員工個體績效考核的方法課件

員工個體績效考核方法0一、組織、部門與員工考核方法組織績效BSC/EVA部門績效BSC/KPI個人績效12二、以員工比較為基礎(chǔ)的考核同事之間比較？與標(biāo)準(zhǔn)比較？31簡單排序比較法-主觀評價法評價者將員工按照工作的總體情況，從最好到最差進(jìn)行排序。一般適用于員工數(shù)量比較少的情況。時間成本最低。42交錯排序法。評價者在所有員工中首先挑選出最好的員工，然后挑選出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。以此類推，直到將所有的員工排序完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的序列。5例如：對公司人力資源部的員工進(jìn)行考核。首先：將人資部的員工名單羅列出來，總共10人；然后：從名單中找出最差的員工——A，在姓名旁邊寫上“10”；再然后：從剩余的九個人中找出最好的員工——F,在姓名旁寫上“1”；再從剩下的八個人中找出最差的員工——G，記上“9”。依次類推，直到全部姓名都打上阿拉伯?dāng)?shù)字。人資部的優(yōu)劣順序就排列出來了。6部門：人力資源部員工個數(shù)：10姓名序號姓名序號A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2交錯排序法73配對比較法:根據(jù)某一個標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，每一次比較時，將相對好的員工記“+”，另外一個員工記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，依次對員工做出評價。誰的“+”的個數(shù)多，他的姓名就排隊在前面。8員工1員工2員工3員工4員工1+++員工2++員工3+員工4910最終：評價者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將每一個員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。根據(jù)每一個員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。11缺點工作量較大，特別是對于扁平化的組織，管理人員的控制幅度較大，采用配對比較法進(jìn)行績效評估，需要耗費更多的時間；若評價出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，則無法得出最終結(jié)論。12這種方法適用于工作績效能夠比較準(zhǔn)確量化的工作。配對總數(shù)由考評人數(shù)確定。N代表被考評人數(shù)：PC=N(N-1)/2134強制比例（正態(tài)）分配法居中傾向杰出優(yōu)秀良好合格不合格避免考核者主觀因素參與到評價中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)、居中傾向。優(yōu)點14過寬傾向杰出優(yōu)秀良好合格不合格杰出優(yōu)秀良好合格不合格過嚴(yán)傾向15首先確定出幾個績效等級，然后，按照員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將其列入某一業(yè)績等級中。企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個等級，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個等級的比例限制。165%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異17強制比例分配法杰出優(yōu)秀良好合格不合格

逐年篩選，步步提高活力曲線18缺點經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實際業(yè)績狀況進(jìn)行歸類，導(dǎo)致員工不滿。195比較法的評述優(yōu)點評分標(biāo)準(zhǔn)模糊員工努力的方向不明確不能充分的指導(dǎo)不同部門指標(biāo)缺乏比較缺點成本低實用時間、精力小能消除評定誤差20三.以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核方法關(guān)鍵事件法：管理人員將每一個員工在工作中表現(xiàn)出來的能夠代表有效績效（典型的好事）與無效績效（典型的壞事）的具體事件都記錄下來。管理人員可以利用記錄的事件向員工提出明確的反饋，讓員工清楚自己在哪些方面做得好、在那些方面做得不好。年度報告關(guān)鍵事件清單不良事件21四.行為法

之一：行為錨定法BARS此方法時把量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之兼具兩者之長。它為每一個職務(wù)的各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標(biāo)準(zhǔn)）相對應(yīng)和聯(lián)系（即錨定），供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時做參考依據(jù)。22654321總是提前開始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。在點名之前抽出時間檢查上一班巡邏人員的活動。將在點名過程中提到的上一班巡邏人員的活動記錄下來。巡邏準(zhǔn)備總是提前開始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。在點名之前抽出時間檢查上一班巡邏人員的活動。提前開始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。按時參加點名，帶齊裝備，穿戴整齊。點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊裝備。點名遲到，點名后不能立即去工作。23行為錨定法的局限和實際操作性局限性：這些典型說明詞數(shù)量有限，一般不會超過10條，不可能涵蓋員工多種實際表現(xiàn)，一般很難做到被考核者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合。24實操性：有了量表上的這些典型行為錨定點，考核者給分的時候便有了分寸感。這些代表從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使得被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。25設(shè)計：

百貨商店，某項東西賣完了，有顧客來要買這個東西時，考核營業(yè)員：

“對待顧客問題的處理態(tài)度和方法”維度的BARS26543210營業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開。營業(yè)員說：賣完了。說完就走了營業(yè)員說：剛賣完。您過幾天來看看。營業(yè)員說：我們商場賣完了，您到附近的 B商場去看看，那里或許有.營業(yè)員打電話到附近那個商場詢問是否有貨，然后告訴顧客。營業(yè)員了解到附近商場也賣完了，就通過業(yè)務(wù)部門聯(lián)系了解什么時候、什么商場有貨，然后告訴顧客。27大家想：

現(xiàn)實中，還有哪些考核是用到或者可以用到

行為錨定法的？28行為錨定法設(shè)計的步驟STEP1確定有效行為和無效行為STEP2將行為分類為個人行為大致能夠表征的工作維度或工作者的特征STEP3將所有的行為按正確的維度加以分類STEP4評價行為的有效性STEP5賦予每一維度具體的評價標(biāo)準(zhǔn)STEP6建立最終的考核體系P105表6-1229行為法

之二：行為觀察法（BOS）p105首先：列舉出評估指標(biāo)（期望中的好行為）；然后：評估者在觀察的基礎(chǔ)上，將被考核者的工作行為與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照；得出結(jié)論：該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何。30【例如】考核指標(biāo)：“克服變革阻力”1、向下屬描述變革的細(xì)節(jié)幾乎從不12345幾乎總是2、解釋為什么必須進(jìn)行變革幾乎從不12345幾乎總是3、討論變革會給員工帶來什么樣的影響幾乎從不12345幾乎總是31行為法

之三：因素評價法32績效維度評價尺度杰出優(yōu)秀良好尚可較差專業(yè)知識54321溝通54321管理技能54321團(tuán)隊合作54321主動性5432133五.結(jié)果法3、目標(biāo)管理法P110-1114、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）1、個人績效合約法P109

2、產(chǎn)量衡量法P11034

五.結(jié)果法——

目標(biāo)管理法

(MBO：ManagementbyObjectives）

P110-111,P168-183

35什么是目標(biāo)管理（MBO）？“目標(biāo)管理”的概念，是由美國管理專家德魯克在1954年提出來的。他認(rèn)為：企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。當(dāng)企業(yè)最高層管理者確定了企業(yè)目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級各個部門和個人進(jìn)行績效考核、績效評價以及采取相應(yīng)的獎懲。36企業(yè)目標(biāo)管理體系

先由企業(yè)最高管理者提出企業(yè)在一定時期的總目標(biāo)，然后由企業(yè)內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使企業(yè)的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。目標(biāo)管理的實質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評，事后獎罰兌現(xiàn)。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計劃、各部門目標(biāo)計劃、各個人目標(biāo)計劃。目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門、各個人。目標(biāo)管理實施的關(guān)鍵是事先制定分公司合理的任務(wù)指標(biāo)體系、考證因素分值體系、獎罰標(biāo)準(zhǔn)體系，事中進(jìn)行過程管理檢查考評目標(biāo)任務(wù)完成執(zhí)行情況，事后按工作績效和約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)及時兌現(xiàn)獎罰

37會造成這樣的結(jié)果：每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)。因為這與他們的績效考核和薪資體系聯(lián)系密切.最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資提升以及職業(yè)生涯發(fā)展.

38目標(biāo)管理的核心思想A.科學(xué)性：通過自我控制達(dá)到目標(biāo)；B.特點：注重從目標(biāo)出發(fā)；C.管理方式：反復(fù)循環(huán)、螺旋式上升。39目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-11、在組織的愿景和使命的支配下，制定和分解目標(biāo)。目標(biāo)包括組織總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。包括前四個步驟：制定組織總體目標(biāo)：衡量組織總體績效；制定部門具體目標(biāo)：衡量組織總體績效；主管和員工同時制定員工個人目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；主管和員工就個人目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。40目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-12.目標(biāo)實施過程中的管理。包括第五個步驟：在評價中期對評價結(jié)果進(jìn)行衡量和反饋，看其是否能夠達(dá)到既定目標(biāo)、目標(biāo)是否正確。這個時期，主要是各級主管按照目標(biāo)制定工作計劃，負(fù)責(zé)目標(biāo)的推行。因為目標(biāo)的完成，不僅僅是個人的事情，需要上級協(xié)助完成。41上級怎樣協(xié)助下級完成目標(biāo)？適當(dāng)放權(quán)；給予下級支援和與其他部門之間的協(xié)調(diào)；與下級經(jīng)常交換意見，以確定目標(biāo)執(zhí)行正確。并且可以修正目標(biāo)：增加新目標(biāo)或者去除不合適的目標(biāo)。42目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-13、目標(biāo)成果評價。主要是檢查目標(biāo)實現(xiàn)的情況。包括：第六個步驟：最后衡量績效結(jié)果是否達(dá)到既定目標(biāo)。也即是將實際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較；第七個步驟：復(fù)核整個組織的績效——復(fù)核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系；第八個步驟：基于績效的獎懲，促使目標(biāo)成功實現(xiàn)。43目標(biāo)管理的步驟

4、此乃第九個步驟：制定新目標(biāo)并開始新的循環(huán)。目標(biāo)管理并非階段性的工作，而是螺旋式上升的循環(huán)往復(fù)過程。44需要強調(diào)的是：公司一定要組織年中評審,討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距.年終時,經(jīng)理和員工在一起講座公司目標(biāo)和個人目標(biāo),以及取得的進(jìn)展。45Smart原則在MBO中，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要原則46目標(biāo)管理（MBO）被譽為“管理中的管理”:

1.它起到的激勵作用是一種過程性和成果性相結(jié)合的激勵;2.成果說話，起到防止主觀評價績效的作用；3.目標(biāo)管理強調(diào)自我控制；4.有利于協(xié)調(diào)分權(quán)和集權(quán)的矛盾；5.體現(xiàn)了現(xiàn)代的企業(yè)民主精神，使得員工增加主人翁感覺；

6.目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。47案例：克萊斯勒的目標(biāo)制定48案例告訴我們：需要強調(diào)的是下屬人員制定目標(biāo)的時候，上級領(lǐng)導(dǎo)作用及其重大：他們必須是很有耐心的顧問：他要告訴員工自己能夠為他們做些什么；他應(yīng)該問的問題是：

——你能夠做什么？

——我們怎么樣來改進(jìn)你的工作從而來改進(jìn)我的工作？

——我能夠幫助你做些什么？等等。他們還必須對批準(zhǔn)下屬人員的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。49目標(biāo)管理常見誤區(qū)：1、沒有彈性2、沒有考慮資源和條件3、沒有事先溝通與確認(rèn)504、有了授權(quán)就忽視了目標(biāo)追蹤實施目標(biāo)管理，涉及到授權(quán)問題。實際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的，如果沒有授權(quán)，就沒有目標(biāo)管理。因此，企業(yè)的部門主管們經(jīng)常會忽視追蹤。下屬也會問這個問題，你既然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實是不矛盾的。工作追蹤是對你的工作過程和進(jìn)展情況與目標(biāo)之間的吻合程度進(jìn)行評估。就是說，你現(xiàn)在的行為是離制定的目標(biāo)近了，還是遠(yuǎn)了。如果偏離了，我們就要給你一個反饋，通過這個反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個目標(biāo)來進(jìn)行工作。5152例如：企業(yè)里要搞培訓(xùn)，這不是個太大的事，應(yīng)該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來辦。但事實上呢：培訓(xùn)費用要老總簽字，安排什么人培訓(xùn)，要老總簽字，定什么時間培訓(xùn)要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就是個事務(wù)員。像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是MBO說，這不是工作追蹤。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。536、目標(biāo)經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標(biāo)，每年都定，但每年都變，這就失去了定目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在這種情況下，知道你現(xiàn)在定了，將來還要變，所以在定目標(biāo)的時候，經(jīng)理們和員工們心中實際上是不在乎的。導(dǎo)致目標(biāo)管理流產(chǎn)。54例：一家IT公司,決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理.事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法.公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額,付給銷售人員相應(yīng)的獎金.這樣銷售人員的實際薪酬就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分.

銷售額大幅提上去了,但卻苦了生產(chǎn)部門,他們很難完成交貨計劃.銷售部抱怨生產(chǎn)部不按時交貨.總經(jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程.生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分.

為什么實施了MBO反而導(dǎo)致了矛盾？誤區(qū)7：首先，設(shè)定的目標(biāo)不全面.每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo).目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨。其次，各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系,只是組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系.55六.綜合評價方法-360度績效評