企業(yè)風(fēng)險管理制度及案例

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1.目的

1.1旨在闡述***有限公司［以下簡稱“公司”）企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)、政策方針以

及相關(guān)職責(zé)，以建立有效風(fēng)險評估和管理機制，以降低公司運營風(fēng)險，就公司

能夠?qū)崿F(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)向管理層和董事會提供合理保證

2.適用范圍

2.1適用于公司董事會、高級管理層、各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理以及其他員工。

3.定義

3.1企業(yè)風(fēng)險管理：企業(yè)風(fēng)殮管理是由企業(yè)董事會、管理層及其他人員實施，在戰(zhàn)

略制定過程中和整個企業(yè)中予以采用的一個過程，它旨在識別可能會對企業(yè)產(chǎn)

生影響的潛在事件，把風(fēng)險控制在企業(yè)承受能力之內(nèi)，并為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供

合理保證。

3.2具體來講，企業(yè)風(fēng)險管理：

3.2.1是持續(xù)開展、貫穿整個企業(yè)的一種流程；

3.2.2是由企業(yè)內(nèi)各級人員執(zhí)行；

3.2.3在戰(zhàn)略制定中實行；

3.2.4在整個企業(yè)范圍內(nèi)，也就是在企業(yè)每個層面和每個單元中予以實行；包括從

整個公司角度即組合的角度來審視風(fēng)險；

3.2.5旨在識別可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件，把風(fēng)險控制在企業(yè)承受能力之

內(nèi)；

3.2.6能夠為企業(yè)管理層和董事會提供合理保證；

3.2.7目的是實現(xiàn)一個類別或多個分立而交疊的類別中的目標(biāo)一它只是“實現(xiàn)目標(biāo)

的一種手段，其本身并不是目標(biāo)J

4.價值主張

4.1公司借助建立監(jiān)督、控制和規(guī)范等職能手段，來推動公司不斷地提升其在持續(xù)

變化的經(jīng)濟環(huán)境下的風(fēng)殮管理能力。公司的風(fēng)險管理政策從以下三方面來保護

和提升公司的價值：

4.1.1風(fēng)險管理重視建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢

(1)將風(fēng)險管理同經(jīng)營規(guī)劃和戰(zhàn)略制定結(jié)合；

(2)實施更有效的風(fēng)險評估流程；

(3)改善對全公司共同風(fēng)險的管理；

(4)改善資本利用及資源調(diào)配；

(5)確保風(fēng)險承擔(dān)與核心業(yè)務(wù)競爭力相符保護聲譽和品牌形象。

4.1.2優(yōu)化風(fēng)險管理成本

(1)協(xié)調(diào)風(fēng)險偏好與戰(zhàn)略的關(guān)系，確保兩者間匹配；

(2)正確厘定交易固有風(fēng)險的價格；

(3)綜合風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險接收決策；

(4)裁剪冗余活動。

4.1.3幫助管理層改善經(jīng)營業(yè)績

(1)引入系統(tǒng)化的風(fēng)險評估流程，提高管理層對風(fēng)險管理的信心；

(2)深化對影響收益和資本的風(fēng)險的認識；

(3)預(yù)見和溝通績效目標(biāo)中固有的不確定因素；

(4)改善合規(guī)和風(fēng)險應(yīng)對措施；

(5)減少經(jīng)營損失和意外事件；

(6)提高應(yīng)對變革的就緒程度。

5.公司風(fēng)險管理的愿景、使命、目標(biāo)

5.1愿景：

5.1.1在創(chuàng)造市場價值的過程中，通過管理業(yè)務(wù)風(fēng)險，促進創(chuàng)造、優(yōu)化和保護企業(yè)

價值。

5.2使命：

5.2.1探索綜合全面的方法，以預(yù)測、識別、排序、管理和監(jiān)督影響公司業(yè)務(wù)的風(fēng)

險組合。落實有關(guān)的政策、共同流程、能力、責(zé)任、匯報和促成技術(shù)，以便

成功地施行該方法。

5.3目的和目標(biāo)：

5.3.1設(shè)計和施行整體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程，并同公司的戰(zhàn)略管理流程相結(jié)合：

(1)使業(yè)務(wù)風(fēng)險管理同戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程相結(jié)合；

(2)闡明戰(zhàn)略，確保全公司都了解戰(zhàn)略；

(3)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，鼓勵和促進符合戰(zhàn)略的行為；

(4)獎勵有效闡述和管理關(guān)鍵風(fēng)險的行動。

5.3.2明確風(fēng)險管理流程負責(zé)人的責(zé)任，從而正確地了解相關(guān)的角色、職責(zé)和權(quán)利；

5.3.3根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，更新和施行整體業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程,

監(jiān)督各崗工作的落實情況，并按時向主管領(lǐng)導(dǎo)和風(fēng)險管理委員會匯報工作進展

情況.

6.6內(nèi)部審計部門的職責(zé)：評價風(fēng)險管理方法；監(jiān)督風(fēng)險管理活動的實施；評估管

理特定風(fēng)險的基礎(chǔ)設(shè)施的效能，確保做出必要改進以彌合存在的差距。

7.公司風(fēng)險評估

7.1風(fēng)險評估的參與者。

公司風(fēng)險評估的目標(biāo)和被評估的風(fēng)險范圍不同，參與風(fēng)險評估的人員也不同。

7.1.1在公司級層面上，高級管理層應(yīng)該參與評估活動；

7.1.2在某些特殊情況中，對獨特的業(yè)務(wù)風(fēng)險有獨到了解的人也應(yīng)該參與評估工作;

7.1.3在某些情況中，董事會可能也需要參與；

7.1.4在部門級層面上，部門管埋層和關(guān)鍵流程負責(zé)人也應(yīng)該參與評估活動。

7.2公司對固有風(fēng)險的分類

固有風(fēng)險是指在管理層不采取任何措施來改變其發(fā)生可能性或影響的情況下，

原本就存在的風(fēng)險。在風(fēng)險評估的過程中必須要考慮到固有風(fēng)險。公司把固有

風(fēng)險分為以下三類，作為風(fēng)險評估的依據(jù)：

7.2.1環(huán)境風(fēng)險：由于外部力量影響企業(yè)的績效，或者導(dǎo)致企業(yè)的有關(guān)戰(zhàn)略、經(jīng)營、

客戶與供應(yīng)商關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、融資活動等決策落后過時或喪失效能所產(chǎn)生

的風(fēng)險。這些外部力量包括競爭者和監(jiān)管者行動、市場價格變動、技術(shù)創(chuàng)新、

行業(yè)基本因素變化、資本可獲得性以及超過公司直接控制能力的其他因素；

7.2.2流程風(fēng)險：由于內(nèi)部流程沒有實現(xiàn)其支持公司經(jīng)營模式的預(yù)期目標(biāo)所產(chǎn)生的

風(fēng)險。例子包括流程運行不暢、客戶滿意度不高、經(jīng)營業(yè)績低下、企業(yè)價值

逐漸耗蝕等；

7.2.3決策信息風(fēng)險：由于公司決策信息不完整、陳舊失效、不準(zhǔn)確、過時或者與

決策完全不相關(guān)所產(chǎn)生的風(fēng)險。這些風(fēng)險是對賴以進行企業(yè)增值保值決策的

各種信息的可靠性構(gòu)成影響的不確定因素。

7.3公司風(fēng)險評估的方法

7.3.1面試訪談：對利益相關(guān)者進行采訪調(diào)查，以查明潛在的事件，并把伴隨的風(fēng)

險按輕重緩急排序；

7.3.2在線調(diào)查：進行網(wǎng)上調(diào)查，既可以包括事件或風(fēng)險調(diào)查核對清單，也可以包

括開放式問題；

7.3.3書面調(diào)查：紙質(zhì)版書面調(diào)查，既可以包括事件或風(fēng)險調(diào)查核對清單，也可以

包括開放式問題；

7.3.4查閱文件：重新翻閱現(xiàn)有的公開文件、監(jiān)管評論、審計報告、專題研究和其

他材料；

7.3.5專題研討會：由主要的利益相關(guān)者參加的現(xiàn)場或在線專題研討會；

7.3.6目標(biāo)明確的專項審核：專門研究或目標(biāo)明確的分析，以評價有關(guān)特定時間或

預(yù)期擔(dān)憂事件的問題。

8.公司風(fēng)險管理程序

8.1奠定企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)：

8.1.1推行逋用的工作語言：

(1)選擇風(fēng)險管理的組成要素；

(2)采用個性化的風(fēng)險模型；

(3)統(tǒng)一風(fēng)險管理術(shù)語；

(4)編制流程分類圖表；

(5)選擇其他相關(guān)的框架；

(6)增進關(guān)于風(fēng)險及其來源、動因或根源的溝通；

(7)分享高效有序的風(fēng)險信息資源。

8.1.2建立監(jiān)督和治理機制：

(1)制定全面風(fēng)險管理政策；

(2)采用有關(guān)風(fēng)險偏好及風(fēng)險管理方向的自上向下的溝通方法；

(3)設(shè)計董事會主動參與的組織監(jiān)督結(jié)構(gòu)；

(4)建立風(fēng)險管理監(jiān)督委員會及責(zé)任管理；

(5)把風(fēng)險管理整合入管理流程中；

(6)提升業(yè)務(wù)風(fēng)險管理團隊的功能。

8.2構(gòu)建風(fēng)險管理能力：

8.2.1評估風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對措施：

(1)開展穩(wěn)健的企業(yè)風(fēng)險評估，增加對首要風(fēng)險的：解；

(2)對風(fēng)險進行初步識別和排序；

(3)查找某些風(fēng)險動因的來源；

(4)初步量化處理某些選定的風(fēng)險；

(5)清楚闡明應(yīng)發(fā)重大風(fēng)險的相應(yīng)措施；

(6)管理特定風(fēng)險的風(fēng)險應(yīng)對措施；

(7)在特定單位，小規(guī)模試用風(fēng)險評估結(jié)果與風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃流程；

(8)增強對風(fēng)險的敏感度和意識水平。

8.2.2規(guī)劃和運用能力

(1)較深刻地了解和管理首要風(fēng)險能力的現(xiàn)狀，并記錄在案；

(2)選定希望具備的風(fēng)險管理能力，以執(zhí)行選定的風(fēng)險應(yīng)對措施和首要風(fēng)

險政策；

(3)比較風(fēng)險管理能力的現(xiàn)狀和希望達到的水平，進行差距分析；

(4)執(zhí)行既定政策的業(yè)務(wù)流程；

(5)指派風(fēng)險負責(zé)人負責(zé)決定、規(guī)劃和監(jiān)督風(fēng)險應(yīng)對措施，并對后果負責(zé)；

(6)管理層的報告包括有助于進行決策的信息；

(7)充實健全管理報告的方法；

(8)采用可靠的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。

8.2.3持續(xù)地改進能力：

(1)條件發(fā)生變化后，更新評估希望具備的能力；

(2)分階段地進行改進，逐步地消除現(xiàn)有能力同希望達到水平之間的差距;

(3)對照基準(zhǔn)定期地度量風(fēng)險管理能力；

(4)將風(fēng)險管理工作納入核心運營流程；

(5)設(shè)計針對性強的風(fēng)險分擔(dān)和控制活動；

(6)鏟除冗余低能的內(nèi)部控制；

(7)促進全方位互動的知識共享和風(fēng)險管理信息的溝通；

(8)督促員工持續(xù)的學(xué)習(xí)。

9.批準(zhǔn)和修訂

9.1本政策經(jīng)由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、審計委員會、風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險

管理部門經(jīng)理審閱和批準(zhǔn)，并經(jīng)由相同程序進行修訂。

9.2風(fēng)險管理委員會每年對本政策實施情況進行檢查，并依實施檢查情況進行本政

策的更新。

企業(yè)風(fēng)險控制管理制度

第一章總則

第一條為規(guī)范XXXX有限公司（以下簡稱“公司”）的風(fēng)險管理,

建立規(guī)范、有效的風(fēng)險控制體系，提高風(fēng)險防范能力，保證公司安全、

穩(wěn)健運行，提高經(jīng)營管理水平，根據(jù)《公司法》、《會計法》、《企業(yè)內(nèi)

部控制基本規(guī)范》等法律、法規(guī)和規(guī)范性文件的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司

的實際情況，制定本制度。

第二條本制度旨在公司為實現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證：

（一）將風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；

（-）實現(xiàn)公司內(nèi)外部信息溝通的真實、可靠；

（三）確保法律法規(guī)的遵循；

（四）提高公司經(jīng)營的效益及效率；

（五）確保公司建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，

使其不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。

第三條本制度所稱風(fēng)險管理，是指公司圍繞戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)，通

過在管理的各環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，建立健全

風(fēng)險管理體系，為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供保障的過程和方法。

第四條公司風(fēng)險是指未來的不確定性事項可能對公司實現(xiàn)其經(jīng)

營目標(biāo)的影響。

第五條按照公司目標(biāo)的不同對風(fēng)險進行分類，公司風(fēng)險分為：戰(zhàn)

略風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險：沒有制定或制定的戰(zhàn)略決策不正確，影響戰(zhàn)略

目標(biāo)實現(xiàn)的負面因素。

（二）法律風(fēng)險：沒有全面、認真執(zhí)行國家法律、法規(guī)和政策規(guī)

定，影響合規(guī)性目標(biāo)實現(xiàn)的因素。

（三）財務(wù)風(fēng)險：包括財務(wù)報告失真風(fēng)險、資產(chǎn)安全受到威脅風(fēng)

險和舞弊風(fēng)險。

1、財務(wù)報告失真風(fēng)險：沒有完全按照相關(guān)會計準(zhǔn)則、會計制度

的規(guī)定組織會計核算和編制財務(wù)會計報告，沒有按規(guī)定披露相關(guān)信息,

導(dǎo)致財務(wù)會計報告和信息披露不完整、不準(zhǔn)確、不及時。

2、資產(chǎn)安全受到威脅風(fēng)險：沒有建立或?qū)嵤┫嚓P(guān)資產(chǎn)管理制度，

導(dǎo)致公司的資產(chǎn)如設(shè)備、存貨、有價證券和其他資產(chǎn)的使用價值和變

現(xiàn)能力的降低或消失。

3、舞弊風(fēng)險：以故意的行為獲得不公平或非正當(dāng)?shù)氖找妗?/p>

（四）經(jīng)營風(fēng)險：經(jīng)營決策的不當(dāng)，妨礙或影響經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的

因素，包括但不限于：

1、生產(chǎn)環(huán)節(jié)：包括擬定生產(chǎn)計劃、開出用料清單、儲存原材料、

投入生產(chǎn)、計算存貨生產(chǎn)成本、計算銷貨成本、質(zhì)量控制等。

2、采購及付款環(huán)節(jié)：包括采購申請、處理采購單、驗收貨物、

填寫驗收報告或處理退貨、記錄應(yīng)付帳款、核準(zhǔn)付款等。

3、銷貨及收款環(huán)節(jié)：包括處理訂單、信用管理、運送貨物、開

出銷貨發(fā)票、確認收入及應(yīng)收賬款等。

4、固定資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)：包括固定資產(chǎn)的自建、購置、處置、維

護、保管與記錄等。

5、貨幣資金管理環(huán)節(jié)：包括貨幣資金的入賬、劃出、記錄、報

告、出納和財務(wù)人員的授權(quán)等。

6、關(guān)聯(lián)交易環(huán)節(jié)：包括關(guān)聯(lián)方的界定，關(guān)聯(lián)交易的定價、授權(quán)、

執(zhí)行、報告和記錄等。

7、擔(dān)保和融資環(huán)節(jié)：包括借款、擔(dān)保、承兌、租賃、發(fā)行新股、

發(fā)行債券等的授權(quán)、執(zhí)行與記錄等。

8、投資環(huán)節(jié)：包括投資有價證券、股權(quán)、不動產(chǎn)、經(jīng)營性資產(chǎn)、

金融衍生品及其他長、短投資期、托理財，募集資金使用的決策、執(zhí)

行、保管與記錄等。

9、人事管理環(huán)節(jié)：包括雇傭、簽訂聘用合同、培訓(xùn)、辭退、計算

薪金、計算個人所得稅及各項代扣款、薪資記錄、薪資支付、考勤及

考核等。

第六條按照風(fēng)險的影響程度，風(fēng)險分為低、中、高風(fēng)險。

第二章風(fēng)險管理組織體系及職責(zé)分工

第七條公司風(fēng)險管理的組織體系由公司董事會（下設(shè)風(fēng)險管理委

員會）及各職能部門的風(fēng)險職能崗位構(gòu)成。

第八條公司各職能部門為風(fēng)險管理第一道防線；董事會及股東大

風(fēng)為風(fēng)險管理委員會及監(jiān)視會為風(fēng)險管理第二道防線。

第九條公司各職能部門在風(fēng)險控制管理方面的主要職責(zé)：

（一）公司各職能部門按照公司風(fēng)險管理委員會制定的風(fēng)險評估

的總體方案，根據(jù)業(yè)務(wù)分工，配合內(nèi)控組織，識別、分析相關(guān)業(yè)務(wù)流

程的風(fēng)險，確定風(fēng)險反應(yīng)方案;

（二）根據(jù)識別的風(fēng)險和確定的風(fēng)險反應(yīng)方案，按照公司確定的

控制設(shè)計方法和描述工具，設(shè)計并記錄相關(guān)控制，根據(jù)風(fēng)險管理的要

求，修改完善控制設(shè)計。包括：建立控制管理制度，按照規(guī)定的方法

和工具描述業(yè)務(wù)流程，編制風(fēng)險控制文檔和程序文件等；

（三）組織控制制度的實施，監(jiān)督控制制度的實施情況，發(fā)現(xiàn)、

收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改進意見并予以實施。對于重大

缺陷和實質(zhì)性漏洞，應(yīng)向公司領(lǐng)導(dǎo)及董事會反饋情況，以便公司監(jiān)控

內(nèi)部控制體系的運行情況；

（四）配合內(nèi)控組織等部門對控制失效造成重大損失或不良影響

的事件進行調(diào)查、處理。

第十條公司董事會負責(zé)推動公司風(fēng)險管理體系的建設(shè)，并監(jiān)督起

實施的有效性；監(jiān)事會和風(fēng)險管理委員會負責(zé)建立公司風(fēng)險管理體系、

制度和流程等日常管理工作。

第十一條公司各職能部門負責(zé)人為風(fēng)險控制的第一負責(zé)人，履行

風(fēng)險控制職能執(zhí)行具體的風(fēng)險管理制度。建立部門內(nèi)權(quán)責(zé)明確、相互

制衡的崗位職責(zé)和部門內(nèi)全面、合理的風(fēng)險控制制度，并針對業(yè)務(wù)主

要風(fēng)險環(huán)節(jié)制定業(yè)務(wù)操作流程。

第三章風(fēng)險管理目標(biāo)和基本流程

第十二條公司風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是：通過風(fēng)險確認與識別程序,

預(yù)先發(fā)現(xiàn)風(fēng)險征兆，提前采取必要的預(yù)控措施，已達到規(guī)避風(fēng)險，減

少損失的目標(biāo)，對于已發(fā)生的風(fēng)險，首先通過已有的控制措施予以控

制，進而采取補償措施進行控制，把風(fēng)險損失降低到最小限度。

第十三條公司風(fēng)險管理基本流程主要包括：

（一）風(fēng)險管理策略的制度與實施；

（二）風(fēng)險評估；

（三）風(fēng)險監(jiān)控報告與預(yù)警；

（四）風(fēng)險與危機的處理；

（五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。

第四章風(fēng)險管理策略的制定與實施

第十四條風(fēng)險管理策略是指，公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及董事會制度

的公司發(fā)展戰(zhàn)略所確定的公司管理總體方針。

第十五條風(fēng)險管理策略由風(fēng)險管理委員會制定，經(jīng)董事會評估后

確定。

第十六條現(xiàn)有風(fēng)險管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如

因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化爾受到嚴重影響，應(yīng)及時進行修訂和調(diào)整。

第十七條公司在實施風(fēng)險管理策略的過程中，建立和不斷完善授

權(quán)體系，公司所有部門必須在公司授權(quán)范圍內(nèi)開展工作。在各項規(guī)章

制度中要明確報告路線和程序，使風(fēng)險信息能夠及時傳遞到相關(guān)的部

門和公司領(lǐng)導(dǎo)。

第十八條公司各職能部門可以根據(jù)本辦法，針對本部門業(yè)務(wù)的特

點，制定本部門業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理實施細則，納入公司管理制度體系。

第五章風(fēng)險評估

第十九條風(fēng)險評估是指根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，對公司所面

臨的風(fēng)險進行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險對策。

第二十條公司風(fēng)險評估主要經(jīng)過確立風(fēng)險管理理念和風(fēng)險接受

程度、目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險對策等六個基本程序來

進行。

第二十一條確立公司風(fēng)險管理理念和風(fēng)險接受程度是公司進行

風(fēng)險評估的基礎(chǔ)。

（一）公司風(fēng)險管理理念是公司如何認知整個經(jīng)營過程（從戰(zhàn)略

制度和實施到公司日常活動）中的風(fēng)險為特征的公司共有的信念和態(tài)

度。公司實行穩(wěn)健的風(fēng)險管理理念，對于高風(fēng)險投資項目采取謹慎介

入的態(tài)度。

（二）風(fēng)險接受程度是指公司在追求目標(biāo)實現(xiàn)過程中愿意接受

的風(fēng)險程度O一般來講，公司可將風(fēng)險接受程度分為三類:“高”、“中”

或“低二

高風(fēng)險是指影響金額達到公司資產(chǎn)總額30%以上或公司主營業(yè)

務(wù)收入30%以上；中風(fēng)險是指影響金額達到公司資產(chǎn)總額10%以上

不足30%或公司主營業(yè)務(wù)收入10%以上不足30%；低風(fēng)險是指影響

金額達到公司資產(chǎn)總額10%以下或公司主營業(yè)務(wù)收入10%以下。

公司從定性角度考慮風(fēng)險接受程度，整體上講，公司把風(fēng)險接受

程度確定為“低”類，即公司在經(jīng)營管理過程中，采取謹慎的風(fēng)險管

理態(tài)度，可以接受較低程度的風(fēng)險發(fā)生。公司的風(fēng)險接受程度選擇也

與公司的風(fēng)險管理理念保持一致。

第二十二條目標(biāo)制定是風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險對策的前提。

公司必須首先制定目標(biāo)，在此之后，才能識別和評估影響目標(biāo)實現(xiàn)的

風(fēng)險并且采取必要的行動對這些風(fēng)險實時控制。公司目標(biāo)包括戰(zhàn)略R

標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)和財務(wù)報告目標(biāo)四個方面。目標(biāo)確定必須

符合國家的法律法規(guī)和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃。

第二十三條風(fēng)險識別就是識別可能阻礙實現(xiàn)公司目標(biāo)、阻礙公司

創(chuàng)造價值或侵蝕現(xiàn)有價值的因素。公司可以采取問卷調(diào)查、小組討論、

專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、訪談法等識別風(fēng)險。

公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，以便

確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度。

（一）公司識別內(nèi)部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素:

1、董事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任

能力等人力資源因素。

2、組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素。

3、研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素。

4、財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素。

5、營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。

6、其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。

（二）公司識別外部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素：

1、經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟

因素。

2、法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。

3、安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社

會因素。

4、技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素。

5、自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。

6、其他有關(guān)外部風(fēng)險因素。

第二十四條風(fēng)險分析主要從風(fēng)險發(fā)生的可能性和對公司目標(biāo)的

影響程度兩個角度，對識別的風(fēng)險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和

優(yōu)先控制的風(fēng)險。

公司進行風(fēng)險分析，應(yīng)當(dāng)充分吸收專業(yè)人員，組成風(fēng)險分析團隊,

按照嚴格規(guī)范的程序開展工作，以確保風(fēng)險分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。

風(fēng)險分析方法一般采用定性和定量方法組合而成。在風(fēng)險分析不

適宜采取定量分析的情況下，或者用于定量分析所需要的足夠可信的

數(shù)據(jù)無法獲得，或者獲取成本很高時，公司通常使用定性分析法。公

司對風(fēng)險進行分析，確認哪些風(fēng)險應(yīng)當(dāng)引起重視、?哪些風(fēng)險予以一般

關(guān)注，對于需要重視的風(fēng)險，再進一步劃分，分別確認為“重要風(fēng)險”

與“一般風(fēng)險”，從而為風(fēng)險對策奠定基礎(chǔ)。風(fēng)險的重要程度的判斷

主要根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度來確定：

（一）如果風(fēng)險發(fā)生的可能性屬于“極小可能發(fā)生”的，該風(fēng)險

就可不被關(guān)注；

（二）如果風(fēng)險發(fā)生的可能性高于或等于“可能發(fā)生”，且風(fēng)險

的影響程度小，就將該類風(fēng)險確定為一般風(fēng)險；

（三）如果風(fēng)險發(fā)生的可能性等于或高于“風(fēng)險可能發(fā)生”，且

風(fēng)險的影響程度大，就將該類風(fēng)險確定為重要風(fēng)險。

第二十五條風(fēng)險對策。公司應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險

發(fā)生的原因以及承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，選擇風(fēng)險應(yīng)對方案：規(guī)避

風(fēng)險、接受風(fēng)險、減少風(fēng)險或分擔(dān)風(fēng)險。

（一）規(guī)避風(fēng)險：指公司對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或

者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免或減輕損失的對策。

（二）減少風(fēng)險：指公司在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)?/p>

控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的對

策。

（三）分擔(dān)風(fēng)險：指公司準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購

買保險等方式或適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的對

策。

（四）接受風(fēng)險：指公司對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本

效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。

第二十六條公司在確定具體的風(fēng)險應(yīng)對方案時，應(yīng)考慮以下因素:

1、風(fēng)險應(yīng)對方案對風(fēng)險可能性和風(fēng)險程度的影響，風(fēng)險應(yīng)對方

案是否與公司的風(fēng)險容忍度一致；

2、對方案的成本與收益比較；

3、對方案中可能的機遇與相關(guān)的風(fēng)險進行比較；

4、充分考慮多種風(fēng)險應(yīng)對方案的組合；

5、合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、公司管理層及其他高級管理人員、

關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個人風(fēng)險偏

好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失;

6、結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相

關(guān)的信息，進行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。

第六章風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警

第二十七條公司通過有效的溝通和反饋，使公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門

及時了解公司業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的風(fēng)險狀況，相應(yīng)調(diào)整風(fēng)險管理政策和管理

措施。

第二十八條風(fēng)險管理委員會對公司的經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略方案的實施

進行實施監(jiān)控，對各類信息記錄、匯總、分析、處理，并保留風(fēng)險管

理記錄。各部門或崗位向內(nèi)審機構(gòu)報送本部門業(yè)務(wù)風(fēng)險情況。

第二十九條公司各職能部門每年對業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的公司風(fēng)險的控

制水平進行一次書面分析和評估，風(fēng)險管理委員會負責(zé)總風(fēng)險評估報

告，上報公司董事會。

第三十條公司制定合理、有效的內(nèi)控措施，包括以下內(nèi)容：

（一）建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。對內(nèi)控所涉及的各崗位明確規(guī)定

授權(quán)的對象、條件、范圍和額度等，任何組織和個人不得超越授權(quán)做

出風(fēng)險性決定；

（二）建立內(nèi)控報告制度。明確規(guī)定報告人與接受報告人，報告

的時間、內(nèi)容、頻率、傳遞路線、負責(zé)處理報告的部門和人員等；

（三）建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。對內(nèi)控所涉及的重要事項，明確規(guī)定

批準(zhǔn)的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權(quán)批準(zhǔn)的部門和人

員及其相應(yīng)責(zé)任；

（四）建立內(nèi)控責(zé)任制度。按照權(quán)利。義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，

明確規(guī)定各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位、崗位、人員應(yīng)負的責(zé)任和獎懲制度；

（五）建立內(nèi)控審計檢查制度。結(jié)合內(nèi)控的相關(guān)要求、方法、標(biāo)

準(zhǔn)與流程，明確規(guī)定審計檢查的對象、內(nèi)容、方式和負責(zé)審計檢查的

部門等；

（六）建立內(nèi)控考核評價制度。具備條件的公司應(yīng)把各業(yè)務(wù)單位

風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤；

（七）建立重大風(fēng)險預(yù)警制度和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制。明確風(fēng)

險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對可能發(fā)生的重大事件或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明

確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理；

（八）建立健全公司法律顧問制度。大力加強公司法律風(fēng)險防范

機制建設(shè)，形成由公司決策層主導(dǎo)、公司法律事務(wù)部牽頭提供業(yè)務(wù)保

障、全體員工共同參與的法律風(fēng)險責(zé)任體系。完善公司重大法律糾紛

案件的備案管理制度；

（九）建立重要崗位權(quán)利制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離。

主要包括：授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等

職責(zé)。對內(nèi)控所涉及的重要崗位可設(shè)置一崗雙人、雙職、雙責(zé)，相互

制約；明確該崗位的上級部門或人員對其應(yīng)采取的監(jiān)督措施和應(yīng)負的

監(jiān)督責(zé)任；該崗位作為內(nèi)部審計的重點等。

第三十一條公司相關(guān)部門建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，以發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對可能

出現(xiàn)的風(fēng)險：

（-）建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。公司及各分支機構(gòu)的財務(wù)部門，通過

設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，對可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危

機實現(xiàn)進行預(yù)測預(yù)報。

（二）建立經(jīng)營管理預(yù)警系統(tǒng)。公司及各分支機構(gòu)的經(jīng)營管理人

員，根據(jù)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)特有的性質(zhì)來設(shè)計不同的風(fēng)險控制機制，徹底

掌握風(fēng)險的來源和可能發(fā)生的影響。

（三）建立健全的風(fēng)險信息報告系統(tǒng)。各部門、分支機構(gòu)，有責(zé)

任及時、無保留地向公司內(nèi)審部門報告有關(guān)風(fēng)險的真實信息。

第七章風(fēng)險處理

第三十二條公司建立靈敏高效的風(fēng)險處理和應(yīng)急管理機制，以降

低風(fēng)險損失。對新出現(xiàn)的、缺乏風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案的重大風(fēng)險，風(fēng)險管理

委員會應(yīng)立即與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)，組織人員研究制定風(fēng)險應(yīng)對方案,

并報公司董事會審批后實施。

第三十三條當(dāng)風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險單位負責(zé)人必須立即向公司風(fēng)

險管理委員會報告。

第三十四條風(fēng)險管理委員會收到風(fēng)險報告后，及時對風(fēng)險進行初

步的判斷，確定是屬于一般性內(nèi)部風(fēng)險，還是對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動

和內(nèi)部管理造成強大壓力和負面影響的企業(yè)危機。對一般性風(fēng)險，責(zé)

成單位負責(zé)人或有關(guān)人員負責(zé)組織處理；對企業(yè)危機，必須按照風(fēng)險

危機程序處理。

第三十五條企業(yè)危機處理程序

（-）成立危機處理機構(gòu)。危機發(fā)生后，公司應(yīng)在第一時間成立

危機處理小組，該小組由公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任組長。小組成員至

少包括：發(fā)生危機單位的第一負責(zé)人、風(fēng)險管理委員會有關(guān)人員、公

司相關(guān)職能部門負責(zé)人及其他相關(guān)人員。公司董事會授權(quán)危機處理小

組為處理危機事件的最高權(quán)力機構(gòu)和協(xié)調(diào)機構(gòu)，有權(quán)調(diào)動公司可用資

源，有權(quán)獨立代表公司作出聲明、承諾或妥協(xié)。

（二）制定危機處理計劃危機處理小組根據(jù)現(xiàn)有的資料和情報,

以及企業(yè)擁有或可支配的資源來制定危機處理計劃。計劃必須體現(xiàn)出

危機處理目標(biāo)、程序、組織、人員及分工、后勤保障、行動時間表以

及各個階段要實現(xiàn)的目標(biāo)，同時還包括社會資源的調(diào)動和支配、費用

控制和實施責(zé)任人及其目標(biāo)。計劃制定完成并獲通過后，立即開始進

行物質(zhì)資源調(diào)配和準(zhǔn)備，展開全面的危機處理行動。

（三）危機處理

1、對于尚未造成社會影響的事件，在對危機事件進行詳細的調(diào)

查了解和核實的基礎(chǔ)上，根據(jù)法律和公理，果斷做出處理決定，以避

免事態(tài)的進一步惡化。

2、對于已造成社會影響的事件，應(yīng)保持與社會各方的良好溝通,

及時披露事實真相，以有助于對事件作出客觀公正的報道和評價。

3、在處理過程中，應(yīng)處理好與危機事件對方當(dāng)事人的關(guān)系，及

時安撫，避免出現(xiàn)糾紛。

4、在事件處理的全過程，危機處理小組均應(yīng)與當(dāng)?shù)卣?、監(jiān)管

機構(gòu)保持緊密聯(lián)系，及時通報事件進展。

（四）教訓(xùn)總結(jié)與責(zé)任認定

危機事件處理完成后，危機處理小組應(yīng)及時向公司董事會提交總

結(jié)報告，如實反應(yīng)時間的其因、發(fā)生過程、處理方法和結(jié)果、責(zé)任認

定、反應(yīng)的問題等，并提出整改建議或意見，以避免新的風(fēng)險和危機

發(fā)生。

第三十六條對因決策失誤、管理失職、行為失當(dāng)?shù)仍蛑率构?/p>

出現(xiàn)風(fēng)險和危機，并造成有形或無形損失的責(zé)任人及單位負責(zé)人，公

司將追究其直接責(zé)任或領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

第八章風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進

第三十七條公司建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下

級、各部門和子公司的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、

準(zhǔn)確、完整，為風(fēng)險管理監(jiān)督與改進奠定基礎(chǔ)。

第三十八條公司各有關(guān)部門定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢

驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查報告報送公司內(nèi)審部門備案。

第三十九條公司風(fēng)險管理委員會定期或不定期對各有關(guān)部門能

否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價，并將

監(jiān)督評價報告上報董事會。

第九章附則

第四十條本制度由公司董事會授權(quán)內(nèi)審部門負責(zé)解釋。

第四十一條本制度自董事會通過之日起執(zhí)行。

XXXXX有限公司

XX年X月X日

XXXXXXX公司

20XX年全面風(fēng)險管理工作方案

根據(jù)自治區(qū)國資委關(guān)于《加強全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意見》（桂國資委

[20XX]X號）精神，為進一步貫徹落實集團公司《關(guān)于印發(fā)集團公司20XX年全

面風(fēng)險管理工作方案的通知》（桂建集團法字[2010]1號）要求，切實提高公司全

面風(fēng)險管理水平，促進企業(yè)依法、健康、持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際，制定公司

20XX年全面風(fēng)險管理工作方案。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，以建立健全風(fēng)險防控體

系為核心，推行全面風(fēng)險管理為重點，在經(jīng)營和管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重要領(lǐng)域加強

風(fēng)險防控，形成有效的風(fēng)險防控體系，不斷提高公司風(fēng)險管理水平，確保公司依

法、健康、快速、有序地發(fā)展。

二、工作目標(biāo)

本年度全面風(fēng)險管理的目標(biāo)是：在公司和分公司建立、健全風(fēng)險管理制度,

逐步形成有效的風(fēng)險管理防范機制，設(shè)置風(fēng)險管理機構(gòu)，明確公司各單位、各部

門、各崗位的風(fēng)險管理職責(zé)與范圍，培育良好的風(fēng)險意識，提高風(fēng)險防控能力，

確保企業(yè)經(jīng)營和管理行為符合國家法律、法規(guī)和政策要求，確保企業(yè)風(fēng)險可防、

可控、可承受，確保公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能全面、充分實現(xiàn)。

三、工作原則

（一）合法性原則。依法依規(guī)辦事，即企業(yè)經(jīng)營決策、經(jīng)營活動與管理行為

不僅要符合法律、法規(guī)、國家政策及規(guī)定，也要符合集團管理規(guī)定和公司的相關(guān)

管理規(guī)定。

（二）全面性原則。企業(yè)的風(fēng)險管理應(yīng)形成全部門覆蓋、全流程控制，全員

參與的格局。企業(yè)風(fēng)險管理的范圍涉及到公司各單位、各部門、各項目部，貫穿

于各個控制流程。同時，企業(yè)風(fēng)險管理也需要公司全體員工的積極參與。

（三）動態(tài)性原則。公司應(yīng)根據(jù)自身面臨的內(nèi)部環(huán)境、外環(huán)境等風(fēng)險因素的

變化，適時、適勢地對企業(yè)風(fēng)險進行定期評估、分析?，并及時地調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對方

案。

（四）相互配合原則。風(fēng)險管理貫穿于公司決策和經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，而

且有些風(fēng)險在公司各環(huán)節(jié)中存在相互重疊和轉(zhuǎn)換的情形。公司各單位、各職能部

門只有加強協(xié)調(diào)配合，多管齊下，標(biāo)本兼治，才能妥善應(yīng)對、化解公司所面臨的

風(fēng)險。

（五）結(jié)合實際原則。全面風(fēng)險管理工作應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目

標(biāo)、社會發(fā)展環(huán)境等因素，制訂符合自身客觀實際的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃

和工作方案。

四、實施步驟與時間安排

本年度全面風(fēng)險管理工作主要分三個階段進行，具體如下：

(一)預(yù)備階段(4月20日一5月20日)

1.成立全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組

全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，關(guān)系到公司的生存與發(fā)展，而且有

的風(fēng)險是橫跨多個單位。因而，建立全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司各單位、各

部門全面開展風(fēng)險管理進行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)與指導(dǎo)就顯得尤為必要。遵照集團公

司”領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)”的要求，公司成立了全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)

小組，領(lǐng)導(dǎo)小組成員名單如下：

組長：XXXX

副組長：XXXXXXX

成員：XXXXXXXXXXX

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在公司法律事務(wù)處，辦公室主任由公司部門

XXX兼任。

2.落實組織分工

科學(xué)、完善的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)有賴于公司各單位、各部門通力協(xié)作、

具體落實。在遵循分工明確的原則下，根據(jù)各部門的職能、權(quán)責(zé)和企業(yè)實際情況，

公司明確了所屬職能部門在全面風(fēng)險管理方案制訂中的如下分工，各職能部門主

要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)組織、落實本部門的風(fēng)險管理工作：

(1)公司董事會負責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等重大事項決策的風(fēng)險管理；

(2)總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)重大經(jīng)營決策的風(fēng)險管理；

(3)辦公室負責(zé)企'也日常辦公事務(wù)的風(fēng)險管理：

(4)財務(wù)處負責(zé)企業(yè)投資、資金和財務(wù)的風(fēng)險管理；

(5)經(jīng)營處負責(zé)企業(yè)的市場風(fēng)險管理；

(6)工程管理處負責(zé)工程運營中的風(fēng)險管理；

(7)質(zhì)量安全處負責(zé)工程質(zhì)量與安全中的風(fēng)險管理；

(8)審計處負責(zé)企業(yè)審計事務(wù)的風(fēng)險管理；

(9)法律事務(wù)處負責(zé)企業(yè)法律事務(wù)的風(fēng)險管理；

(10)勞動人事處負責(zé)人力資源的風(fēng)險管理；

(11)黨群工作處和工會負責(zé)企業(yè)文化的風(fēng)險管理。

3.組織動員

全面風(fēng)險管理涉及到公司各單位、各部門、各項目部的全體員工，全體員工

的參與程度與風(fēng)險意識的高低很大程度上關(guān)系到全面風(fēng)險管理工作的成敗。通過

多層次的組織動員，宣傳、培育企業(yè)風(fēng)險管理文化，為全面開展風(fēng)險管理奠定基

礎(chǔ)。

（1）公司風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組通過文件、會議、調(diào)研等形式提高公司各職能

部門負責(zé)人、各分公司負責(zé)人的風(fēng)險管理意識和水平；

（2）公司各職能部門負責(zé)人、各分公司負責(zé)人負責(zé)組織本部門、本單位人

員通過集體討論、學(xué)習(xí)、調(diào)查等形式營造風(fēng)險管理氛圍，培育風(fēng)險管理文化；

（3）項目部通過宣傳、教育、調(diào)查等方式動員工地一線員工參與到全面風(fēng)

險管理進程中來。

此外，公司勞動人事處、黨群工作處、工會也應(yīng)充分發(fā)揮部門的職能作用，

通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、刊物、墻報等形式倡導(dǎo)風(fēng)險管理文化。

（二）實施階段（5月20日一12月20日）

1.調(diào)杳風(fēng)險現(xiàn)狀

本階段公司各職能部門和分公司要對所屬工作范圍的風(fēng)險進行排查、摸底，

理清其風(fēng)險來源、風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險種類、風(fēng)險性質(zhì)、風(fēng)險影響、風(fēng)險處理

方式、風(fēng)險責(zé)任人等情況。各職能部門、各分公司可通過學(xué)習(xí)、討論、問卷調(diào)查、

流程檢查、案例分析等形式對公司風(fēng)險現(xiàn)狀進行梳理，列出風(fēng)險清單。然后，在

此基礎(chǔ)上根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)與特點對公司風(fēng)險進行初步分析、評估，在此基礎(chǔ)上作

出初步診斷，并匯報到風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

2.建設(shè)風(fēng)險管理制度

（1）公司內(nèi)部制度建設(shè)

公司各職能部門圍繞上述組織分工中的職責(zé)要求，在排查、摸底本部門風(fēng)險

的基礎(chǔ)上，組織、落實本職能部門的風(fēng)險管理制度建設(shè)。明確本部門各崗位職責(zé)

制度，規(guī)范工作流程制度，健全文件登記與管理制度，建立風(fēng)險聾記制度等：各

分公司應(yīng)根據(jù)自身實際，參照本方案指導(dǎo)所屬部門制定自己的風(fēng)險管理制度，健

全公司內(nèi)部管理。

（2）重大、突發(fā)風(fēng)險管理制度建設(shè)

質(zhì)量安全處負責(zé)編制有關(guān)重大質(zhì)量安全、突發(fā)質(zhì)量安全事故方面的風(fēng)險預(yù)置

方案、應(yīng)急預(yù)案；公司辦公室負責(zé)重大、突發(fā)風(fēng)險事故發(fā)言人制度建設(shè)。

（3）學(xué)習(xí)制度建設(shè)

一是編制風(fēng)險管理手冊，通過員工自學(xué)、公司組織等方式推廣、普及風(fēng)險管

理知識，增加員工的風(fēng)險防控意識，提高風(fēng)險管理人員的風(fēng)險管理能力和水平，

從而使企業(yè)全面風(fēng)險管理工作能更好地得以開展。

二是加強企業(yè)全員風(fēng)險教育培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作，倡導(dǎo)全面的風(fēng)險管理文化氛圍,

提高全員的風(fēng)險意識，把企業(yè)全面風(fēng)險管理的理念深深地融入到企業(yè)管理文化之

中。

3.建立風(fēng)險決策制度

公司各職能部門和分公司應(yīng)建立風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處置的完整機制。

確保公司各部門的風(fēng)險決策科學(xué)、有效，確保公司風(fēng)險可控、可防、可承受。

（1）風(fēng)險識別

風(fēng)險識別內(nèi)容主要有三類：一是業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)或工程分布、機構(gòu)設(shè)置、職

責(zé)分工的情況；二是違法、違規(guī)、違章、違約、違反公司制度和規(guī)定情況；三是

是否有執(zhí)行力及執(zhí)行的效率情況。

風(fēng)險識別的方法主要有：對流程、崗位、案例等自查分析、問卷調(diào)查、人員

訪談、內(nèi)部監(jiān)督、外部監(jiān)督、上級檢查等。

（2）風(fēng)險分析

風(fēng)險分析主要是對潛在的或己識別的風(fēng)險進行定性和定量分析，即通過對風(fēng)

險的性質(zhì)、風(fēng)險種類、風(fēng)險大小、風(fēng)險概率、風(fēng)險損失、風(fēng)險的成因等所作的系

統(tǒng)分析和評估。

（3）風(fēng)險處置

風(fēng)險處置主要是指企業(yè)交所面臨的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險的特點，結(jié)合企業(yè)自身實

際情況，為符合公司整體利益而采取的具體應(yīng)對措施。常見的風(fēng)險處置措施有規(guī)

避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、降低風(fēng)險、分散風(fēng)險、接受風(fēng)險等。

4.健全風(fēng)險管理體系

（1）風(fēng)險管理層次。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險的層次的不同，可將公司全面風(fēng)險管理

相應(yīng)地分為三個層面：全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組,各職能部門負責(zé)人和分公司經(jīng)理,

職能部門辦事人員和項目部作業(yè)人員。全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組全面負責(zé)公司的風(fēng)

險管理工作，組織、指導(dǎo)公司各職能部門和各分公司開展風(fēng)險管理工作：各職能

部門負責(zé)人和分公司經(jīng)理具體組織、落實本部門、本單位的風(fēng)險管理工作；公司

各職能部門辦事人員和項目部作業(yè)人員積極參與本部門、本項目部的風(fēng)險管理工

作，全面貫徹落實公司有關(guān)風(fēng)險管理的有關(guān)要求和精神。

（2）風(fēng)險報告體系。公司各職能部門辦事人員和項目部作業(yè)人員對于所發(fā)

現(xiàn)的重大風(fēng)險、緊急風(fēng)險除應(yīng)及時地報告給現(xiàn)場管理人員，部門負責(zé)人外，可越

級直接報告風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長或其他成員；對于緊急風(fēng)險不管是否屬于本職

崗位的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)者均可采取必要的救護措施，事后再向相關(guān)部門匯報；對于日

常一般風(fēng)險,發(fā)現(xiàn)者應(yīng)向直屬上級領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)歸口單位匯報;對于日常輕微風(fēng)險,

依職權(quán)可自行處理，事后做好記錄，每月末向本部門匯總。

5.運行與改進

對全面風(fēng)險管理體系的運行狀態(tài)通過問卷調(diào)查、座談、會議等方式收集反饋

信息，必要時可請外面專業(yè)的企業(yè)管理咨詢機構(gòu)對公司的全面風(fēng)險管理體系進行

評估，出具咨詢意見。通過上述監(jiān)控信息的反饋，適時對風(fēng)險管理系統(tǒng)進行必要

的調(diào)整，從而不斷提高企業(yè)的風(fēng)險管理水平。

（三）總結(jié)階段（12月20日一12月31日）

本階段是企業(yè)全面風(fēng)險管理總結(jié)階段，對本年度風(fēng)險管理建立、運行與落實

情況進行風(fēng)險總結(jié)，向集團提交2010年全面風(fēng)險管理工作年度總結(jié)報告。

企業(yè)全面風(fēng)險管理工作是一項系統(tǒng)工程，公司各職能部門和各分公司、各級

工作人員應(yīng)認真貫徹執(zhí)行自治區(qū)國資委和集團公司有關(guān)風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意

見，進一步統(tǒng)一思想，提高認識，狠抓落實，嚴格按照工作方案的實施步驟和時

間安排，明確分工，落實責(zé)任，指派專人負責(zé)各職能部門、各分公司的風(fēng)險管理

制訂工作，確保全面風(fēng)險管理工作方案能夠穩(wěn)步推進，真正落到實處，實現(xiàn)企業(yè)

穩(wěn)定健康發(fā)展。

XXXX公司

XX年XX月X日

案例1?摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途

風(fēng)險類型：戰(zhàn)略風(fēng)險

典型企業(yè)：摩托羅拉

摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司

之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩

個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理

器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開

創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在

各個領(lǐng)域中找不到對手。

但是這樣一家有著炮赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被

諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉

可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當(dāng)季報也顯示，2008年

第一季度全球手機銷量下降39%,手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加

了80%o

敗于“鉞星計劃”

為了奪得對世界移動通信市場的主動權(quán)，并實現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機通信，以摩

托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)

一一錦星。

缽星系統(tǒng)技術(shù)上的先進性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。鉞星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通

過星際鏈路直接傳送信息，這使得鉞星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰

造成了系統(tǒng)風(fēng)險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整人衛(wèi)星系統(tǒng)的維護費一

年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認鉞星的高科技含量，但用66顆富技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀末科技童話在商

用之初卻將自己定位在了“貴族科技二鉞星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話

費用，它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了I萬用戶，這使得鉞星公司前兩個季度的虧損

即達10億美元。盡管鉞星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

營銷戰(zhàn)略失誤

——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。不考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依旗V3一個機型。沒有

人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤提高了

102%,手機發(fā)貨量增長40%,摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更

讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。-然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。

賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年,

而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、

娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅

推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

一價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不

得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“（價格）跳水冠軍:以

V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領(lǐng)消費群，再到2000

多元的普通時尚消費群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接

受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

一推廣沒有突出賣點的產(chǎn)品。手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日

益飄忽不定。消費者對手機的要求己經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關(guān)

注手機的配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本K應(yīng)在技術(shù)方面讓消費

者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，

摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出

V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹

不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典

的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其

是對于那些換機用戶。

組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要

摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)

月預(yù)測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費者需求

是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為

中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責(zé)收矣消費者需求的信息，

但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花

費大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一

直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生

產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機終端

兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)二

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)'，外界環(huán)

境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！?/p>

濫用福利

當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合

時宜。

據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代

表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業(yè)相

比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中

國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

案例2-三鹿集團敗于管理失控

風(fēng)險類型：運營風(fēng)險

代表企業(yè)：三鹿集團

2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團股份有限公司

破產(chǎn)案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團于2008年9

月12日全面停產(chǎn)。截止2008年10月31日財務(wù)審計和資產(chǎn)評估,三鹿集團資產(chǎn)總額為15.61

億元，總負債17.62億元，凈資產(chǎn)-2.01億元，12月19日三鹿集團又借款9.02億元付給全

國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。目前，三鹿集團凈資產(chǎn)為-11.03億元（不包

括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用），已經(jīng)嚴重資不抵債。

至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，價值高達149.07億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。

反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚冢胺只是個導(dǎo)火索，而事件

背后的運營風(fēng)險管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

醉心于規(guī)模擴張，

高層管理人員風(fēng)險意識淡薄

對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴張，就要實現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿

在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企

業(yè)低。

對于奶源質(zhì)量的要求，乳制品行業(yè)一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質(zhì)量要求較高，UHT奶

次之，奶粉對奶源質(zhì)量要求較低，冰激淋等產(chǎn)品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不

足為奇。

另外，三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡

管三鹿的銷售額從2005年的74.53億元激增到2007年的103億元，但是三鹿從未將公司與

上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質(zhì)量。

河北省一位退休高層領(lǐng)導(dǎo)如此評價田文華:“隨著企業(yè)的快速擴張，日文華頭腦開始發(fā)熱，

出事就出在管理上「

企業(yè)快速增長，

管理存在巨大風(fēng)險

作為與人們生活飲食息息相關(guān)的乳制品企業(yè)，本應(yīng)加強奶源建設(shè)，充分保證原奶質(zhì)量，然

而在實際執(zhí)行中，三鹿仍將大部分資源聚焦到了保證原奶供應(yīng)上。

三鹿集團“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式在執(zhí)行中存在重大風(fēng)險。乳業(yè)在原奶及原料的采購

上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養(yǎng)百頭以上奶牛統(tǒng)一采奶運送）、奶牛養(yǎng)殖小

區(qū)模式（由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在小區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統(tǒng)一采奶配送）、

擠奶廳模式（由奶農(nóng)各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運送）、交叉模式（是前面三種方式

交叉）。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現(xiàn)對數(shù)百個奶站在原奶生產(chǎn)、收

購、運輸環(huán)節(jié)實時監(jiān)控已是不可能的任務(wù)，只能依靠最后一關(guān)的嚴格檢查，加強對蛋白質(zhì)等

指標(biāo)的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。-

但是三鹿集團的反舞弊監(jiān)管不力。企業(yè)負責(zé)奶源收購的工作人員往往被奶站“搞”定了，

這樣就形成了行業(yè)“潛規(guī)則”。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場。

另外，三鹿集團對貼牌生產(chǎn)的合作企業(yè)監(jiān)控不嚴，產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險巨大。貼牌生產(chǎn)，能迅速

帶來規(guī)模的擴張，可也給三鹿產(chǎn)品質(zhì)量控制帶來了風(fēng)險。至少在個別貼牌企業(yè)的管理上，三

鹿的管理并不嚴格。

危機處理不當(dāng)導(dǎo)致風(fēng)險失控

2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)

尿液中有顆?，F(xiàn)象。到2008年6月中旬，乂收到嬰幼兒患腎結(jié)石去醫(yī)院治療的信息。于是

三鹿于7月24日將16個樣品委吒河北出入鏡檢驗檢疫技術(shù)中心進行檢測，并在8月1日

得到了令人膽寒的結(jié)果。

與此同時，三鹿并沒有對奶粉問題進行公開，而其原奶事業(yè)部、銷售部、傳媒部各自分工，

試圖通過奶源檢查、產(chǎn)品調(diào)換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結(jié)石”的關(guān)

聯(lián)封殺于無形。

2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發(fā)送了《嬰幼兒尿結(jié)晶和腎結(jié)石問題的解釋》，

要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質(zhì)過量等理由安撫消費者。

而對于經(jīng)銷商，三鹿集團也同樣采取了糊弄的手法，對經(jīng)銷商隱瞞事實造成不可挽回的局

面。從2008年7月10日到8月底的幾輪回收過程中，三鹿集團從未向經(jīng)銷商公開產(chǎn)品質(zhì)量

問題，而是以更換包裝和新標(biāo)識達行促銷為理由，導(dǎo)致經(jīng)銷商響應(yīng)者寥寥。正是召回的遲緩

與隱瞞真相耽擱了大量時間。大規(guī)模調(diào)貨引起了部分經(jīng)銷商對產(chǎn)品質(zhì)量的極大懷疑，可銷售

代表拍著胸脯說，質(zhì)量絕對沒有問題。在2008年8月18日，一份標(biāo)注為“重要、精確、緊

急”傳達給經(jīng)銷商的《通知》中，三鹿嚴令各地終端貨架與倉庫在8月23FI前將產(chǎn)品調(diào)換

完畢，但仍未說明換貨原因。調(diào)貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。

而三鹿集團的外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時

間內(nèi)召回市場上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關(guān)部門報告。三鹿以秘密方式緩慢

從市場上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。恒天然將此事上報新西蘭總理海倫?克拉克,

克拉克于9月8口繞過河北省政府直接將消息通知中國中央政府。

另外，三鹿集團缺乏足夠的協(xié)調(diào)應(yīng)對危機的能力。在危機發(fā)生后，面對外界的質(zhì)疑和媒體

的一再質(zhì)問，仍不將真實情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢

復(fù)的消費信心。

案例3-中信泰富“豪賭”釀成巨大虧空

風(fēng)險類型：市場風(fēng)險

代表企業(yè)：中信泰富

2008年10月20日，中信泰富發(fā)出盈利預(yù)警，稱公司為減低西澳洲鐵礦項目面對的貨幣

風(fēng)險,簽訂若干杠桿式外匯買賣合約而引致虧損，實際已虧損8.07億港元。至10月17日，仍

在生效的杠桿式外匯合約按公平價定值的虧損為147億港元。換言之，相關(guān)外匯合約導(dǎo)致已

變現(xiàn)及未變現(xiàn)虧損總額為155.07億港元

事件發(fā)生后，集團財務(wù)董事張立憲和財務(wù)總監(jiān)周志賢辭去董事職務(wù)，香港證監(jiān)會和香港交

易所對中信泰富進行調(diào)查，范鴻齡離任港交所董事、證監(jiān)會收購及合并委員會主席、收購上

訴委員會和提名委員、強制性公積金計劃管理局主席，直至調(diào)查終止，中信集團高層人士對

中信泰富在外匯衍生品交易中巨虧逾105億港元極為不滿，認為榮智健應(yīng)對監(jiān)管疏忽承擔(dān)

責(zé)任，對中信泰富董事會講可能進行大改組。

而中信泰富的母公司中信集團也因此受影響。全球最大的評級機構(gòu)之一的穆迪投資者服務(wù)

公司將中信集團的長期外幣高級無抵押債務(wù)評級從Baal下調(diào)到Baa2,基礎(chǔ)信用風(fēng)險評估登

記從11下調(diào)到12；標(biāo)準(zhǔn)普爾將中信集團的信用評級下調(diào)至BBB-待調(diào)名單；各大投行也紛

紛大削中信泰富的目標(biāo)價。摩根大通將中信泰富評級由“增持”降至“減持”，目標(biāo)價削72%

至10港元；花旗銀行將中信泰富評級降到“沽出”，目標(biāo)價大削76%至6.66港元；高盛將

其降級為“賣出”，目標(biāo)價大削60%至12.5港元；美林維持中信泰富跑輸大市評級，目標(biāo)價

削57%至IJ10.9港元。

除此之外，中信泰富的投資者紛紛拋售股票。一家香港紅籌股資金運用部總經(jīng)理表示：“此

事對于在港上市的中資企業(yè)群體形象破壞極大，對于我們也是敲了一記警鐘?！?/p>

沒有遵守遠期合約風(fēng)險對沖政策

據(jù)了解，這起外匯杠桿交易可能是因為澳元的走高而引起的。中信泰富在澳大利亞有一個

名為SINO-IRON的鐵礦項目，該項目是西澳最大的磁鐵礦項目。這個項目總投資約42億

美元，很多設(shè)備和投入都必須以澳元來支付。整個投資項目的資本開支，除目前的16億澳

元之外，在項目進行的25年期內(nèi)：還將在全面營運的每年度投入至少10億澳元，為了減低

項目面對的貨幣風(fēng)險，因此簽訂若干杠桿式外匯買賣合約。

為對沖澳元升值影響，簽訂3份Accumulaloi?式的杠桿式合約，對沖澳元及人民幣升值影

響，其中美元合約占絕大部分。按上述合約，中信泰富須接取的最高現(xiàn)金額為94.4億澳元。

但問題在于,這種合約的風(fēng)險和收益完全不對等。所簽合約中最高利潤只有5150萬美元，

但虧損則無底。合約規(guī)定，每份澳元合約都有最高利潤上限，當(dāng)達到這一利潤水平時，合約

自動終止。所以在澳元兌美元匯率高于0.87時，中信泰富可以賺取差價，但如果該匯率低

于0.87,卻沒有自動終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。

另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險金融交易，中信泰富對杠桿式外匯買賣合約

的風(fēng)險評估不足。

將中信泰富一步步推向崖下的是一款以澳元累計目標(biāo)的杠桿外匯合約，即變種

Accumulator（累計股票期權(quán)）。

內(nèi)部監(jiān)控失效

——授權(quán)審批控制失效

中信泰富2008年10月20日宣布，由于發(fā)生了上述外匯風(fēng)險事件，集團財務(wù)董事張立憲

和財務(wù)總監(jiān)周志賢已辭去董事職務(wù)，10月20日起生效。莫偉龍于同日起獲委任為集團財務(wù)

董事。榮智健表示，上述合約的操作者對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有

遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。-此外，持有中信泰富29%

股權(quán)的母公司一一中國中信集團，同