2022年貴州大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

2022年貴州大學(xué)工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、管理者在制定決策時(shí)，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A．確定性B．不確定性C．風(fēng)險(xiǎn)性D．概率性2、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是（）。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織3、（）的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給這方面做得最好的公司。A．網(wǎng)絡(luò)組織B．虛擬組織C．無邊界組織D．項(xiàng)目型組織4、“獎(jiǎng)金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵(lì)因素C．滿意因素D．不滿意因素5、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（）A．結(jié)構(gòu)因素B．人力資源因素C．技術(shù)因素D．文化因素6、一家公司董事會(huì)通過決議，計(jì)劃在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，（）技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)的資源分配。A．甘特圖B．負(fù)荷圖C．PERT網(wǎng)絡(luò)分析D．線性規(guī)劃7、以下哪一種組織結(jié)構(gòu)違背了“統(tǒng)一指揮”的組織原則？（）A．直線職能制B．直線職能輔以參謀職能制C．事業(yè)部制D．矩陣制8、（）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面的主題。A．對機(jī)會(huì)的追求B．創(chuàng)新C．增長D．拼搏9、在管理方格（managerialgrid）理論中，任務(wù)型管理是指如下哪種情形？（）A．對人和工作兩個(gè)維度都非常關(guān)注B．更關(guān)注人C．對人和工作兩個(gè)維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作10、20世紀(jì)以前，有兩個(gè)重要的事件促進(jìn)了管理研究的發(fā)展，其中一個(gè)是（）。A．亞當(dāng)·斯密出版《國富論》B．泰勒出版《科學(xué)管理原理》C．文藝復(fù)興D．霍桑實(shí)驗(yàn)二、名詞解釋11、效率12、非程序化決策13、管理萬能論14、組織發(fā)展15、職位權(quán)力16、組織結(jié)構(gòu)17、戰(zhàn)略18、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)三、簡答題19、管理者解決組織沖突的策略有哪些？20、我們討論過激流險(xiǎn)灘變革觀，指的是在一種情境下不可預(yù)測的變化是常規(guī)和預(yù)期中的，管理是一個(gè)持續(xù)的過程。你認(rèn)為在這種情境下有可能建立和維持有效的標(biāo)準(zhǔn)和控制嗎？請討論。21、比較三種傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)。22、美國及全世界人口變化的主要趨勢是什么？23、你可以描述出早期管理行為的哪些證據(jù)？24、大五人格模型所包含的人格特質(zhì)有哪些？四、辨析題25、矩陣型組織的特點(diǎn)是橫向?yàn)槁毮懿块T，縱向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。26、人力管理的第一步是人員招聘。27、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點(diǎn)？五、案例題28、郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘任為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)學(xué)的是工業(yè)管理，到該公司工作最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督，開始感到手忙腳亂，但由于他的好學(xué)，加上監(jiān)督長的指點(diǎn)，很快勝任了工作，之后被提升為裝配部經(jīng)理。當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)自己需要做的事情很多，為了讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來，他主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，并將學(xué)到的知識運(yùn)用到實(shí)際工作中去，工作完成得很出色。他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，在與5名競爭對手較量之后，被提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信有能力做好此工作，但由于高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，使他接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他很難預(yù)料1年以后的產(chǎn)品需求情況，而且在新的崗位上他還要不斷地處理市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。但是，他還是適應(yīng)了，并做出了成績。此后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，現(xiàn)在又被提升為總裁。他知道居于最高主管職位的人應(yīng)該自信有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，不免開始為此而擔(dān)憂。[桂林理工2018年研]問題：1．請分析總結(jié)郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)的主要管理職責(zé)和應(yīng)具備的管理技能。2．你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？為什么？3．結(jié)合本例及所學(xué)內(nèi)容，比較并歸納基層管理者與高層管理者的職責(zé)與技能方面的差異。六、論述題29、評述績效考評的主要方法。

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】根據(jù)制定決策時(shí)所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策是指各備選方案的隨機(jī)影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測算獲得的決策。2、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。3、【答案】B【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。C項(xiàng)，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。D項(xiàng)，項(xiàng)目型組織是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。4、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵(lì)—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵(lì)因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個(gè)人生活、地位以及工作保障等。5、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突；注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。6、【答案】B【解析】AB兩項(xiàng)，甘特圖是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出或者整個(gè)部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使管理者對生產(chǎn)能力進(jìn)行計(jì)劃和控制；C項(xiàng)，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃以及對計(jì)劃予以評價(jià)的技術(shù)；D項(xiàng)，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)的資源分配，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖。7、【答案】D【解析】統(tǒng)一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接報(bào)告工作。D項(xiàng)，矩陣制結(jié)構(gòu)中，員工既要向所屬職能部門經(jīng)理報(bào)告，又要向所在項(xiàng)目小組的經(jīng)理報(bào)告，即兩位經(jīng)理共享職權(quán)。因此矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是創(chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，違背了統(tǒng)一指揮的組織原則。8、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、個(gè)性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個(gè)方面的主題：①對機(jī)會(huì)的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工拼命工作。9、【答案】D【解析】管理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來評估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1，1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型管理（9，1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型管理（5，5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊(duì)型管理（9，9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。10、【答案】A【解析】20世紀(jì)以前，促進(jìn)了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當(dāng)·斯密出版了《國富論》一書，他認(rèn)為組織和社會(huì)可以從勞動(dòng)分工（或工作專門化）中獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即將工作分解為細(xì)小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說，勞動(dòng)分工通過增加每個(gè)人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費(fèi)的時(shí)間，創(chuàng)造節(jié)省勞動(dòng)力的發(fā)明和機(jī)器來提高生產(chǎn)力。勞動(dòng)分工一直受到歡迎。二、名詞解釋11、答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。工作效率，一般指工作投入與產(chǎn)出之比，即在進(jìn)行某任務(wù)時(shí)，取得的成績與所用時(shí)間、精力、金錢等的比值。產(chǎn)出大于投入，就是正效率；產(chǎn)出小于投入，就是負(fù)效率。工作效率是評定工作能力的重要指標(biāo)。提高工作效率就是要求正效率值不斷增大，一個(gè)人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。12、答：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。13、答：管理萬能論從“一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”這一假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成功都負(fù)有直接責(zé)任。該理論將最高管理者視為組織的中流砥柱，認(rèn)為他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，由管理者承擔(dān)責(zé)任；運(yùn)行良好時(shí)，則管理者得到榮譽(yù)。該論斷認(rèn)為正是管理者決定組織錄用怎樣的人、做怎樣的事、采取怎樣的對策，因此組織效率與效益的差別，取決于組織中管理者的決策和行動(dòng)。與其相對的觀點(diǎn)是管理象征論，認(rèn)為一個(gè)組織的績效受到管理層無法控制的諸方面因素的影響。14、答：組織發(fā)展（organizationaldevelopment，OD），是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進(jìn)組織效能，解決本身的問題，并達(dá)到組織的目標(biāo)，運(yùn)用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有計(jì)劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展是在組織理論的指導(dǎo)下，用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達(dá)到提高企業(yè)組織的活力和效能的目的。15、答：職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個(gè)組織各方面所取得的支持程度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的實(shí)有權(quán)力所決定的。職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的職位相對應(yīng)，由組織制度客觀規(guī)定，與組織的健全程度有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者退位后相應(yīng)的權(quán)力便會(huì)消失，懲罰權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)都屬于職位權(quán)力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的明確的職位權(quán)力時(shí)，更容易使下屬成員遵從他的指導(dǎo)。16、答：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)正式的工作安排。這種結(jié)構(gòu)可以組織結(jié)構(gòu)圖的形式直觀地進(jìn)行展示，也有助于實(shí)現(xiàn)組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責(zé)任分配給相關(guān)的各個(gè)工作崗位；③協(xié)調(diào)多種多樣的工作任務(wù)；④組合各項(xiàng)工作以形成工作部門；⑤建立個(gè)體、群體和部門之間的關(guān)系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦分配與配置組織資源。17、答：戰(zhàn)略是關(guān)于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。戰(zhàn)略至少應(yīng)具備以下幾個(gè)特征：①整體性。它必須關(guān)系到組織的整體、關(guān)系到組織與其所處環(huán)境的聯(lián)系，這是戰(zhàn)略的全局性在空間上的具體表現(xiàn)。②長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織發(fā)展過程中前后各階段的聯(lián)系，它必須以在未來相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為歸宿，并以組織的現(xiàn)狀為起點(diǎn)，進(jìn)而考慮不同階段的戰(zhàn)略步驟及其推進(jìn)，這是戰(zhàn)略的全局性在時(shí)間上的表現(xiàn)。③指導(dǎo)性。戰(zhàn)略關(guān)系到組織全局的發(fā)展規(guī)律，它必須對組織的行動(dòng)具有指導(dǎo)性，即必須指明組織行動(dòng)應(yīng)遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰(zhàn)略的規(guī)律性的表現(xiàn)。④相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略在一定時(shí)期內(nèi)必須具有穩(wěn)定性，這是由戰(zhàn)略的指導(dǎo)性或規(guī)律性所決定的。18、答：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊(duì)以他們認(rèn)為最佳的方式來設(shè)計(jì)和完成工作，同時(shí)也承擔(dān)他們在各自領(lǐng)域中所有工作績效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)通常是職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一種補(bǔ)充，從而使得組織在擁有科層結(jié)構(gòu)高效性的同時(shí)，也具備了團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性。三、簡答題19、答：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會(huì)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會(huì)關(guān)系的一個(gè)組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個(gè)特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。管理者解決組織沖突的策略有：回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的對策的前提是，這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。雖然對于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，但領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。建立聯(lián)絡(luò)小組當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不太頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時(shí)應(yīng)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴(kuò)展工作和充當(dāng)群體代表的人選。樹立超級目標(biāo)在群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無法達(dá)到目標(biāo)，并且超級目標(biāo)只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級目標(biāo)統(tǒng)一起來，因此有助于確保組織自覺地為這個(gè)目標(biāo)努力。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者處理群體間沖突的有效辦法。采取強(qiáng)制辦法領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以促進(jìn)強(qiáng)制程序：①兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對其立場的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問題的辦法。②其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。解決問題由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不常進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出問題，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如利用好，可以促進(jìn)雙方相互理解。20、答：激流險(xiǎn)灘的變革觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進(jìn)展過程中來確定。我認(rèn)為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對有效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對控制標(biāo)準(zhǔn)和控制系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)?？刂葡到y(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作以及不同對象，控制的目的都不一樣。②及時(shí)性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯。③靈活性。控制系統(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)劃的變動(dòng)，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或者計(jì)劃全盤錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到費(fèi)用問題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益相比較，比較結(jié)果有利時(shí)才實(shí)行控制。⑤全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時(shí)要考慮到各部門或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類標(biāo)準(zhǔn)和建立控制系統(tǒng)的原則來建立的，控制系統(tǒng)具有相對的穩(wěn)定性，這樣一來，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會(huì)影響組織控制系統(tǒng)的構(gòu)架和各個(gè)控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標(biāo)準(zhǔn)和整個(gè)系統(tǒng)的適當(dāng)調(diào)整。管理的權(quán)變觀點(diǎn)表明，任何管理工作都要隨實(shí)際情況的變化而變化，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)，處于急流險(xiǎn)灘環(huán)境中的控制標(biāo)準(zhǔn)更是如此。環(huán)境的變化必然導(dǎo)致組織計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整，而計(jì)劃是控制標(biāo)準(zhǔn)確立的主要依據(jù)。計(jì)劃的變化必然導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)隨之作相應(yīng)的變化?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生既源于組織內(nèi)部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠?qū)崿F(xiàn)相對有效的控制的，但這要求管理者要對變化的環(huán)境作出快速的反應(yīng)，并及時(shí)對控制標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?，F(xiàn)代社會(huì)的管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備對他們在工作領(lǐng)域中面臨的變革實(shí)行有效的控制和管理。21、答：（1）簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計(jì)。①優(yōu)勢：快速、靈活、維護(hù)成本低、責(zé)任清晰明確。②劣勢：隨著組織的發(fā)展，這種結(jié)構(gòu)愈發(fā)不適用，且依賴某個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)是把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的一種組織設(shè)計(jì)。這種結(jié)構(gòu)是職能部門化在整個(gè)組織中的應(yīng)用。①優(yōu)勢：a．工作專門化所帶來的成本節(jié)約優(yōu)勢（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、盡可能最小化人員和設(shè)備的重復(fù)配置）；b．將從事相似工作的員工組合到一起。②劣勢：a．追求職能范圍內(nèi)的目標(biāo)可能導(dǎo)致管理者忽視組織整體最優(yōu)的目標(biāo)；b．職能專家彼此相互隔離，對于其他單元所從事的工作幾乎一無所知。事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)事業(yè)部都擁有有限的自主權(quán)，由事業(yè)部管理者對該事業(yè)部進(jìn)行管理并對其績效負(fù)責(zé)。公司總部往往充當(dāng)著一名外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)并控制著不同的事業(yè)部，并且通常為這些事業(yè)部提供支持性的服務(wù)。①優(yōu)勢：聚焦于結(jié)果——事業(yè)部管理者對他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)責(zé)。②劣勢：活動(dòng)和資源的重復(fù)配置提高了成本，也降低了效率。22、答：（1）美國人口最主要的發(fā)展趨勢①總?cè)丝?。美國人口總量快速增加，?2%的增加來自移民及其在美國出生的后代。②種族／民族群體。預(yù)期人口的組成會(huì)發(fā)生改變，白人所占比例會(huì)下降，西班牙裔和亞洲裔美國人的百分比預(yù)計(jì)將翻一番。③老齡化。老齡化會(huì)持續(xù)成為定義美國人口特點(diǎn)的最重要特征之一。美國的人口發(fā)展趨勢可能會(huì)對美國的勞動(dòng)力隊(duì)伍產(chǎn)生重大影響。這些趨勢包括越來越多的移民工人（更加年輕，更有可能是女性或有色人種）和勞動(dòng)力老齡化。面對如此多樣化的人口，組織應(yīng)該重視人們帶入工作場所中的差異。（2）全世界人口變化的主要趨勢①世界總?cè)丝诓粩嘣鲩L，預(yù)計(jì)到2050年將達(dá)到90億，然后在這個(gè)點(diǎn)保持穩(wěn)定或者達(dá)到峰值。這個(gè)轉(zhuǎn)變的主要原因是國家在經(jīng)濟(jì)上發(fā)展后出生率會(huì)下降。然而，在非洲、亞洲、拉丁美洲、加勒比海地區(qū)和大洋洲的發(fā)展中國家，出生率仍然很高。②老齡化的人口。世界人口正在以空前的速度老齡化。65歲及以上的老年人人數(shù)很快就會(huì)在歷史上首次超過5歲以下的兒童人數(shù)。與此同時(shí)，到2040年，世界上80歲及以上人口會(huì)增加233%。這種人口學(xué)的轉(zhuǎn)變會(huì)重塑全球勞動(dòng)力隊(duì)伍和組織的工作場所。23、答：管理實(shí)踐的早期證據(jù)即早期的管理事例，它們對于認(rèn)識管理具有重要的作用。中外歷史上有許多著名的管理實(shí)踐事例，如：埃及的金字塔的建造。金字塔工程中的組織管理工作有許多，如組織人力進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，在沒有良好運(yùn)輸條件下組織搬運(yùn)，進(jìn)行人力的合理分工等。金字塔的建造是人類管理活動(dòng)的典范。中國萬里長城的修建。修筑萬里長城事實(shí)上是一種管理：管理主體是歷代君王，管理的客體是君王所統(tǒng)治的領(lǐng)土防線，組織目的是鞏固自己的統(tǒng)治，組織環(huán)境是長期受到塞北游牧部落聯(lián)盟的侵襲。中國古代丁渭修復(fù)皇宮。威尼斯兵工廠的管理。24、答：大五人格模型提供的不僅僅是一個(gè)人格框架，研究表明，這些人格維度與工作績效之間存在重要的關(guān)系。大五人格模型的五項(xiàng)人格特質(zhì)如下：外傾性。個(gè)體善于交際、健談、果斷以及善于與他人相處的程度。隨和性。個(gè)體脾氣溫和、善于合作和值得信任的程度。盡責(zé)性。個(gè)體值得信賴、負(fù)責(zé)任、可靠、執(zhí)著和以成就為導(dǎo)向的程度。情緒穩(wěn)定性。個(gè)體保持冷靜、熱情、安全感（積極的）或者緊張、憂慮、沮喪和缺乏安全感（消極的）的程度。開放性。個(gè)體聰明、涉獵廣泛，富有想象力、創(chuàng)造性和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度。四、辨析題25、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。矩陣型組織的特點(diǎn)是縱向?yàn)槁毮懿块T，橫向?yàn)楦鞑块T成員組成的項(xiàng)目小組。矩陣型組織的具體內(nèi)容如下：定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。優(yōu)點(diǎn)①把職能分工與組織合作結(jié)合起來，從專項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā)，促進(jìn)組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務(wù)的完成。②把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用，保持常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。③在執(zhí)行專項(xiàng)任務(wù)時(shí)，有助于專業(yè)知識與組織職權(quán)的結(jié)合。④非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷，可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長期化。（3）缺點(diǎn)①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項(xiàng)任務(wù)組織與各職能機(jī)構(gòu)關(guān)系多頭，協(xié)調(diào)困難。②專項(xiàng)任務(wù)組織負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項(xiàng)任務(wù)組織是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。26、答：這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。人力管理的第一步是編制人力資源規(guī)劃。人力資源管理過程的第一階段包括三項(xiàng)任務(wù)：人力資源規(guī)劃、招聘和解聘、甄選。其中，人力資源規(guī)劃是管理者用來保證正確數(shù)量、類型的合格人員在正確時(shí)間處于正確位置的一個(gè)過程。通過規(guī)劃，組織能夠避免突如其來的人員短缺和人員過剩。人力資源規(guī)劃包含以下兩個(gè)步驟：評估當(dāng)前的人力資源①管理者在開始人力資源規(guī)劃之前，通常會(huì)對當(dāng)前員工的情況進(jìn)行統(tǒng)一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、所掌握的語言、特殊能力以及專業(yè)技能等。②工作分析是當(dāng)前評估的一個(gè)重要組成部分，它是定義工作及從事該工作所需行為的評估。利用從工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修訂工作說明書和工作規(guī)范。a．工作說明書或職位說明書一般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。b．工作規(guī)范描述的是任職者成功開展某項(xiàng)工作所必須擁有的最低任職資格。它確定了有效開展工作所必須具備的知識、技能和態(tài)度。滿足未來的人力資源需求未來人力資源需求的確定依賴于組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織對員工的需求來源于產(chǎn)品或服務(wù)的需求。在對當(dāng)前的能力和未來的需求進(jìn)行評估之后，管理者能夠估計(jì)組織中人員匹配不足或過剩的領(lǐng)域。27、答：我同意這種觀點(diǎn)。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動(dòng)的組織。從非營利組織收入的來源來看，如果組織收入的大部分來自外界的捐贈(zèng)，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會(huì)、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在?，F(xiàn)代社會(huì)是充滿競爭的社會(huì)，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大部分資金，需要相互之間展開競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不可避免地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在一定程度的競爭，人們會(huì)在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)行比較，一般會(huì)向那些管理相對良好的組織進(jìn)行捐贈(zèng)，這就要求這些非營利組織用心管理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭的環(huán)境中時(shí)，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要的問題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。五、案例題28、1.請分析總結(jié)郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)的主要管理職責(zé)和應(yīng)具備的管理技能。答：郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督時(shí)，其職位屬于基層管理者，應(yīng)當(dāng)著重具備技術(shù)技能。技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識和方法完成組織任務(wù)的能力。技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇蟛糠謺r(shí)間都是在指導(dǎo)下屬并回答有關(guān)具體工作方面的問題。因而，對他們而言，成為業(yè)務(wù)的內(nèi)行是作為一個(gè)有效的管理者的前提條件。而對于中、上層管理者來說，技術(shù)技能的要求就可以相對低一些。22.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？為什么？答：公司總裁屬于高層管理者。對于高層管理者來說，概念技能最為重要。概念技能是管理者用來對抽象、復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的能力。使用這些能力，管理者將組織視為一個(gè)整體，理解各種子單元之間的關(guān)系，設(shè)想組織如何適應(yīng)更廣闊的環(huán)境。這些技能對高層管理者最為重要。其次，人際技能對于高層管理人員而言也很重要，技術(shù)技能則相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助其下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然非常重要。3.結(jié)合本例及所學(xué)內(nèi)容，比較并歸納基層管理者與高層管理者的職責(zé)與技能方面的差異。答：對基層管理者與高層管理者的職責(zé)與技能方面差異分析如下：職責(zé)方面：高層管理者的主要職責(zé)是為組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)籌組織發(fā)展方向；基層管理者的主要工作職責(zé)是執(zhí)行為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的任務(wù)，包括具體的監(jiān)督、執(zhí)行、追蹤等各項(xiàng)工作。技能方面：高層管理者最需要具備的是概念技能。管理者應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會(huì)的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。很強(qiáng)的概念技能為管理者識別問題的存在、擬定可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。管理者