第六章 經(jīng)營層戰(zhàn)略

第六章經(jīng)營層戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)目的掌握成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略的理論了解和掌握分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略了解和掌握規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略了解和掌握新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略了解和掌握成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略了解和掌握衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略案例

網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)，這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對客戶的認(rèn)識。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點(diǎn)的時候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個：

第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點(diǎn)并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級，使之強(qiáng)大和豐富了許多。在一場演示會上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。另一部分投資者則堅決反對將網(wǎng)代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽(yù)，現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90％以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點(diǎn)擊率。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。本章內(nèi)容第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略第二節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略第三節(jié)行業(yè)生命周期與企業(yè)競爭戰(zhàn)略第四節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略

在全球化、信息化、一體化的背景下，企業(yè)面臨著日益空前激烈的市場競爭環(huán)境，如果在競爭激勵中求發(fā)展，是每個企業(yè)都在思考的問題。20世紀(jì)80年代，有三本關(guān)于競爭分析的著作受到了廣泛的關(guān)注，即邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》。在書中，波特的戰(zhàn)略思考傾向于集中分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，即SWOT分析，并以此基礎(chǔ)上，波特總結(jié)出了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，關(guān)系如下圖所示。*最優(yōu)成本

戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略集中差異化

戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本差異化全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場

市場目標(biāo)圖6.1三種基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadershipstrategy），也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。20世紀(jì)70年代，由于經(jīng)驗曲線概念的流行，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如何控制成本（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值（四）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）適用范圍

一般來說，消費(fèi)者對價格越敏感，就越傾向低價格企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就越有吸引力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使用的范圍有以下幾方面。1、企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的。

2、產(chǎn)品實施差異化的途徑很少。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品和消費(fèi)者需求相同。4、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。5、消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。6、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。除了具備以上條件外，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于企業(yè)的資源、技能以及組織都有一定要求。（二）如何控制成本1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)價值鏈上的很多具體活動，如采購、生產(chǎn)、銷售等，都會受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的約束。2.學(xué)習(xí)曲線或經(jīng)驗曲線的效益學(xué)習(xí)（經(jīng)驗）曲線效應(yīng)的規(guī)則是做一個任務(wù)的次數(shù)越多，每次重復(fù)所需的時間越少（如美國的Wright-Patterson空軍基地）。3.關(guān)鍵資源投入的成本

關(guān)鍵資源投入的成本如勞動密集型企業(yè)的人工投入成本，技術(shù)密集型企業(yè)的大型設(shè)備成本和研發(fā)費(fèi)用，零售商的采購成本等。（如沃爾瑪）4.協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。5.生產(chǎn)能力的利用率6.生產(chǎn)、管理流程的改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各種運(yùn)營管理會產(chǎn)生大量的管理費(fèi)用，如果管理得當(dāng)、流程合理，這部分成本會大大降低（波特的價值鏈分析方法）。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值

1．成本領(lǐng)先和現(xiàn)有競爭者的威脅成本領(lǐng)先者降低競爭對手的威脅主要通過低成本的定價戰(zhàn)略，以及此定價戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)績的影響來實現(xiàn)。

2．成本領(lǐng)先和買方（顧客）的威脅成本領(lǐng)先有助于減少買方的威脅。強(qiáng)有力的買方可以迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但這個價格通常仍然能使成本領(lǐng)先者賺取到行業(yè)平均利潤水平或更高。3．成本領(lǐng)先和供應(yīng)商的威脅成本領(lǐng)先者能比其競爭對手賺取到更高的經(jīng)濟(jì)利潤，從而能游刃有余地應(yīng)對供應(yīng)商的漲價威脅。4．成本領(lǐng)先和潛在進(jìn)入者威脅成本領(lǐng)先者通過高效的生產(chǎn)效率和長期累積利潤，為潛在進(jìn)入者設(shè)置進(jìn)入壁壘，來減少新進(jìn)入者的威脅。5．成本領(lǐng)先與替代品的威脅成本領(lǐng)先者能有效化解替代品的威脅。

隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。

（四）實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

1.技術(shù)改變技術(shù)上的變化可能會將公司過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷。技術(shù)上的突破可能為競爭對手打開降低成本的空間，使得一個低成本領(lǐng)導(dǎo)者過去的投資和效率方面的優(yōu)勢頃刻崩塌。2.競爭者的模仿成本優(yōu)勢的價值取決于它的持久性。持久性又取決于公司取得這種成本優(yōu)勢的方式和途徑是否易于被競爭對手所模仿。3.缺乏差異化基礎(chǔ)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須獲得與競爭對手相同或接近的差異基礎(chǔ)。相同的差異化基礎(chǔ)可以使成本領(lǐng)先者將成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭對手的利潤。隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。隨著人們對規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)效應(yīng)認(rèn)識的不斷深入，人們也體會到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的價值，20世紀(jì)70年代開始的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步被多數(shù)企業(yè)所采用。

差異化戰(zhàn)略(Differentiationstrategy)，又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。由于差異化的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足某些消費(fèi)群體的特定需要,而這種差異化是其他競爭對手所不能提供的,因而顧客將對這些差異化產(chǎn)品產(chǎn)生品牌忠誠,并降低對價格的敏感性,他們不大可能轉(zhuǎn)而購買其他的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化可以使企業(yè)緩沖競爭抗衡，并且差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價,這種溢價不僅足以補(bǔ)償因差異化所增加的成本,而且可以給企業(yè)帶來較高的利潤,從而使企業(yè)不必去追求成本領(lǐng)先地位。（一）差異化戰(zhàn)略的適用范圍（二）差異化戰(zhàn)略的選擇（三）差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的適用范圍差異化戰(zhàn)略也具有一定的適用范圍，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1、顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。2、可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且顧客認(rèn)為這種差異是有價值的。3、采取類似差異化途徑的競爭對手很少，即真的能夠保證企業(yè)是“差異化”的。4、技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷推出有特色的新產(chǎn)品。

差異化戰(zhàn)略可以通過不同的方式來實現(xiàn)，可以是產(chǎn)品本身的差異化，也可以是附加在產(chǎn)品上的服務(wù)的差異化，以及所選渠道上的差異化，這些最終會形成差異化的品牌形象。差異化的戰(zhàn)略往往能很好地滿足細(xì)分市場的需要，從而建立起顧客忠誠，如下圖所示。（二）差異化戰(zhàn)略的選擇差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品的差異化形象的差異化渠道的差異化服務(wù)的差異化圖6-2差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式觀點(diǎn)圖6-2差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式

差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式觀點(diǎn)

1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過質(zhì)量、創(chuàng)新、顧客的回應(yīng)，以及顧客心理需求來實現(xiàn)高程度的產(chǎn)品差別化。無論時裝、電子產(chǎn)品、家電產(chǎn)品還是轎車在這方面都有所體現(xiàn)。2.服務(wù)差異化戰(zhàn)略在企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域建立起顧客能明顯感知并有需要且愿意購買的差異化，將形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢。要集中在不斷推出有特色的新產(chǎn)品。3.渠道差異化戰(zhàn)略同樣的產(chǎn)品，在不同的渠道銷售會產(chǎn)生不同的銷售效果，如華碩的新產(chǎn)品eeepc的上市戰(zhàn)略。4.形象差異化戰(zhàn)略形象差異化是指，企業(yè)透過商標(biāo)設(shè)計、廣告名言、舉辦活動和媒體包裝所呈現(xiàn)出來的形象，在民眾心中形成既定的印象，與其產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生聯(lián)想，如ThinkPad筆記本電腦。（二）差異化戰(zhàn)略的選擇⑴確定誰是真的買方。⑵確定買方價值鏈。⑶確定買方購買標(biāo)準(zhǔn)的順序。⑷為企業(yè)確定最有前途的差異化變量。⑸選擇為買方創(chuàng)造價值的獨(dú)特活動及其結(jié)構(gòu)。⑹識別差異化的成本。⑺檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。企業(yè)制定差異化戰(zhàn)略的步驟1.差異化基礎(chǔ)的喪失雖然企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品和服務(wù)具有差異化，但顧客可能把他們視為一般商品。2.過度差異化如果一個企業(yè)不懂得買方的購買標(biāo)準(zhǔn)和買方價值的作用機(jī)制，那么就可能會高出太過分的差異化，使差異化屬性超過了購買者的需求。3．定價太高顧客可能需要差異化的產(chǎn)品，但與競爭者相比過高的價格會使他們望而卻步。4．競爭者的模仿任何一種差異化戰(zhàn)略都有可能被競爭者模仿，競爭者可能迅速找到模仿差異化特色的有效途徑。（三）差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險

集中化戰(zhàn)略(Focusstrategy)，是指對市場進(jìn)行細(xì)分，然后明確地針對某個特殊顧客群、某一產(chǎn)品系列的一個細(xì)分市場，在這個重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)選擇差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略，占據(jù)這一市場，獲得競爭利益。集中化戰(zhàn)略分為三種類型：產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略、顧客集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略、低占有率集中化戰(zhàn)略。（一）集中化戰(zhàn)略的適用范圍（二）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（三）差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略主要對以下幾個情形適用。1、是市場上存在明顯不同的顧客群，他們或?qū)Ξa(chǎn)品有不同的要求，或習(xí)慣以不同的方式使用產(chǎn)品2、是在同一目標(biāo)細(xì)分市場上，沒有其他競爭對手專注于此；3、是企業(yè)資源不允許追求交款的市場；4、是行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大的差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更具有吸引力。（一）適用范圍

（二）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)在某一特定的目標(biāo)市場上實施成本領(lǐng)先者戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，因而可以防御行業(yè)中的五種基本的競爭力量，同時也可避開在大范圍內(nèi)與競爭對手的競爭，所以對一些力量還不足以與大企業(yè)相抗衡的中小企業(yè)來說，采取這一戰(zhàn)略可以增強(qiáng)其競爭力量，企業(yè)采取集中化戰(zhàn)略可以獲得以下優(yōu)勢。1、集中化戰(zhàn)略便于企業(yè)的資源更好的為某一目標(biāo)市場服務(wù)，抵御外部競爭者的進(jìn)入，同時將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可更好地進(jìn)行調(diào)查研究。2、集中化戰(zhàn)略可以使戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)結(jié)果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制，從而帶來管理上的簡便。

3、實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)由于具有特殊的能力，就形成了替代產(chǎn)品難以克服的進(jìn)入障礙。4、集中化戰(zhàn)略可消弱客戶的議價能力。因為那些最具有議價能力的客戶不愿將自己的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向那些經(jīng)營能力較差的企業(yè)。（三）集中化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險

（二）集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.細(xì)分市場之間的差異減弱細(xì)分市場會隨著時間的推移而變化，小市場上購買者的偏好和需求可能會轉(zhuǎn)向大眾購買者所喜好的屬性。2.成本優(yōu)勢被侵蝕一般而言，為狹窄的市場提供產(chǎn)品的單位成本比為較寬的市場提供產(chǎn)品的成本高。3.新進(jìn)入者和模仿者的競爭如果集中化戰(zhàn)略獲得成功，那么眾多的競爭者會蜂擁而入，仿效這一戰(zhàn)略，瓜分細(xì)分市場的利潤。潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商購買商行業(yè)內(nèi)的競爭對手目前競爭者的實力供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力行業(yè)新進(jìn)入者的威脅第二節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，又是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生最直接、最深刻影響的因素。行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)的不同，對企業(yè)采取何種競爭原則以及何種競爭戰(zhàn)略，具有深刻的影響。一個行業(yè)內(nèi)存在著五種基本力量，即潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)方、消費(fèi)者以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者。

當(dāng)為數(shù)眾多的企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)環(huán)境中展開競爭，而又不存在哪一個企業(yè)在市場份額上具有明顯的優(yōu)勢，即沒有任何一家企業(yè)可以對整體市場產(chǎn)生重大的影響，這就形成了分散型行業(yè)。我國各經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中廣泛存在著分散型行業(yè)，大量的中小型企業(yè)構(gòu)成了分散型行業(yè)的主體。當(dāng)前，加工制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、批發(fā)業(yè)、零售業(yè)、風(fēng)險型企業(yè)等，都表現(xiàn)出了高度的分散性。（一）造成分散型行業(yè)的經(jīng)濟(jì)動因（二）分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、分散行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略1.較低的進(jìn)入門檻較低的進(jìn)入門檻體現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的缺失；高昂的物流成本，不利于高效企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2.多樣化的市場需求在某些產(chǎn)業(yè)中，顧客沒有統(tǒng)一的偏好，需要企業(yè)生產(chǎn)出種類繁多的產(chǎn)品，以滿足不同顧客的需求。3.服務(wù)成為經(jīng)營的關(guān)鍵顧客對服務(wù)質(zhì)量有不同的評價尺度，當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到足夠大時，由于顧客數(shù)量太多，難免會出現(xiàn)眾口難調(diào)的情形。4.產(chǎn)業(yè)運(yùn)行中就近監(jiān)督和控制的需要當(dāng)就近監(jiān)督和控制成為企業(yè)的基本需要時，小企業(yè)可以在較小的經(jīng)營區(qū)域里進(jìn)行監(jiān)督和控制，具有很大的優(yōu)越性。5.市場要求產(chǎn)品具有排它性企業(yè)規(guī)模過大，就會降低某種商標(biāo)只為個人所有的可能性，不利于樹立獨(dú)一無二的形象。6.形成價格優(yōu)勢行業(yè)分散必定會加劇競爭的激烈程度，從而使利潤率降低。為此，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制成本，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提供廉價商品。（一）造成分散型行業(yè)的經(jīng)濟(jì)動因

1.建立有集中控制的分權(quán)組織體制戰(zhàn)略處于分散行業(yè)中的企業(yè)，應(yīng)使下屬的每個經(jīng)營單位規(guī)模較小而又有經(jīng)營自主權(quán)。2.分散布點(diǎn)為分公司配置高效率低成本的設(shè)備。3.增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價值

某些分散行業(yè)提供的往往是一般性的、缺少特色的產(chǎn)品或服務(wù)，或標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的產(chǎn)品，如金屬釘?shù)闹圃旎蚱渌麡?gòu)造簡單產(chǎn)品的制造等。4.產(chǎn)品專業(yè)化

如果行業(yè)的分散是由于特色品種多造成的，則應(yīng)集中力量生產(chǎn)其少數(shù)有特色的產(chǎn)品，這是一種可取又比較有效的競爭戰(zhàn)略。

5.簡樸實惠在行業(yè)分散、競爭激烈、利潤率不高的市場環(huán)境中，企業(yè)制定簡答高校的戰(zhàn)略就是提供廉價簡裝商品、大包裝商品及散裝商品等。（二）分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，是指行業(yè)的集中度高，市場占有率起到關(guān)鍵性作用，企業(yè)間競爭激烈，對競爭位次十分敏感的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的行業(yè)中，企業(yè)有必要明確本企業(yè)在行業(yè)中的地位，根據(jù)本公司在行業(yè)中的不同位次，確立相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)，企業(yè)大致可以分成以下四種：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場利基者。二、規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略

在規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，有一個或幾個企業(yè)處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位，即市場領(lǐng)導(dǎo)者（marketleader），其產(chǎn)品或服務(wù)在市場上具有最高的市場占有率（40%左右的市場份額），并且在產(chǎn)品/服務(wù)、市場、價格和促銷等方面起領(lǐng)導(dǎo)作用。其戰(zhàn)略有以下幾個方式。1.有效防御和保護(hù)現(xiàn)有市場份額作為市場上其他企業(yè)紛紛想要搶其份額、奪其地位、取而代之的眾矢之的，面對眾多的競爭對手，保護(hù)好自己現(xiàn)有的市場份額不受侵占，做好防御工作成為了市場領(lǐng)導(dǎo)者的一項日常任務(wù)。2.以攻代守，拓展市場成功的防御戰(zhàn)略可以使領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)得以維持其市場份額，但要想在競爭中占據(jù)主動地位，還需要領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)繼續(xù)利用其在市場的優(yōu)勢和已經(jīng)獲得地位，繼續(xù)擴(kuò)大對整個市場的影響，以攻代守，先發(fā)制人，搶占其他競爭對手的市場份額，從而延緩和杜絕競爭對手的攻勢。領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以通過擴(kuò)大市場需求，拓展市場，進(jìn)一步穩(wěn)固自身的強(qiáng)勢地位。（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者

市場挑戰(zhàn)者（marketchallenger），是指那些相當(dāng)于市場領(lǐng)先者來說，處于行業(yè)第二、第三和以后位次的企業(yè)，其產(chǎn)品份額在整個市場的占有率大約為30%?？刹捎玫膽?zhàn)略有以下幾種。1、休戰(zhàn)戰(zhàn)略當(dāng)市場挑戰(zhàn)者與市場領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過長時間的相持競爭后，仍然不能獲勝，此時要及時休戰(zhàn)，以保存實力，尋找合適的機(jī)會再戰(zhàn)。2、創(chuàng)新戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者應(yīng)避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行常規(guī)業(yè)務(wù)上的競爭，密切關(guān)注市場變化，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，爭取在新領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位，從而對市場領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成威脅。3、進(jìn)攻戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者要選擇合適的時機(jī)向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)和進(jìn)攻。最佳時機(jī)是當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)失誤時，市場挑戰(zhàn)者應(yīng)抓住這一最佳時機(jī)，快速出擊。其常用的進(jìn)攻策略有：（1）正面進(jìn)攻；（2）側(cè)翼進(jìn)攻；（3）圍堵進(jìn)攻；（4）迂回進(jìn)攻；（5）游擊進(jìn)攻。（二）市場挑戰(zhàn)者

市場跟隨者（marketfollowers），是指安于次要地位，不熱衷于挑戰(zhàn)的企業(yè)，其產(chǎn)品份額在整個市場的占有率大約為20%。可供市場追隨者的戰(zhàn)略有：1．緊密追隨緊密追隨者在盡可能多的細(xì)分市場和營銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是它不會發(fā)動任何進(jìn)攻而只是期望能夠分享市場領(lǐng)導(dǎo)者的投資，直接沖突不會發(fā)生。

2．有距離追隨有距離的追隨者會從領(lǐng)導(dǎo)者那里模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模仿，如在包裝、廣告、定價等處有所不同。3．有選擇的追隨有選擇的追隨者除了生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品外，通常也會進(jìn)一步加以改良。（三）市場跟隨者

市場利基者（markernicher），也稱為市場補(bǔ)缺者，是指選擇某一特定較小之區(qū)隔市場為目標(biāo)，提供專業(yè)化的服務(wù)，并以此為經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品市場占有率大概為10%。1.尋找利基市場尋找利基市場是應(yīng)用利基營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié),找到特殊客戶群,發(fā)現(xiàn)利基市場可以有三種思路:（1）填補(bǔ)市場空白；（2)開辟全新市場；（3）攻擊弱點(diǎn),取而代之。2.占領(lǐng)利基市場（1）戰(zhàn)略設(shè)計。企業(yè)在設(shè)計實現(xiàn)利基營銷戰(zhàn)略時,滲透戰(zhàn)略是被普遍采用的一種方法。（2）利基戰(zhàn)略的營銷組合。獨(dú)一無二的產(chǎn)品策略、市場撇脂價格戰(zhàn)略、占領(lǐng)利基渠道、非常規(guī)的利基式的推廣策略。

3.擴(kuò)大利基份額對于利基企業(yè)來說,擴(kuò)展利基市場可以從產(chǎn)品或業(yè)務(wù)范圍的廣度和深度來思考。（四）市場利基者第三節(jié)行業(yè)生命周期與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭日趨激烈。很多企業(yè)因不能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的種種變化而在激烈的市場競爭中舉步維艱。面對信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)時代激烈的競爭局面,企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境特征選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略,越來越受到業(yè)界的重視。企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇受到企業(yè)生命周期和企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)生命周期的影響。銷售量衰退期時間投入期成長期成熟期

行業(yè)是生產(chǎn)滿足同一類買主需求的產(chǎn)品的企業(yè)的總和。一個企業(yè)是否有長期發(fā)展的前景，同它所處的行業(yè)的性質(zhì)關(guān)系很大。對行業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分析常用方法是行業(yè)生命周期分析法，該方法的目的是認(rèn)識這個行業(yè)正處于生命周期的哪個階段，主要標(biāo)志是需求情況。同產(chǎn)品生命周期相類似，行業(yè)生命周期分為四個階段，即投入期、成長期、成熟期及衰退期，如下圖所示。一、行業(yè)的生命周期分析1.投入期

銷售增長緩慢，產(chǎn)品設(shè)計尚未定型，生產(chǎn)能力過剩，競爭較少，風(fēng)險較大，企業(yè)利潤很低，甚至處于失衡狀態(tài)。

2.成長期

顧客認(rèn)知迅速提高，購買踴躍，銷售大增。產(chǎn)品形成差別化趨勢，滿足顧客的差異性要求。生產(chǎn)能力出現(xiàn)不足，競爭形成，但企業(yè)應(yīng)付風(fēng)險的能力增強(qiáng)，利潤呈加速度增加。

3.成熟期

重復(fù)購買成為重要特征，銷售趨向飽和，產(chǎn)品設(shè)計缺乏變化，生產(chǎn)能力開始過剩，對于現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險較小，利潤不再增長，甚至開始回落。

4.衰退期

銷售明顯下降，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，競爭激烈程度由于某些企業(yè)的退出而趨緩，企業(yè)可能面臨一些難以預(yù)測的風(fēng)險，利潤大幅度下降。一、行業(yè)的生命周期分析

新興行業(yè)是指新出現(xiàn)的全新行業(yè)，或者由技術(shù)創(chuàng)新、需求變化、新顯現(xiàn)的市場需求等因素對已有行業(yè)進(jìn)行過重要調(diào)整的行業(yè)。在過去的10年間，世界經(jīng)濟(jì)被電子行業(yè)、IT行業(yè)、網(wǎng)絡(luò)通訊行業(yè)以及生物新技術(shù)所淹沒。新興行業(yè)中企業(yè)面對一系列獨(dú)特的機(jī)會和挑戰(zhàn)，借助這些機(jī)會，它們就有可能在短時間內(nèi)獲得豐厚的經(jīng)濟(jì)效益。1．新興行業(yè)的特點(diǎn)（1）未來發(fā)展的不確定性。（2）技術(shù)上的不確定性。（3）市場的不確定性。（4）行業(yè)規(guī)則未形成。（5）經(jīng)驗曲線效應(yīng)明顯。（6）進(jìn)入壁壘較低。（7）營銷成本較大。（8）供給保障存在問題。（9）研發(fā)資金較高。2．新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇

新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定必須與這個時期內(nèi)的行業(yè)發(fā)展的不確定性及風(fēng)險相適應(yīng)。（1）選擇進(jìn)入時機(jī)

選擇恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)，對在新興行業(yè)內(nèi)進(jìn)行的競爭是一種至關(guān)重要的戰(zhàn)略選擇。早期進(jìn)入會有較大的風(fēng)險，但可能意味著較低的進(jìn)入障礙并能獲得巨大的收益。（2）與競爭對手競爭

在某一新興行業(yè)內(nèi)，與競爭對手的競爭是一個重要問題，特別是對已成為先驅(qū)者企業(yè)和已享受到主要市場占有率的企業(yè)來說尤其重要。二、新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

1、成熟行業(yè)的特點(diǎn)

行業(yè)成熟過渡時期常常能發(fā)出有關(guān)某個行業(yè)競爭環(huán)境中的一系列要變化的信號，其中一些可能的變化趨勢如下:（1）加劇對市場占有率的競爭。（2）注重品牌競爭。（3）注重成本和眼見競爭。

（4）行業(yè)生產(chǎn)能力增加緩慢。（5）出現(xiàn)國際性競爭。（6）行業(yè)利潤率下降。（7）經(jīng)銷商討價還價能力增長2、成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）產(chǎn)品組合。（2）正確定價。（3）產(chǎn)品設(shè)計和工藝創(chuàng)新。（4）擴(kuò)大采購范圍。（5）購買廉價資產(chǎn)。（6）對買主的選擇。（7）低的成本曲線。（8）國際上的競爭。三、成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

衰退行業(yè)（DecliningIndustry），是指在持續(xù)的一段時間里，產(chǎn)品的銷售量絕對下降的行業(yè)。大多數(shù)的產(chǎn)品市場最終都會走向衰退。這種衰退不是由于經(jīng)營周期或者一些短期例外事件所造成，而主要是由于技術(shù)革新創(chuàng)造了替代品或者通過顯著的成本與質(zhì)量的變化而產(chǎn)生了替代品等原因，導(dǎo)致顧客需求的下降。1．衰退行業(yè)的特點(diǎn)

行業(yè)衰退的原因直接影響著這一時期的技術(shù)選擇方式.這一時期的市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是:①資源型衰退②效率型衰退③收入低彈性衰退④聚集過度性衰退四、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

2.衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）戰(zhàn)略方法雖然對行業(yè)衰退過程的企業(yè)戰(zhàn)略通常圍繞著收回投資或盡量獲利這些問題，但仍存在著一些戰(zhàn)略方法，僅這些方法未必在任何特定行業(yè)內(nèi)都是可行的。在衰退過程中進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略可以用以下基本方法表示。四、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略

合適地位戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略