組織理論管理-組織結構知識分享

組織結構

石亞楠弗蘭克組織結構的定義組織結構的主要因素組織結構的類型新型組織結構形態(tài)組織結構的發(fā)展趨勢現(xiàn)代組織結構的新發(fā)展組織結構的基本形態(tài)企業(yè)設計一、組織結構的定義

組織結構（Organizationstructure）教科書定義為，如何對工作任務進行分工、分組和協(xié)調合作。也有書把它定義為，組織為了達到目標而對人員進行工作分配、控制、協(xié)調和激勵的正式權力關系系統(tǒng)。具體來講，組織結構一是決定了組織內部控制系統(tǒng)和正式報告關系，包括層級數(shù)和管理者的指揮跨度；二是決定了組織運作規(guī)則，包括溝通、合作與整合的操作方法。返回三、組織結構的類型（一）傳統(tǒng)的組織結構形式1、直線制組織機構直線制組織機構是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。經理班組長班組長員工員工員工員工員工員工直線制優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權關系明確；3、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。除直線主管外還設職能機構，可根據業(yè)務范圍向下級下達指令。

違反統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領導，易造成管理混亂。2、職能制組織結構廠長職能科室車間主任職能組工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組工段長工段長工段長3、直線職能制：以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相應的職能部門，實行經理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。總經理生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能組職能組生產班組生產班組生產班組直線職能制的優(yōu)點：1、經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。2、職能部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。特點：分權與集權相結合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入專業(yè)化管理。缺點：1、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復雜和困難。2、各生產部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。4、事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部?？偨浝硎聵I(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門品控生產銷售品控生產銷售品控生產銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。

（二）現(xiàn)代組織結構形式

1、矩陣制

由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)。

總經理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門2、矩陣型與項目型組織矩陣型特點：兩套領導系統(tǒng)(職能/項目)項目系統(tǒng)隨任務進度需要抽調組合工作人員，完成工作后回原部門。優(yōu)點：靈活、適應性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。不足：穩(wěn)定性較差；可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用:創(chuàng)新任務較多，生產經營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。如：工程部門、研發(fā)部門、廣告公司、管理咨詢公司等。項目結構：與矩陣結構不同的是，一般不設正式的職能部門，一個項目完成后，員工得設法到另一個項目組工作。3、網絡型與動態(tài)網絡型4、“實體公司”，虛擬5、學習型組織返回四、企業(yè)設計

（一）集權型對分權型

集權型企業(yè)擁有較多管理層，決策權分配在頂部管理層，管理幅度窄，呈現(xiàn)出層級式結構。分權型結構包含較少管理層，決策權分配到較低的層級，具有較寬管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。優(yōu)點易于協(xié)調各職能間決策；對報告線形式進行了規(guī)范；能與企業(yè)目標達成一致；危急情況下能快速決策；有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；適用于外部機構實施監(jiān)控企業(yè)。缺點高管層可能不會重視個別部門的不同要求；決策時間過長；級別較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。優(yōu)點減少了信息負載，提高了企業(yè)反映能力，為決策提供更多信息并對員工產生激勵效應。近年來，組織結構多傾向于分權和員工授權程度更大的結構。轉變的基礎理念:企業(yè)應當將權利分派給決策層級來授權和激勵員工，這樣企業(yè)能對所在市場做出快速反應。（二）組織結構的層級化和有機化機械式組織（mechanisticorganization）有機式組織（Organicorganization）嚴格的層級關系，發(fā)展忠誠與服從固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策適用于穩(wěn)定的環(huán)境合作(縱向的和橫向的)，高度重視企業(yè)文化不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策具有彈性更能適應不確定性環(huán)境（三）權變理論

權變理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織結構設計提供了有用的指南。企業(yè)所處的經營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務管理就越需要靈活性和權變思想。下列變量是在確定最適當?shù)慕M織結構時所應考慮的重要變量:復雜性。規(guī)模。規(guī)模越大，越有可能采用規(guī)范化結構授權。環(huán)境。人力資源政策。技術。(四)管理幅度與管理層次

管理幅度與管理層次管理幅度是指一個管理人員能直接有效領導和控制的下級人員數(shù)。管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)目。（五）組織結構設計的六要素工作專門化部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化返回五、組織結構的基本形態(tài)組織結構的基本形態(tài)——扁平結構和錐型結構

（1）扁平結構的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

——信息傳遞速度快，容易發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

——信息傳遞過程中失真較小。

——有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

缺點：

——對下屬缺乏充分、有效的指導和監(jiān)督。

——由于信息較多，可能會掩蓋重要信息。

（2）錐型結構的優(yōu)缺點

返回六、組織結構的發(fā)展趨勢特點：1、重心兩極化2、外形扁平化3、運作柔性化4、結構動態(tài)化。團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結構形式相繼涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的觀點:

主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制。

現(xiàn)代的觀點:

努力擴大管理幅度，建立扁平或平面組織

高架型

扁平型平面型組織結構變化趨勢：返回八、新型組織結構形態(tài)第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調。其特點是：⑴組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；⑶管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；⑷體現(xiàn)顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯(lián)系。第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授