解讀績(jī)效密碼提升公共服務(wù)效能

解讀績(jī)效密碼提升公共服務(wù)效能績(jī)效管理工具箱平衡計(jì)分卡制度之功能xx計(jì)劃與績(jī)效管理組織績(jī)效卡績(jī)效評(píng)量的角色提升公共服務(wù)效能平衡計(jì)分卡制度之功能為何稱(chēng)作平衡計(jì)分卡平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過(guò)去成果衡量指標(biāo)和未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)平衡客觀(guān)衡量指標(biāo)與主觀(guān)衡量指標(biāo)平衡短期衡量指標(biāo)與長(zhǎng)期衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡制度之功能1.平衡計(jì)分卡提供一個(gè)從四個(gè)不同的構(gòu)面，了解價(jià)值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)： (1)財(cái)務(wù)構(gòu)面：從股東觀(guān)點(diǎn)，看待有關(guān)「成長(zhǎng)、獲

利力和風(fēng)險(xiǎn)」的策略。 (2)顧客構(gòu)面：從顧客觀(guān)點(diǎn)，看待有關(guān)「創(chuàng)造價(jià)值

和差異化」的策略。 (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對(duì)于各項(xiàng)可創(chuàng)造顧客和股東滿(mǎn)

意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、

創(chuàng)新和成長(zhǎng)的文化之優(yōu)先次序。2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來(lái)的顧客價(jià)值創(chuàng)造之情況。3.平衡計(jì)分卡可清楚顯示「長(zhǎng)期性和優(yōu)越的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)因」為何。4.平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，并當(dāng)為動(dòng)員和指導(dǎo)組織變革的機(jī)制，重新定義與顧客的關(guān)系、流程改造、教導(dǎo)員工新知識(shí)，并且布署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。5.平衡計(jì)分卡以策略為骨干，并以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時(shí)重視四個(gè)構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點(diǎn)。6.平衡計(jì)分卡可當(dāng)為績(jī)效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地了解績(jī)效改善之動(dòng)因及方向?yàn)楹?。?dāng)前各國(guó)進(jìn)行政府再造的理念就是強(qiáng)調(diào)「績(jī)效導(dǎo)向」，因此「追求績(jī)效」與「為績(jī)效負(fù)責(zé)（accountabilityforperformance）」成為公部門(mén)改革的軸心（孫本初，1999）。以美國(guó)夏洛特市交通局為例，就是藉由引進(jìn)民間企業(yè)常使用的平衡計(jì)分卡以助其達(dá)成效率經(jīng)營(yíng)之目標(biāo)，透過(guò)市政府的策略地圖發(fā)展出交通局的計(jì)分卡，不僅讓交通局的工作團(tuán)隊(duì)有更明確的方向與目標(biāo)，同時(shí)也藉此進(jìn)一步的界定交通局各工作團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，包括實(shí)際的執(zhí)行與績(jī)效的衡量。公部門(mén)績(jī)效管理績(jī)效管理運(yùn)用案例—

美國(guó)北卡州夏洛特市(續(xù)1)1992年克普朗與諾頓發(fā)表平衡計(jì)分卡文章。1996年夏洛特開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡。市議會(huì)建立城市層級(jí)(corporate)的計(jì)分卡，與4個(gè)先導(dǎo)單位研訂平衡計(jì)分卡。1997年，13個(gè)業(yè)務(wù)單位以城市層級(jí)計(jì)分卡為基礎(chǔ)，發(fā)展單位衡量指標(biāo)。廣納公眾意見(jiàn)，以平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效衡量。以財(cái)務(wù)、顧客服務(wù)、內(nèi)部作業(yè)效率、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)面向區(qū)分衡量指標(biāo)。共13個(gè)業(yè)務(wù)單位266個(gè)指標(biāo)。以顧客面向最被強(qiáng)調(diào)。夏洛特市政府計(jì)分卡顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面下降犯罪強(qiáng)化鄰里關(guān)系提升服務(wù)質(zhì)量維持具競(jìng)爭(zhēng)力的稅率提供安全及方便的交通增加安全感增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)增加非市政的財(cái)務(wù)來(lái)源極大化成本效益擴(kuò)大稅基維持AAA評(píng)等保障財(cái)源及服務(wù)方面的伙伴與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化社區(qū)自治之問(wèn)題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)提升知識(shí)管理能力縮減技能上的落差達(dá)成正面的員工文化績(jī)效管理運(yùn)用案例—

美國(guó)北卡州夏洛特市(續(xù)2)夏洛特市交通局平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡架構(gòu)圖

財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)行動(dòng)為財(cái)務(wù)成功，對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？

顧客目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)行動(dòng)為達(dá)到愿景，對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？

愿景與策略

企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)行動(dòng)為滿(mǎn)足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？

學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與創(chuàng)新目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)行動(dòng)為達(dá)到愿景，如何維持改變和改進(jìn)的能力？平衡計(jì)分卡管理流程圖

澄清并轉(zhuǎn)化

愿景與策略

澄清愿景

取得共識(shí)

溝通與連結(jié)

溝通和教育

制度目標(biāo)

獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效衡量連結(jié)

平衡計(jì)分卡

策略的反饋與學(xué)習(xí)

闡述共同愿景

提供策略反饋

協(xié)助策略檢討與學(xué)習(xí)

規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)

設(shè)定指標(biāo)

校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案

分配資源

建立里程碑xx市政府的實(shí)證研究研究過(guò)程將平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念，應(yīng)用在公部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)建構(gòu)上，問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象為xx市政府科長(zhǎng)級(jí)同仁。先就平衡計(jì)分卡之四個(gè)構(gòu)面（內(nèi)部業(yè)務(wù)程序面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面、預(yù)算與成本面，以及顧客面），檢視研計(jì)究文獻(xiàn)中績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則與實(shí)例，并訪(fǎng)談三位資深的行政人員，作為問(wèn)卷設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。研究過(guò)程將上述搜集的信息，分別轉(zhuǎn)化為BSC的四個(gè)構(gòu)面子題，各個(gè)子題目分別以五個(gè)尺度予以測(cè)量，分別為：非常重要、重要、普通、不重要、非常不重要，可測(cè)出各構(gòu)面子題的對(duì)該構(gòu)面的重要程度，并透過(guò)「探索性因素分析法」（exploratoryfactoranalysis）得知各構(gòu)面的組成因素，及其解釋各構(gòu)面的程度問(wèn)卷透過(guò)電子郵件發(fā)放，針對(duì)九十三年八月至九十四年二月間受訓(xùn)的科長(zhǎng)級(jí)共約250人，以隨機(jī)抽樣，發(fā)出130封電子郵件，計(jì)回收92封，其中有效問(wèn)卷為84封，有效問(wèn)卷回收率65％績(jī)效構(gòu)面子構(gòu)面指標(biāo)數(shù)目樣本數(shù)平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差成本與預(yù)算預(yù)算分配6824.1117890.560506成本控制4844.1934520.5534對(duì)外服務(wù)服務(wù)回應(yīng)5843.9714290.57005顧客滿(mǎn)意4844.2648810.568171顧客關(guān)系3794.0042190.588333內(nèi)部流程流程管理7804.1446430.499803目標(biāo)管理4794.145570.537992團(tuán)隊(duì)管理3804.3458330.425766合法化3794.1097050.637663成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)能力提升6804.2458330.4839績(jī)效追求5803.63250.548825員工滿(mǎn)足3784.0256410.609613專(zhuān)業(yè)配合2804.318750.465545各構(gòu)面重要程度表一

成本與預(yù)算構(gòu)面因素結(jié)構(gòu)指標(biāo)12年度獲得經(jīng)費(fèi)0.677443預(yù)算支用率0.709105機(jī)關(guān)資源(經(jīng)費(fèi))分配0.66278平均人事費(fèi)用0.781665預(yù)算通過(guò)與成長(zhǎng)0.626857依限撥款速度0.724173項(xiàng)目計(jì)劃的額度爭(zhēng)取0.743153研發(fā)計(jì)劃成本效益0.904042資源(經(jīng)費(fèi))有效利用程度0.67841成本控制0.549947表二

對(duì)外服務(wù)構(gòu)面因素結(jié)構(gòu)指標(biāo)123服務(wù)公平分配0.78243

服務(wù)回應(yīng)性與實(shí)時(shí)性0.829901

服務(wù)對(duì)象的參與及咨詢(xún)程度0.634616

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較0.657865

服務(wù)量的成長(zhǎng)率0.477649

服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意度

0.740814

服務(wù)態(tài)度

0.816323

與服務(wù)對(duì)象之關(guān)系

0.563007

服務(wù)質(zhì)量與功能

0.771905

服務(wù)對(duì)象之維系

0.535798建立公私協(xié)力的伙伴關(guān)系

0.627172媒體有利報(bào)導(dǎo)

0.800252表三內(nèi)部流程構(gòu)面因素結(jié)構(gòu)指標(biāo)1234工作流程簡(jiǎn)化與改善0.611912信息開(kāi)放與透明0.618226

主管人員管理能力0.721437

管制考核0.452954

組織之改善活動(dòng)0.575352

組織內(nèi)各單位之協(xié)調(diào)0.754485

業(yè)務(wù)委外與監(jiān)督0.632706

落實(shí)xx方針的程度

0.875826

符合計(jì)劃進(jìn)度

0.846518

目標(biāo)暨成果管理

0.753863

機(jī)關(guān)對(duì)外公關(guān)與協(xié)調(diào)

0.536783

組織整體形象

0.709925

團(tuán)隊(duì)合作與績(jī)效

0.773902

自動(dòng)化、電子化程度

0.624524與民意代表(機(jī)關(guān))之互動(dòng)

0.87975法案批準(zhǔn)與通過(guò)

0.762819信息系統(tǒng)能力

0.541232表四

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面因素結(jié)構(gòu)指標(biāo)1234組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)0.598119員工建議與建議采納數(shù)0.562436員工的工作負(fù)荷量0.595919員工之獎(jiǎng)賞與激勵(lì)0.567301

員工教育訓(xùn)練計(jì)劃0.732363

多元專(zhuān)長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃0.803043

提出申訴的人數(shù)

0.738627

科技/論文/報(bào)告/著作的篇數(shù)

0.696346

新觀(guān)念提出次數(shù)

0.723237

缺勤率

0.535344

員工績(jī)效成長(zhǎng)幅度

0.663783

員工滿(mǎn)足感

0.706107員工升遷人數(shù)

0.635729員工離職率

0.729842員工專(zhuān)業(yè)能力

0.821978個(gè)人與組織配合程度

0.614375績(jī)效管理與執(zhí)行力吊詭執(zhí)行力與績(jī)效「組織領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)」與「組織達(dá)成目標(biāo)的能力」之間的落差即在于執(zhí)行力績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)達(dá)到組織對(duì)于工作者執(zhí)行工作時(shí)所應(yīng)達(dá)到之期望的、可測(cè)量的表現(xiàn)成果；如果無(wú)法達(dá)到期望的表現(xiàn)則表示績(jī)效有落差因此績(jī)效落差可用來(lái)檢視執(zhí)行力問(wèn)題簡(jiǎn)化組織流程提升顧客服務(wù)A業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化組織流程降低服務(wù)成本B業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化組織流程提升服務(wù)水平C業(yè)務(wù)機(jī)關(guān)年度各類(lèi)預(yù)算員額控管百分比機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)精省超額職員人力達(dá)成百分比分發(fā)考試及格人員比例依機(jī)關(guān)年度xx計(jì)劃新增業(yè)務(wù)、機(jī)關(guān)或整并機(jī)關(guān)員額運(yùn)用與政政策執(zhí)行之配合度機(jī)關(guān)人力控管達(dá)成情形－依規(guī)定應(yīng)出缺不補(bǔ)（含應(yīng)精簡(jiǎn)員額）之員額機(jī)關(guān)人力控管達(dá)成情形－依規(guī)定應(yīng)移撥或撤離之員額依法足額進(jìn)用身心障礙人員及原住民人數(shù)終身學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)人力各機(jī)關(guān)當(dāng)年度經(jīng)常門(mén)預(yù)算與決算賸余百分比各機(jī)關(guān)年度資本門(mén)預(yù)算執(zhí)行率各機(jī)關(guān)中琵xx目標(biāo)、計(jì)劃與歲出概算規(guī)模之配合琵度各機(jī)關(guān)概算優(yōu)先順序表之排序與政策優(yōu)先性之配合琵度經(jīng)費(fèi)愿景、任務(wù)

業(yè)務(wù)面向策略績(jī)效目標(biāo):3-8項(xiàng)xx總目標(biāo)中程xx計(jì)劃目標(biāo)與發(fā)展策略架構(gòu)策略績(jī)效目標(biāo)

中程xx計(jì)劃（X+1年～X+4年）年度目標(biāo)值X＋１年xx計(jì)劃與績(jī)效管理(X年為總統(tǒng)就職年)衡量指標(biāo)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）X＋２年X＋３年X＋４年

年度xx計(jì)劃（X+1年度開(kāi)始時(shí)）年度目標(biāo)值X＋１年策略績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效評(píng)估結(jié)果

xx績(jī)效評(píng)核（X+1年度結(jié)束后）年度目標(biāo)值原訂策略績(jī)效目標(biāo)衡量指標(biāo)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際反饋修訂關(guān)鍵策略目標(biāo)編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估體制評(píng)估方式衡量標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效目標(biāo)值99100101102建構(gòu)良好升學(xué)制度、強(qiáng)化教師教學(xué)能力，落實(shí)學(xué)生適性發(fā)展(業(yè)務(wù)成果)1技專(zhuān)校院新聘專(zhuān)業(yè)科目具實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)教師人數(shù)比率3統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)本年度大專(zhuān)校院新聘專(zhuān)業(yè)科目具實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)(與任教領(lǐng)域相關(guān)之專(zhuān)職工作年資3年以上或兼職工作年資6年以上者)教師數(shù)/所有專(zhuān)業(yè)科目新進(jìn)教師人數(shù)×100%20%25%30%35%2技專(zhuān)校院修讀校外實(shí)習(xí)課程學(xué)生人數(shù)比率3統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)修讀人數(shù)/畢業(yè)學(xué)生人數(shù)x100%10%15%20%25%增進(jìn)國(guó)際與兩岸間學(xué)術(shù)交流，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力(業(yè)務(wù)成果)1獲「發(fā)展國(guó)際一流大學(xué)及頂尖研究中心計(jì)劃」補(bǔ)助學(xué)校各領(lǐng)域/學(xué)門(mén)表現(xiàn)進(jìn)入世界前1%平均數(shù)3統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)當(dāng)年度各校各領(lǐng)域/學(xué)門(mén)進(jìn)入世界前1%總數(shù)/補(bǔ)助校數(shù)5.5個(gè)(領(lǐng)域/學(xué)門(mén)數(shù))5.6個(gè)(領(lǐng)域/學(xué)門(mén)數(shù))5.7個(gè)(領(lǐng)域/學(xué)門(mén)數(shù))5.8個(gè)(領(lǐng)域/學(xué)門(mén)數(shù))2大學(xué)短期出國(guó)研習(xí)學(xué)生人數(shù)成長(zhǎng)比率1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)當(dāng)年度大學(xué)短期出國(guó)進(jìn)修學(xué)生人數(shù)-前一年度大學(xué)短期出國(guó)進(jìn)修學(xué)生人數(shù)/前一年度大學(xué)短期出國(guó)進(jìn)修學(xué)生人x100%12%16%19%20%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及年度目標(biāo)值共同性指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及年度目標(biāo)值共同性目標(biāo)編號(hào)共同性指標(biāo)評(píng)估體制評(píng)估方式衡量標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效目標(biāo)值99100101102提升研發(fā)量能(行政效率)1行政及政策研究經(jīng)費(fèi)比率1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（年度行政及政策類(lèi)研究經(jīng)費(fèi)÷年度預(yù)算）×100％0.0%0.0%0.0%0.0%2推動(dòng)法規(guī)松綁：主管法規(guī)檢討訂修完成率1進(jìn)度控管（檢討訂修法規(guī)完成數(shù)÷主管法規(guī)數(shù)）×100％15%15%15%15%共同性指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及年度目標(biāo)值共同性目標(biāo)編號(hào)共同性指標(biāo)評(píng)估體制評(píng)估方式衡量標(biāo)準(zhǔn)年度績(jī)效目標(biāo)值99100101102提升人力資源素質(zhì)與管理效能(組織學(xué)習(xí))1機(jī)關(guān)年度預(yù)算員額增減率1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)【（次年度－本年度預(yù)算員額數(shù)）÷本年度預(yù)算員額】×100％0%0%0%0%2推動(dòng)終身學(xué)習(xí)1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是否依規(guī)定推動(dòng)終身學(xué)習(xí)，并達(dá)到下列各分項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)者（各年度目標(biāo)值填列符號(hào)代表意義：0代表「3項(xiàng)均未達(dá)到」、1代表「達(dá)到1項(xiàng)」、2代表「達(dá)到2項(xiàng)」、3代表「達(dá)到3項(xiàng)」）【說(shuō)明】：1、平均學(xué)習(xí)時(shí)數(shù)、平均數(shù)位學(xué)習(xí)時(shí)數(shù)、與業(yè)務(wù)相關(guān)平均學(xué)習(xí)時(shí)數(shù)均超過(guò)該年度最低時(shí)數(shù)規(guī)定。2、各主管機(jī)關(guān)將推動(dòng)法治教育、人文素養(yǎng)及推廣數(shù)位學(xué)習(xí)（如營(yíng)造優(yōu)質(zhì)數(shù)位學(xué)習(xí)環(huán)境、依業(yè)務(wù)性質(zhì)及施訓(xùn)需求發(fā)展數(shù)位課程、選送屬員參加數(shù)位學(xué)習(xí)人才培訓(xùn)專(zhuān)班等）等工作納入年度訓(xùn)練進(jìn)修計(jì)劃。3、各主管機(jī)關(guān)及其所屬機(jī)關(guān)訓(xùn)練費(fèi)用占人事費(fèi)用之比例均達(dá)4％以上。2項(xiàng)2項(xiàng)2項(xiàng)2項(xiàng)28研考會(huì)例29研考會(huì)例30例成長(zhǎng)率成長(zhǎng)率31內(nèi)容內(nèi)容4.計(jì)劃內(nèi)容摘要中央與地方連結(jié)機(jī)制執(zhí)行力的吊詭「xx績(jī)效評(píng)估」的運(yùn)作仍存在一些關(guān)鍵的爭(zhēng)議，特別是各部會(huì)自評(píng)成績(jī)普遍偏高，但相關(guān)部會(huì)的xx表現(xiàn)與民眾感受的落差卻很大(張四明,2009)。綜合95-97年度績(jī)效燈號(hào)的統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在自評(píng)階段各部會(huì)的綠燈率依然偏高，但經(jīng)過(guò)xxx復(fù)核程序綠燈率明顯的被調(diào)降，分布中心點(diǎn)顯著往左側(cè)“低綠燈率”位移。ORGANIZATIONALREPORTCARDS

ComparingServicesProvidedbyOrganizationsComparativereportsonmanytypesoforganizationsarenowcommonintheU.S.―Schools,colleges,andgraduateprograms―Hospitalsandspecifichospitalservices―HealthMaintenanceOrganizations―Airlines―Insurancecompanies―Manymore…同類(lèi)型組織間提供的服務(wù)比較在美國(guó)比較許多同類(lèi)型機(jī)構(gòu)的服務(wù)提供是相當(dāng)普遍的。-中小學(xué)、大學(xué)、研究所(USNews&WorldReport)-醫(yī)院(NationalCommitteeforQualityAssurance)-航空(FAA)-保險(xiǎn)公司(AMBest)OrganizationalReportCardsVariousratingsandrankingforcomparingorganizationsWilliamGormleyandIcallthese“organizationalreportcards”TodayIwillprovideabriefoverviewofourresearchintoorganizationalreportcardsaspolicyinstruments組織績(jī)效卡的定義

「組織績(jī)效卡是一個(gè)組織經(jīng)常性地收集其他兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織的資料，并將這些資料轉(zhuǎn)變成與績(jī)效評(píng)估有關(guān)的信息，然后再將信息傳遞給這些組織之外的受眾」。組織績(jī)效卡不同于:BSC,ProgramEvaluation,GPRAOrganizationalReportCards:Definition“aregulareffortbyanorganizationtocollectdataontwoormoreotherorganizations,transformthedataintoinformationrelevanttoassessingperformance,andtransmittheinformationtosomeaudienceexternaltotheorganizationsthemselves.”

MeasuringOrganizationPerformance

AssessingOutcomesOutcomesachievedwithavailableinputsOutcomesoftencannotbemeasured：—Forexample,withrespecttoeducation

．Outcome:preparationforeconomic&politicallife

．Output:testscores

．Process:coursescompleted

．Inputs:teacher/studentratios

NYSCoronaryArteryBypassGraftSurgeryReport(NY-CSR)Since1989,NYShascollectedclinicaldataonallcandidatesforarterygraftbypasssurgery(approximately20thousandperyear)Since1990,makespublicrisk-adjustedmortalityratesforallhospitals(currently33hospitals)Since1991,makespublicrisk-adjustedmortalityratesforallsurgeonswhoperformedmorethan200surgeriesinlastthreeyears,oratleastonesurgeryineachoftheseyearsSupplyEffects:OrganizationalResponsesInformedconsumerchoice(oroversight)mayimprovequalityofservices—CSmortalityratesinNYSfellby35%between1989(3.5%)and1997(2.2%)—LowestreportedrateinU.S.ImpactsonsupplydependonorganizationalresponsesNY-CSR:Performance