平衡計(jì)分卡BSC應(yīng)用案例介紹

平衡計(jì)分卡BSC應(yīng)用案例介紹

案例背景

Ａ公司是一家國(guó)內(nèi)知名的家用消費(fèi)品公司，目前有兩個(gè)事業(yè)部：家用事業(yè)部C和電器事業(yè)部D，其中Ｃ事業(yè)部經(jīng)營(yíng)公司比較成熟的家用產(chǎn)品，目前在市場(chǎng)上具備一定的市場(chǎng)份額，而Ｄ事業(yè)部則是根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃剛成立的，經(jīng)營(yíng)目前市場(chǎng)上前景很好的小家電產(chǎn)品。羅總是國(guó)內(nèi)某知名商學(xué)院ＭＢＡ畢業(yè)，加入Ａ公司不到兩年，在加盟之初董事長(zhǎng)對(duì)他寄予了很大的希望。但是在羅總加入公司的這段期間公司止步不前，羅總因?yàn)檫@事非常著急。羅總面臨的情況是這樣的：Ｃ事業(yè)部：90年代中期，A公司依靠率先模仿國(guó)外公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在國(guó)內(nèi)慢慢打開市場(chǎng)，在家用產(chǎn)品行業(yè)建立起自己的市場(chǎng)領(lǐng)地，但是：國(guó)內(nèi)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益發(fā)展，他們不但對(duì)A公司的產(chǎn)品進(jìn)行模仿，而且對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的模仿速度也很快，價(jià)格又低，逐漸蠶食了A公司的市場(chǎng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過在國(guó)內(nèi)合資或建立分銷渠道逐漸滲透國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)A公司兩面受敵，只能通過降價(jià)、折扣以及付款條件的讓步來維持市場(chǎng)份額，結(jié)果公司的應(yīng)收帳款狀況日益下滑，在此情況下：A公司決定加強(qiáng)本身的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，通過產(chǎn)品的領(lǐng)先來甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。A公司通過幾年來與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)和高校的合作，建立起了研發(fā)基地，確實(shí)具備在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的能力，但是幾年下來，這樣的改變給公司帶來的效益并不明顯，近幾年來公司并沒有開發(fā)出在市場(chǎng)上特別“有影響力”的新產(chǎn)品，目前銷量最大的產(chǎn)品仍然是公司５年前推出的一款“新品”。Ｄ事業(yè)部：由于預(yù)見到在家用小電器市場(chǎng)的前景非常廣闊，因此Ａ公司決定利用現(xiàn)有的資源，加大投入進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與目前國(guó)內(nèi)的小家電巨頭展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。家用小家電的市場(chǎng)發(fā)展非常迅速，市場(chǎng)上各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表也很是喜人。但羅總希望了解目前的這種狀況有沒有可中裕筆諧【赫淖純鲆壞┏墑歟珹公司還有沒有足夠的實(shí)力去與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，可惜從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中羅總不能獲悉這些情況?！拔椰F(xiàn)在急需了解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？我需要一個(gè)系統(tǒng)來全面了解我們的運(yùn)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)報(bào)表告訴不了我背后的故事”，羅總這樣說。為什么會(huì)這樣？類似Ａ公司發(fā)生的情況其實(shí)在很多公司都有發(fā)生，Ａ公司比其他公司更早的意識(shí)到這一點(diǎn)，因此他們也比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的進(jìn)入解決軌道。看一看羅總當(dāng)初為Ｃ事業(yè)部設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目：在這樣一張業(yè)績(jī)指標(biāo)表上，通過“研發(fā)資金占銷售的比例”這個(gè)指標(biāo)，他們?cè)谂w現(xiàn)對(duì)于研發(fā)的關(guān)注程度，但是這里并沒有體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)后給公司帶來的結(jié)果指標(biāo)。而且由于C事業(yè)部層面的指標(biāo)沒有體現(xiàn)出這個(gè)戰(zhàn)略的方向，部門也就沒有體現(xiàn)如何落實(shí)這樣的戰(zhàn)略。研發(fā)部門不關(guān)心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，而且這種銷量業(yè)績(jī)與他們部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒有什么關(guān)系，因此他們對(duì)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的反應(yīng)結(jié)果不關(guān)心也就不足為奇。2）在銷售部門，由于對(duì)新產(chǎn)品的銷售需要投入更多的市場(chǎng)促銷費(fèi)用以及需要花費(fèi)更多的精力來教育經(jīng)銷商和消費(fèi)者，因此他們對(duì)新產(chǎn)品的推廣熱情自然不會(huì)很高。而且由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力，他們更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品。可以發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)部門都沒有體現(xiàn)和落實(shí)公司的戰(zhàn)略，即通過“產(chǎn)品創(chuàng)新”來領(lǐng)先對(duì)手，在日常的工作里不去關(guān)注，公司戰(zhàn)略又如何可以實(shí)施成功？這樣的“發(fā)現(xiàn)”在A公司還有很多，“我們年初制定的好多思路和想法，再到年底作總結(jié)報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些思路和想法仍然只是紙面的，從來沒有人去跟蹤落實(shí)是否實(shí)施，實(shí)施的怎么樣，要不要調(diào)整和改進(jìn)？”羅總說。打開A公司近幾年來的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，有一件在五年前提出要關(guān)注的工作重點(diǎn)在每年的總結(jié)報(bào)告里均提到“……做的不足”，然后再下一年度要改進(jìn)的領(lǐng)域里仍然發(fā)現(xiàn)“我們要大力改進(jìn)……”，也就表明，這項(xiàng)工作在近幾年的時(shí)間里一直沒有得到很好的實(shí)施。如何解決？其實(shí)，在很多公司，羅總的這種苦惱也時(shí)常發(fā)生，總結(jié)這些公司所遇到的這些情況，基本上為以下幾點(diǎn)：主要有兩點(diǎn)：戰(zhàn)略沒有得到公司高層的統(tǒng)一和認(rèn)可；戰(zhàn)略沒有在組織中得到有效的宣傳和溝通。而戰(zhàn)略圖可以有效地幫助公司在組織內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通。通過定期的以平衡計(jì)分卡為核心議題的戰(zhàn)略回顧會(huì)議，建立一套可長(zhǎng)期循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。而對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度因果關(guān)系的分析，可以幫助企業(yè)及時(shí)跟進(jìn)和評(píng)估所制定的戰(zhàn)略是否合理和可行；平衡計(jì)分卡幫助公司將戰(zhàn)略通過合理的執(zhí)行體系落實(shí)到公司主要業(yè)務(wù)和職能部門，使所有事業(yè)部和支持部門圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行工作；通過對(duì)事業(yè)部戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的開發(fā)，總部不但可以了解下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行結(jié)果，而且能夠通過其他三個(gè)角度的運(yùn)作結(jié)果掌握他們的運(yùn)營(yíng)情況以及他們?cè)诔掷m(xù)發(fā)展的道路上所做的努力。最后，在開發(fā)平衡計(jì)分卡的過程中，公司可以辨析目前最需要改進(jìn)的重點(diǎn)流程，并對(duì)這些影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程投入相應(yīng)的資金和人員，這樣企業(yè)就可以將公司有限的資源（包括物力和人力）用于組織最需要改進(jìn)的領(lǐng)域，從而提高資源配置的有效性?！捌胶庥?jì)分卡的開發(fā)和建立使我們的戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)更加科學(xué)和合理，而且通過這個(gè)戰(zhàn)略性的企業(yè)績(jī)效管理體系，我們已基本建立了這樣一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)?，F(xiàn)在，我們公司上下包括我們公司前臺(tái)都會(huì)關(guān)心：我們今年的平衡計(jì)分卡有沒有達(dá)到目標(biāo)？”羅總最后這樣說。張磊，資深管理顧問，平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)中國(guó)獨(dú)家分支機(jī)構(gòu)/上海博意門咨詢有限公司案例點(diǎn)評(píng)：直擊中國(guó)企業(yè)績(jī)效考評(píng)的軟肋A公司的案例典型體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)構(gòu)建績(jī)效（尤其是平衡計(jì)分卡）評(píng)估體系之所以會(huì)失敗的三個(gè)主要方面原因：一是缺乏清晰的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，這將導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估體系指標(biāo)所引導(dǎo)的企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)行為無法落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略方向，有時(shí)甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。二是流程機(jī)制設(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)，流程節(jié)點(diǎn)不清晰，崗位責(zé)、權(quán)、利不明確，致使企業(yè)難以應(yīng)用平衡計(jì)分卡(BSC)將戰(zhàn)略規(guī)劃成功地通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解并有效實(shí)施。三是平衡計(jì)分卡(BSC)四個(gè)維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)有效。當(dāng)然平衡計(jì)分卡(BSC)的成功實(shí)施還同企業(yè)的信息化程度、員工素質(zhì)的高低、推行的方式方法乃至企業(yè)文化等因素都有關(guān)。比如案例中A公司的通過強(qiáng)化研發(fā)、提高產(chǎn)品技術(shù)含量以領(lǐng)先對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為什么難以實(shí)現(xiàn)？首先是A公司未將此競(jìng)爭(zhēng)思路提高到戰(zhàn)略層面并予以有效規(guī)劃，通過構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)它。說的再白一點(diǎn)，它更多的只是管理層的一種想法或思路，而不是戰(zhàn)略，因此也就無法使得公司全員形成共識(shí)朝這個(gè)共同目標(biāo)努力。所以出現(xiàn)研發(fā)部門只關(guān)心產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量而不關(guān)心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，銷售部門對(duì)新產(chǎn)品的推廣熱情不高，而更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品的現(xiàn)象也就不足為奇了。其次，A公司研發(fā)流程本身不嚴(yán)謹(jǐn)（見案例中C事業(yè)部研發(fā)流程圖）。這樣的流程由于市場(chǎng)部、銷售部等部門參與力度很弱，甚至是根本未參與，將導(dǎo)致研發(fā)只是簡(jiǎn)單地開發(fā)產(chǎn)品，至于其市場(chǎng)反映效果則不得而知。最后是指標(biāo)設(shè)計(jì)也有問題。C事業(yè)部的考核指標(biāo)“研發(fā)資金占銷售的比例”和研發(fā)部門三個(gè)績(jī)效指標(biāo)“研發(fā)費(fèi)用”、“控制新產(chǎn)品的研發(fā)周期”、“新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量”更多體現(xiàn)了公司資源的投入量，卻無法反映產(chǎn)出量，也即“投入產(chǎn)出比”得不到體現(xiàn)。A公司發(fā)現(xiàn)這些問題后，陸續(xù)從戰(zhàn)略層面（構(gòu)建戰(zhàn)略圖）、平衡計(jì)分卡(BSC)的實(shí)施推廣等方面做了一些有益的工作，但還有很多地方需要補(bǔ)充完善。比如指標(biāo)設(shè)計(jì)這一塊。針對(duì)研發(fā)部門和銷售部門“公說公有理，婆說婆有理”的情況，建立一個(gè)跨部門指標(biāo)（如“產(chǎn)品運(yùn)作成功率”）讓兩個(gè)部門一起來背。比如可要求從某個(gè)時(shí)點(diǎn)開始，公司產(chǎn)品月銷量前A+B≥***萬元，即當(dāng)月要有兩款產(chǎn)品銷量之和必須達(dá)到***萬元以上。否則，研發(fā)部門和銷售部門的當(dāng)月業(yè)績(jī)都要受影響。又比如D事業(yè)部的平衡計(jì)分卡只反映了均衡論的觀點(diǎn)（即BSC的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力四個(gè)維度的指標(biāo)都有），但忽視了重點(diǎn)論的觀點(diǎn)。也就是由于各事業(yè)部的發(fā)展階段、