企業(yè)風險管理課件：競爭人力資源項目供應鏈風險管理

競爭/人力資源/項目/供應鏈風險管理1競爭風險管理2競爭的概念，拆字！

企業(yè)競爭就是指在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者為了謀求長期的生存和發(fā)展，追求經(jīng)濟利益的最大化，獲得有利的生存能力和生存空間而發(fā)生爭奪、較量和對抗的經(jīng)濟關系。3

企業(yè)競爭風險：由于外部環(huán)境的不確定性特別是競爭對手行為的不確定性，企業(yè)本身競爭力的有限性而導致企業(yè)在競爭過程中處于失利地位、失敗或達不到預期目標的可能性。

屬于戰(zhàn)略風險4競爭中的機會窗理論時間利潤5價格競爭的風險跟進薄利原材料零部件突然漲價6案例：彩電價格戰(zhàn)回合觸發(fā)事件競爭者反應時間結果1長虹彩電每臺降價350元無1989.8.9-1989.9.28長虹是唯一的贏家2長虹彩電全國范圍內(nèi)降價30％康佳、TCL積極跟進，迅速降低價格1996.3-1996.8贏家是長虹和整個國內(nèi)彩電行業(yè)，國內(nèi)彩電占據(jù)國內(nèi)市場主導地位。3高路華推出超低價格彩電彩電企業(yè)價格大戰(zhàn)全面發(fā)動1997.2-1997.12彩電企業(yè)滿足了消費者不同層次的需求，消費者獲益4康佳、TCL推出特價機，全面開放長虹沒有參與降價行動1998.4-1998.8贏家是康佳、TCL，其市場占有率大幅度上升5長虹率先降價50~1000元康佳等企業(yè)迅速跟進1999.4-1999.9囚徒困境，各方均未達到預期目標6康佳全國范圍內(nèi)降價20%樂華、長虹等立即宣布在全國范圍內(nèi)降價2000.8.11價格大戰(zhàn)爆發(fā)7案例分析：1996年長虹彩電降價反應廠商降價日期降價幅度長虹1996.3.268%-18%,單臺100－850元TCL4.1單臺120－300元廈華4.1510%,單臺100－500元康佳6.615%熊貓6.1512％－17％。。。。。。。。。。。。8PQ長虹，原長虹，競爭對手反應P0Q0P1Q1Q29插曲：愛多1995年，開發(fā)VCD樣機成功。廣東愛多電器公司正式成立。

1995年11月，胡志標買下中央電視臺體育新聞前的5秒標版。

1996年10月借香港回歸的百年盛事，將VCD價格從2000元拉到1997元。1997年6月推出“陽光行動A計劃”1997年，銷售額從前一年的2億元增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國電子50強的排行榜上。

1997年11月8日，愛多VCD以2.1億元成為第四屆“標王”。

1997年，“陽光行動B計劃”千店工程及增值服務。資金需求大，失敗。

1998年6月，愛多在與勁敵新科的競爭中勝出，兩家在全國百家大商場的市場占有率均為23％。愛多在半年內(nèi)為打敗新科付出了1.5億元的沉重代價。

1999年4月7日，股東之一發(fā)表“律師聲明”，稱愛多新辦的所有子公司均未經(jīng)董事會授權和批準，同月，胡志標被迫讓出董事長和總經(jīng)理的位子。

1999年5月6日，胡志標在部分商家的幫助之下再次主掌愛多。12月，愛多進入破產(chǎn)程序。

1999年10月，廣東藍色火焰廣告公司以2000萬元債權人的身份入主愛多。

2000午4月18日，胡志標遭警方拘捕，涉嫌商業(yè)欺詐。

10PQ愛多，原愛多，競爭對手反應P0Q0P1Q1Q2愛多，提價11

非價格競爭：為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產(chǎn)品和服務的一種競爭。

運用價格以外的競爭手段，如產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、性能、專利、品牌、款式、特色、包裝、保證、服務、形象、各種促銷活動等來喚起顧客的購買欲望，并使其購買產(chǎn)品，從而達到戰(zhàn)勝競爭對手的目的。12差異化策略原材料差異化造型差異化功能差異化顏色差異化標志差異化品牌差異化13大型案例：IT-手機產(chǎn)業(yè)演義芯片系統(tǒng)手機PC1470‘SDRIPC（最強）芯片（最強）大型機系統(tǒng)（較強）系統(tǒng)（較弱）PowerPC聯(lián)盟早期供應商埃斯特利奇供應商Windows3.0PowerPC失敗，埃斯特利奇，IBM公布結構，wintel聯(lián)盟產(chǎn)生，IBMPC微利，IBM退出PC業(yè)務；Nokia選微棄英供應商X86/奔騰Wintel聯(lián)盟90‘S-GoBeLinuxMeeGo平臺WindowsPhoneGoogle地圖安卓平臺:變型本收購雙A組合收購15WindowsPhone8與7不兼容關閉研發(fā)中心賤賣大樓驅(qū)趕營銷系統(tǒng)舊臣16發(fā)明集成電路格羅夫286-掠奪式定價386/486跟隨戰(zhàn)略/低價戰(zhàn)略K8（64位，微軟不配合）改名pentium早期為Intel代工286時代退出ZILOG較早退出X86起訴未果酷睿2被國家半導體收購跨越GX失?。ㄅc上代不兼容）摩爾桑德斯17車載收音機1983年，世界上第一部翻蓋移動電話90’s2000數(shù)字時代份額第一模擬向數(shù)字轉換落后/銥星計劃失敗被收購第一臺中文機第一臺彩屏拒絕Android、MeeGo平臺，轉投WindowsPhone擊敗觸摸屏用戶商店用戶體驗安卓供應配件被Nokia打敗專利訴訟銥星計劃：66顆衛(wèi)星。投資大、用戶成本高。18智能手機Palm公司1998年首推智能手機2002年RIM與Palm平分智能手機市場被惠普收購實體鍵盤BBM郵件Danger公司被微軟收購后消亡Android公司被Google收購，開放使用（三星、HTC）競爭郵件加密被印度等多國禁用在英國未通過信息安全測試郵件系統(tǒng)一度癱瘓商標遭BBMCanada公司起訴Z10、Q10上市順序錯誤爆發(fā)爆停式營銷未跟上大屏幕趨勢192001-2003中國銷量TCL曾位于第三（摩托羅拉、諾基亞）A8：會跳舞的手機產(chǎn)品單一質(zhì)量危機植入收費軟件中國銷量曾位于第一2004夏新ST破產(chǎn)201220潮流跟偏了鼎盛1999-20042003彩屏2004攝像2005MP3試圖進入汽車行業(yè)，巨額投資損失伙伴選錯了211997前VCD等盈利，公司上市虧損7000多萬2001年2002年A8手機，注重外觀，超薄，背景燈。盈利6億2003年研發(fā)3G：過早研發(fā)2004年自主研發(fā)，不用MTK2005年巨虧6.58億2009年3G時代來臨；暫停上市2002年進入液晶電視領域，2007年虧損退出（行業(yè)惡性價格競爭）2003年進入筆記本電腦領域，2007年退出（合作伙伴由AMD變?yōu)镮NTEL；規(guī)模偏?。黄放朴绊懥Σ淮螅?2成功：較早介入智能手機最早采用Android

注重工業(yè)設計新產(chǎn)品速度快（每月一款）失?。禾觳痪叨寺肪€

google收購摩托羅拉手機拿來主義惹官司：IPcom、蘋果、諾基亞高管離職：首席產(chǎn)品師高管被拘23問題：1、從案例可以看出戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大風險是什么？2、摩托羅拉、IBM、諾基亞等業(yè)界巨頭出現(xiàn)危機的原因是什么？3、AMD是一個悲情企業(yè)。有人說，全社會應當感謝AMD，為什么？4、AMD、Cyrix、三星均采用過追隨-超越戰(zhàn)略，其成敗的原因是什么？5、TCL、聯(lián)想、華為等手機兼業(yè)企業(yè)，與小米、波導等手機主業(yè)企業(yè)相比，其風險特點有何不同？6、IBM、Google的技術開放使用策略是否正確？7、從Intel、HTC的情況來看，企業(yè)應如何把握新產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏？8、其他。24人力資源風險管理25

人力資源的風險，是指由于外部環(huán)境的不確定性、人力資源的特殊性以及管理者能力的有限性而導致人力資源發(fā)生損失、低效的可能性。26人身傷害風險與非人身傷害風險

人身傷害風險是指由于人力資源人身受到傷害而對企業(yè)造成損失的風險，包括生病、突然死亡、傷殘等等，這類風險屬于純粹風險。人身傷害以外的其它風險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風險，如：人才的流失風險、沖突風險、委托代理風險等。27資料：人在一年內(nèi)的危險概率：被閃電擊死：危險概率是1/2000000觸電而死：危險概率是1/350000走路時被汽車撞死：危險概率是1/40000死于心臟?。何ｋU概率是1/340受傷：危險概率是1/3死于飛機失事：危險概率是1/250000被墜落物體砸傷：危險概率是1/290000吃東西噎死：危險概率是1/160000人身傷害風險28Deathhasapreferenceforbirthdays—ananalysisofdeathtimeseries瑞士的一個科研小組調(diào)查分析了40多年內(nèi)的240萬死亡案例后發(fā)現(xiàn)，生日當天的死亡可能性約為13.8%，這比一年中其他日期要高得多。29人力資源錄用風險、使用風險與流失風險

(1）人力資源錄用風險。是指在人力資源錄用過程中，由于錄用標準及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員被錄用而形成的風險；（2）人力資源使用風險。是指在培養(yǎng)與使用過程中，由于培養(yǎng)與使用不當，或由于人力資源本身的各種原因產(chǎn)生對企業(yè)目標造成損害的可能性；（3）人力資源流失風險。是指由于人力資源流出而可能給企業(yè)造成損失的可能性，如企業(yè)中關鍵人物的流出很可能泄漏企業(yè)秘密或?qū)е缕髽I(yè)客戶資源流失，進而導致企業(yè)競爭力下降。30人力資源流失風險

主動流失，是指流失的決策主要由人力資源中的個體做出，表現(xiàn)為乙方即個體單方面提出解除勞動合同；被動流失，是指流失的決策主要由組織做出，表現(xiàn)為甲方即組織提出解除勞動合同；正常流失，是指根據(jù)國家有關法律達到正常退休年齡、符合特殊工種退休及達到病退條件的個體的正常流失。31貓人、南極人、波司登（20人）湖北大學32案例與問題：

一企業(yè)與武漢理工大學聯(lián)合辦MBA班，部分學費由公司支付。但公司人力資源部又擔心員工得到MBA文憑后跳槽。公司如何進行培訓風險防范。上汽通用五菱：回歸人才再聘用33企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是。人力資源管理風險目標管理及領導的行為規(guī)范員工惰性及領導管理不到位基礎管理請?zhí)岢瞿愕男逼虑蚨?435（1）木型人。木型人惻隱慈祥，恤孤寡，恬靜清高，正派耿直。（2）火型人。火型人恭敬威儀，質(zhì)淳樸，語言辭急，心速心焦。（3）土型人。土型人誠實敦厚，言行相顧，度量寬厚。（4）金型人。金型人勇敢仗義，知廉恥，剛毅有決。（5）水型人。水型人聰明多智。討論1：個人定位？討論2：應如何配置？高管崗位配置風險35項目風險管理36

項目風險管理是在項目進行管理的全過程中，對影響項目的經(jīng)濟技術目標的風險因素的管理。37武漢市一設備廠廠長吳文炳試航失敗-水草項目風險案例：小企業(yè)的潛艇開發(fā)生產(chǎn)38觀光水庫管理海底捕撈海底打撈應急救助水文勘察水底輔助施工39風險需求風險競爭風險標準風險資質(zhì)風險安全風險融資風險4041

北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題。而且這些關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。雙方訴諸法律，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。422000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目。2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納中標成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。

2002年3月，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。431998年初，河南許繼集團采用Symix公司的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停。44三露廠、哈醫(yī)藥、許繼的ERP風險各是什么性質(zhì)？項目風險三個維度非常低低中高非常高成本風險不明顯的成本增加增加小于5%增加介于5-10%增加介于10-20%增加大于20%進度風險不明顯的進度拖延拖延小于5%整體進度拖延5-10%項目整體進度拖延10-20%整體進度拖延大于20%質(zhì)量風險等級降低不易察覺部分較苛求的工作受影響降低到需得到業(yè)主批準降低至不被業(yè)主所接受項目最終效益受嚴重影響45項目中止決策項目的風險中止決策是指當項目的收益不足以彌補其投入的成本或市場條件變壞所造成的風險損失時，投資者中止對該項目繼續(xù)投資而采取的有關決策。

中止決策的“三性”非零起點兩難性讓步性離婚的中止決策46案例例：一艘沉船如果打撈起來，所有財物與沉船本身價值100萬元，打撈方案有二個：A、制作一只大型的機械手臂，費用50萬元