第十章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

第10章：

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

presentby：胡大立到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來想，而是有一個(gè)組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問題所在，情況就很好處理了?！鴤髦居惺裁礃拥膽?zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。然而這一真理往往被人們忽視，有太多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略。——戴爾·麥康基戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的主要類型及其發(fā)展模式了解與不同的戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)類型及其特征戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是怎樣進(jìn)行調(diào)整的[學(xué)習(xí)目的][引導(dǎo)案例]2012年7月23日，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)外宣布將進(jìn)行組織架構(gòu)上的調(diào)整和整合。根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云的郵件，阿里集團(tuán)將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等七個(gè)事業(yè)群，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風(fēng)險(xiǎn)防控以及技術(shù)底層，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建出阿里巴巴集團(tuán)CBBS（消費(fèi)者，渠道商，制造商，電子商務(wù)服務(wù)提供商）市場(chǎng)集群。七個(gè)事業(yè)群總裁直接向馬云匯報(bào)。而組織架構(gòu)上的調(diào)整即是在此背景下展開的。歷史上，阿里巴巴集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)的升級(jí)已有多次，最近的一次是2011年淘寶拆分為一淘、天貓和淘寶網(wǎng)三個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并把整體戰(zhàn)略升級(jí)為“大阿里戰(zhàn)略”。按照此次調(diào)整規(guī)劃，原阿里巴巴中國(guó)事業(yè)部將升級(jí)為阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)，在原有企業(yè)間信息發(fā)布、訂單采購和大額批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，為更多中小企業(yè)提供電子商務(wù)服務(wù)；原全球速賣通平臺(tái)和阿里巴巴國(guó)際站信息平臺(tái)整合，升級(jí)的品牌內(nèi)涵，組成阿里國(guó)際業(yè)務(wù)。打造統(tǒng)一的以英語為基礎(chǔ)、任意兩國(guó)之間的跨界購買和貿(mào)易平臺(tái)，幫助全球中小企業(yè)拓展海外市場(chǎng)。阿里國(guó)際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)由于掌握了中國(guó)最好的生產(chǎn)廠家，最好的原材料、采購、工業(yè)品、零件源頭供應(yīng)商和服務(wù)商，最終同淘寶系的四個(gè)平臺(tái)打通，變成互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)。而阿里云將解決海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和計(jì)算問題，它要用最低的成本、最快的響應(yīng)速度、最高的穩(wěn)定性和快速的規(guī)?；芰?，來保證電子商務(wù)未來對(duì)于數(shù)據(jù)越來越高的要求。這也是阿里巴巴集團(tuán)建立CBBS電子商務(wù)生態(tài)鏈的一次突破，鏈條從消費(fèi)者和渠道商在個(gè)人消費(fèi)平臺(tái)（淘寶、天貓、一淘、聚劃算）網(wǎng)上交易開始，由企業(yè)貿(mào)易平臺(tái)（阿里國(guó)際業(yè)務(wù)和阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)）不斷供貨，然后渠道商再把消費(fèi)者的個(gè)性需求反饋至制造商，并加以引導(dǎo)，為用戶按需生產(chǎn)、柔性化生產(chǎn)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)。所有的交易模式均離不開阿里云的保障。同時(shí)，電子商務(wù)服務(wù)將同時(shí)為這個(gè)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)。分析人士稱，有效整個(gè)資源后再細(xì)分市場(chǎng)，最終搭建出一個(gè)完整的生態(tài)平臺(tái)是可行也是必需的戰(zhàn)略，這次的調(diào)整將會(huì)再度將資源和數(shù)據(jù)梳理得更加清晰，建立起在底層的協(xié)同和共享，能夠更好地支持接下來的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)在平臺(tái)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)升級(jí)。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)指明了公司正式的報(bào)告關(guān)系、程序、控制、授權(quán)以及決策制定過程組織結(jié)構(gòu)指明了公司戰(zhàn)略下，管理者應(yīng)該做什么工作以及如何去做。為了支持戰(zhàn)略的實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該關(guān)注組織任務(wù)的完成過程二、組織結(jié)構(gòu)常見類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最早出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它就是一種企業(yè)組織中所有職位實(shí)行從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)部門只接受上一級(jí)的指示，各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)其下屬部門的一切問題負(fù)責(zé)。組織并不設(shè)立專門的職能部門，所有的管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。二、組織結(jié)構(gòu)常見類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任A車間主任B班長(zhǎng)1班長(zhǎng)2班長(zhǎng)3班長(zhǎng)4工人1工人2工人3工人4工人5工人6工人7工人8優(yōu)點(diǎn)管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理成本較低統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，決策迅速，戰(zhàn)略容易貫徹權(quán)責(zé)分明，關(guān)系明確缺點(diǎn)沒有專業(yè)化分工，不易提高管理水平和效率對(duì)主管的知識(shí)和技能等水平要求較高、較廣，致使一般人很難勝任組織缺乏橫向的溝通綜上：直線制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、員工數(shù)量較少、生產(chǎn)技術(shù)較單一的企業(yè)，特別是對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)而言。但是，隨著企業(yè)的擴(kuò)大和發(fā)展，這種形式的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)慢慢消失在企業(yè)中。從這點(diǎn)我們可以看出，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，它會(huì)隨著企業(yè)的變化而變化，有時(shí)候還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的要求而有所改變。組織結(jié)構(gòu)常見類型職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是按業(yè)務(wù)活動(dòng)或技能要求分設(shè)專門的管理部門而形成的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)中，各級(jí)主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)利交給相關(guān)的職能部門，各職能部門擁有相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，可以按各自的任務(wù)向下級(jí)發(fā)號(hào)施令。所以，下級(jí)部門除了接受上級(jí)直線主管指揮外，還同時(shí)接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。組織結(jié)構(gòu)常見類型職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能部門A職能部門B車間1車間2車間3車間4優(yōu)點(diǎn)便于發(fā)揮專家的作用，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)了直線領(lǐng)導(dǎo)管理能力和知識(shí)水平的不足，提高管理整體實(shí)力和工作效率一般而言，這種組織結(jié)構(gòu)適合于那些生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作比較精細(xì)的企業(yè)缺點(diǎn)不利于培養(yǎng)綜合性的管理人才容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮組織結(jié)構(gòu)常見類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制又稱“M型”組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，因此，又有“斯隆模型”之稱，它是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。一般而言，大型企業(yè)會(huì)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照產(chǎn)品或地區(qū)進(jìn)行劃分，建立不同的事業(yè)部，形成企業(yè)集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式組織結(jié)構(gòu)常見類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門1職能部門3職能部門4事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門A職能部門B財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷職能部門2優(yōu)點(diǎn)管理層能擺脫日?，嵤?，將精力集中于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃上來當(dāng)分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部及工作人員的工作積極性事業(yè)部獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并承擔(dān)責(zé)任，利于培養(yǎng)經(jīng)理人員樹立全局意識(shí)和鍛煉高級(jí)管理人才有利于企業(yè)中各事業(yè)部之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展缺點(diǎn)出現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，造成管理人才浪費(fèi)，管理成本上升，管理效率下降由于各事業(yè)部是同一級(jí)別，只對(duì)自己和上級(jí)負(fù)責(zé)，容易造成本位主義相互之間的協(xié)作被弱化了，不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)常見類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)為了完成某項(xiàng)專門任務(wù)．需要從各相關(guān)職能部門中抽調(diào)部分工作人員，由他們聯(lián)合組成專門任務(wù)小組。專項(xiàng)任務(wù)小組由專人負(fù)責(zé)，小組里的工作人員受原職能部門和任務(wù)小組的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在該專項(xiàng)任務(wù)完成后，各自回原所在部門。如果企業(yè)中這樣的專項(xiàng)任務(wù)小組有若干個(gè)，這種專項(xiàng)任務(wù)小組的橫向關(guān)系與原來職能部門的縱向關(guān)系就組成了一個(gè)矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣制結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以科技開發(fā)為主的企業(yè)，或者創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)最高管理者職能部1職能部2職能部3項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C優(yōu)點(diǎn)能夠提高完成某一專項(xiàng)任務(wù)的效率，并且集成了各個(gè)專業(yè)人員一起，集思廣益，提升任務(wù)的速度和質(zhì)量有利于培養(yǎng)管理人才，一才多能有助于加強(qiáng)各專業(yè)人員的溝通、交流，相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)，共同提高企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度缺點(diǎn)因?yàn)槌蓡T是臨時(shí)抽調(diào)過來的，所以在原有隸屬關(guān)系下，又接受新的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，容易出現(xiàn)多頭指揮，工作錯(cuò)雜等現(xiàn)象易出現(xiàn)責(zé)任不清，權(quán)責(zé)不明現(xiàn)象專項(xiàng)小組的臨時(shí)性，會(huì)造成成員的不安全感，從而有可能影響工作進(jìn)度第二節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國(guó)學(xué)者錢德勒在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。這一原則指出企業(yè)不能僅從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)去考慮戰(zhàn)略，而應(yīng)從另一視角，即根據(jù)外在環(huán)境的變化去制定戰(zhàn)略，然后再調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。只有使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能有效地推進(jìn)戰(zhàn)略，成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大阻力。一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)明顯的階段性特征。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，這就好比企業(yè)的生命周期一樣，企業(yè)處在不同的生命周期會(huì)有不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，同時(shí)，不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也會(huì)呈現(xiàn)不同的組織結(jié)構(gòu)。公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)特征階段1戰(zhàn)略：低收入結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單階段2戰(zhàn)略：收入增加；實(shí)行垂直一體化（后向一體化或前向一體化）結(jié)構(gòu)：職能制階段3戰(zhàn)略：擴(kuò)張到新的相關(guān)產(chǎn)品——市場(chǎng)/地理區(qū)域結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制階段4戰(zhàn)略：擴(kuò)張到國(guó)際化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：國(guó)際事業(yè)部、全球矩陣制、全球職能制、全球產(chǎn)品事業(yè)部階段1：企業(yè)處在初創(chuàng)期，一般是單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng)相對(duì)簡(jiǎn)單、單一，因此，它的組織結(jié)構(gòu)也必然受到限制，通常是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。但是，它有利于企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也較簡(jiǎn)單。階段2：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，各經(jīng)營(yíng)單位間的協(xié)調(diào)就越高，并且對(duì)專業(yè)化的要求也很高，此時(shí)，只有職能制組織結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的發(fā)展要求。階段3：此時(shí)，企業(yè)為了發(fā)展可能追求采取多元化戰(zhàn)略，并且，因?yàn)槠髽I(yè)已具有一定的規(guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)下，為了保持各經(jīng)營(yíng)體的相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)，企業(yè)通常采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。階段4：企業(yè)經(jīng)歷了多元化的洗禮后，可能進(jìn)軍非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體和職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)，它們只受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。戰(zhàn)略具有先導(dǎo)性，組織結(jié)構(gòu)具有滯后性2、組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的制約作用戰(zhàn)略的制定不可能脫離組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略制定需要在組織中進(jìn)行，如果完全忽視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織混亂、資源分散，甚至運(yùn)營(yíng)停頓等不良后果信息傳遞離不開組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都離不開倍息的搜集、傳遞等工作，而組織結(jié)構(gòu)提供了信息傳遞的方式，決定著低層決策者以什么方式和程序把信息進(jìn)行匯集并傳遞結(jié)上級(jí)管理者。戰(zhàn)略的實(shí)施依賴于組織結(jié)構(gòu)。適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)能提供戰(zhàn)略順利、成功的保障，不適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)則會(huì)成為戰(zhàn)略實(shí)施的障礙和破壞戰(zhàn)略的工具。二、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配1、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能制結(jié)構(gòu)的匹配（1）與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略匹配的職能制結(jié)構(gòu)基本特征：簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系、較少的決策層和較簡(jiǎn)單的權(quán)力結(jié)構(gòu)、集中化的公司員工和強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品研發(fā)，這種職能結(jié)構(gòu)有利于低成本的文化。成本領(lǐng)先職能制結(jié)構(gòu)具備高度的專業(yè)分工，通過專業(yè)分工提高員工的工作效率，從而降低企業(yè)的成本。在成本領(lǐng)先者職能制結(jié)構(gòu)中，通過集中化的員工來制定高度規(guī)范化的作業(yè)程序和規(guī)則，再由此引導(dǎo)各項(xiàng)工作的完成，這種可預(yù)知的規(guī)范化程序和規(guī)則能有效降低成本。（2）與差異化戰(zhàn)略匹配的職能制結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)希望把非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品賣給有需求的客戶基本特征：相對(duì)復(fù)雜而靈活的報(bào)告關(guān)系、經(jīng)常性使用交叉職能的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、更加關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)能力，這種類型的職能結(jié)構(gòu)有利于研發(fā)導(dǎo)向文化的產(chǎn)生。為了支持創(chuàng)新和不斷追求新產(chǎn)品和差異化的新來源，這種組織結(jié)構(gòu)一般不需要高度的專業(yè)分工，僅需要規(guī)范化的程序與規(guī)則。在這種組織結(jié)構(gòu)中，員工之間可以經(jīng)常就如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步差異化交換意見，產(chǎn)生新產(chǎn)品的構(gòu)思，創(chuàng)造新的客戶價(jià)值。2、公司層戰(zhàn)略與多部門結(jié)構(gòu)的匹配（1）與限制型相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的合作式多部門結(jié)構(gòu)合作式是一種運(yùn)用水平整合促使公司多個(gè)部門之間進(jìn)行合作的結(jié)構(gòu)。實(shí)施限制型相關(guān)戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)或兩者兼有來形成。總裁政府事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門產(chǎn)品部門合作式是一種運(yùn)用水平整合促使公司多個(gè)部門之間進(jìn)行合作的結(jié)構(gòu)。實(shí)施限制型相關(guān)戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)或兩者兼有來形成。合作式是一種運(yùn)用水平整合促使公司多個(gè)部門之間進(jìn)行合作的結(jié)構(gòu)。實(shí)施限制型相關(guān)戰(zhàn)略的企業(yè)部門一般圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)或兩者兼有來形成。實(shí)施限制型相關(guān)戰(zhàn)略的企業(yè)在不同部門間共享某種或某些企業(yè)優(yōu)勢(shì)，如產(chǎn)品能力、營(yíng)銷能力或渠道優(yōu)勢(shì)。部門間能力的共享產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)，而能力的共享有賴于合作。合作式采用各種整個(gè)機(jī)制推動(dòng)部門間的合作，如集權(quán)化就是整合機(jī)制之一，通過把一些組織職能，如人力資源管理、研發(fā)和營(yíng)銷，集中于公司總部，促進(jìn)部門間共享資源。（2）與聯(lián)系型相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)當(dāng)公司各部門間存在較少聯(lián)系或較低程度限制時(shí)，就產(chǎn)生了聯(lián)系型相關(guān)多元化戰(zhàn)略，多部門結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部式能支持這種戰(zhàn)略。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)至少由三個(gè)層次組成：公司總部、事業(yè)部、事業(yè)部?jī)?nèi)部的部門群。在事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)中，同一事業(yè)部?jī)?nèi)的部門間是相互聯(lián)系的，而不同事業(yè)部下的部門間沒有聯(lián)系。同一事業(yè)部?jī)?nèi)的部門間共享產(chǎn)品或市場(chǎng)能力，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)和可能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以，也需要運(yùn)用部門間的整合機(jī)制。（3）與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的競(jìng)爭(zhēng)式多部門結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)式是強(qiáng)調(diào)對(duì)公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。與合作式結(jié)構(gòu)不同，競(jìng)爭(zhēng)式結(jié)構(gòu)的不同部門間不再共享企業(yè)優(yōu)勢(shì)，因而競(jìng)爭(zhēng)式結(jié)構(gòu)的部門不再采用整合策略。三大好處：

可識(shí)別出最具潛力的技術(shù)，便于公司將資源分配給技術(shù)上最有前途的部門；

可促使各部門挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和慣性，促進(jìn)企業(yè)的改革；

能激發(fā)動(dòng)力，和內(nèi)部同行競(jìng)爭(zhēng)與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)性可以一樣大。第三節(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革的基本原則1、戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的綱要，指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向2、企業(yè)要有一個(gè)與戰(zhàn)略具有較高適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及先進(jìn)的內(nèi)部管理3、注重創(chuàng)新的問題二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革方式1、激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革是對(duì)組織進(jìn)行超速的、大幅度的、全面的調(diào)整，其過程比較快，通過快速改變?cè)薪M織結(jié)構(gòu)來達(dá)到目的。2、漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革是對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)作局部的修補(bǔ)和調(diào)整。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化發(fā)展趨勢(shì)1、虛擬組織2、扁平化組織3、網(wǎng)絡(luò)化組織4、學(xué)習(xí)型組織1、虛擬組織虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織特征：現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標(biāo)。形式：沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。組織成員通過高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。典型應(yīng)用：創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把組織所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。以實(shí)現(xiàn)一定的組織目