PZGLI007-品質管理-共贏領導力(電子手冊)

目錄

第一章領導透視及領導關系概述........................................2

一、領導者欠缺什么...............................................2

二、擴大你的影響力...............................................6

三、領導關系是資源也是殺手......................................11

第二章診斷技術：下屬的成熟度如何.................................17

一、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子..................................17

二、員工發(fā)展的四個階段..........................................18

三、三種不同類型的人員..........................................22

第三章統(tǒng)馭技術：選擇你的領導風格.................................24

一、領導行為及風格簡介..........................................24

二、領導風格的選擇..............................................28

第四章教練技術：造就精英下屬.....................................32

一、培養(yǎng)下屬....................................................32

二、教練應該做什么..............................................35

第五章激勵技術：提升下屬的工作意愿..............................38

一、關注下屬的工作動力..........................................38

二、金錢在激勵當中的位置........................................41

三、四種不同類型員工的激勵......................................47

四、激勵活動——常用的10種激勵活動............................49

五、測試.........................................................52

第六章授權技術：該放手時就放手...................................54

一、有關授權的辯論..............................................54

二、影響授權的權變因素及授權步驟...............................57

第一章領導透視及領導關系概述

一、領導者欠缺什么

1、員工心目中的領導形象

半數以上的領導者在員工的心目中是不稱職的。

2、從企業(yè)壽命看領導功過

相當多的企業(yè)死于他們的發(fā)展期，企業(yè)的領導者應對企業(yè)的過早夭折承擔責

任。

3、中層領導者應具備的12項技能

?決策管理：決策分析是各級領導者的基本技能：決策的正確可以使企業(yè)沿著

正確的方向前進，取得好的經濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失,

甚至導致破產。

?時間觀念：怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績效的關鍵性的目標

和任務上，是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能

?授權的技巧：在進行職權劃分時，必須根據不同崗位的性質，確定管理幅度,

以保證管理工作的有效進行

?溝通的技巧：溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所以

掌握溝通的技巧是非常重要的

?目標管理：公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至

關重要的

?績效評估：績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現測量、分析、評價的

過程，以形成客觀公正的人事決策

?激勵的技巧：領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果

?應變能力：對于組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應

對自如，果斷地做出合乎實際的決策

?駕馭能力：組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標,

要善于觀察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行

?會議管理：其實開會也有技巧，有必經的過程和階段，領導者必須要懂得會

前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強的工

作

?對個體的領導：企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻

關心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的

培養(yǎng)和使用，以便更好地實現對員工個體的領導

?對團隊的領導：團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導

者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更

好地實現對團隊的領導

下恭電子

9名文檔

（中國也即網上大學

ChnaTWooomOMlna01/17

4、領導者應該具備的技能

共范領導

5、領導者的角色轉變

領導和管理是完全不同的兩個概念：

?管理強調控制一一“要他做”

?而領導培植信任一一“他要做”

要實現從管理者向領導者的轉變，必須調整角色和職責:

?從策略者到愿景者

?從指揮者到說書者

?從系統(tǒng)的構建者到變革者

二、擴大你的影響力

1、領導者的六個特質

■領導遠見（Purpose）

領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，

并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德?杜

扎克所說：“優(yōu)秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經營

管理，能夠取得長期和短期的平衡。”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時

必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。

■熱情（Passion）

領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱

同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一

個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做

領導的。

領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催

化劑C

■■我定位（Place）

領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責

任。

這些南色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千

萬不要忘記你自己。解決好了這四個南色,你就能繼續(xù)前進，就會產生好的績效。

?優(yōu)先順序（Priority）

優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。

領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍

之內，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。

領導者應該“二八規(guī)則集中精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這

就是取舍，這就是優(yōu)先順序O

?人才經營（People）

領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是

企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產，也可能成為企業(yè)的負債。

一般來說，在一家企業(yè)占有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家

干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則二

?領導權力（Power）

自古以來，領導和權力是密切相關的：

領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。

所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他

有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。

，/中國電髓樹上大學

02/17

OwiaTtlaoomONinaUrwwsity

2、領導權力和權術

?權力=你可能的影響力

領導是一個影響過程，是一種影響他人或群體實現目標的能力。

領導績效的三個因素：領導者、下屬、環(huán)境。

?權力的五個基礎

強制性權力

職位權力

獎賞性權力

法定性權力

專家性權力

個人權力

參照性權力

領導權力和權術

權力-你可能的影響力

領導是一個影響過程，是一種影響他人或群體實現目

標的能力.

領導績效的三個因彎：於耳者、下屬、環(huán)境.

權力的五個基硼

▲強制性權力）職位權力

▲獎罰性權力

▲法定性權力

▲專家性權力｝個人權力

▲叁理性權力

下戴電子

文檔

A

(/中國電俘帆上大學

02/17

■?m<WKO?nOnilntUnlvanltyMM

?權力的運用技術（權術）

>合理化的方式

>友情的方式

>結盟

>談判

>硬性指標

>高層的權威

>規(guī)范的約束

注意：

影響權術選擇的因素：領導者相對權力的大小、領導者自身的目的、任務的

成功概率以及企業(yè)文化。

o權力的運用技術（權術）

a合理化的方式

端導出祝及領導關系

01一一▲友情的方式

▲結盥影響權術選擇的因素：

IT▲談利領導者相對權力的大小、

▲硬性指標領導者呂算的§的、任務（

的成功概率以笈企業(yè)文化.

▲高層的權威

▲規(guī)通的約束

中國電信網上大？02/17

三、領導關系是資源也是殺手

一

匚

上大學03

1、領導關系是一把雙刃劍

取得好的領導績效必須處理的關系:

?跟上司相處

?跟同事之間的合作

?對下屬的有效領導

只有上下關系和諧一致的時候會給領導者注入源源不斷的工作動力和工作

熱情。

2、四種不同領導者的命運

智商：智商可以理解為領導者認識事務、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。

情商：情商是指人們準確的評價、表達、調整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。

?智商高情靛

智商高，情商也高，這樣的領導者上司一定會賞識和重用。

這樣的人才到別的部門照樣受賞識，從這家公司跳到別的公司，也同樣受重

視，因為他有能力，有良好的心理素質。

?智商高情商低

智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領域的一些才能，但是很難駕馭自己的情

緒。

這樣的人往往用起來不太容易。如果把一個重要的部門交給他去管，一會兒

好，一會兒大發(fā)雷霆，一會兒又表示出高度的熱情。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶

不好。

?智商低情靛

智商低、情商也低的人顯然在企業(yè)中沒有什么特別大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

這樣的人如果能夠坐到領導者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍

然不思進取，仍然不主張在自己的智力商素和情緒商素上去提升，那么到頭來可

能會成為被淘汰的對象。

這樣的人既難讓下屬心服口服,也難讓上司關注。

?智商低情商高

智商低，但是情商高的人才能平平。但是與智商高、情商低的人相比，情商

高的人往往比智商高的人優(yōu)勢更大。

這樣的領導者雖然自身的才干平平，可以通過用人來加強你的領導績效，所

以這樣的人在企業(yè)中也可以成功，甚至在很大的程度上會受到上司的賞識。

這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，

各個層次的關系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領導

者的青睞。

曲

，中國電*Ml汰學0A/17

■CrwuTekxxxnOrMUnhmity

3、如何“管理”你的老板

加何.管理‘你的老板

?在上司的長處之外發(fā)揮呂己的特長

?銬美上回，融洽上下關樂

?迂◎進言，讓上司抵受春見

?為上司擔責分憂

-----

育上琦提

I音兄的技

axJL_____

K

IIZIP

或電子

文檔

?在上司的長處之外發(fā)揮自己的特長

?贊美上司，融洽上下關系

?迂回進言，讓上司接受意見

?為上司擔責分憂

向上司提意見的技巧

■先肯定，后否定

■用請教的方式

■迂回進言

■提意見時要將問題和方案打包

4、領導者如何處理與同事的關系

處理同級關系應該遵循“3C原則”溝通(Communication)協(xié)調

(Coordination)>合作(Corporation)o

同級領導協(xié)調的方式和手段

■會議協(xié)調

■確定企業(yè)內部的操作流程

■通過目標和計劃來協(xié)調

■通過特定的部門來協(xié)調

■設定特別助理和秘書崗位

L同級領導關系六貌

?利人利己：利人利己就是為自己著想，當然又不忘記別人的利益，謀求

的是兩全其美的策略。這種關系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙

贏的關系

?損人利己：也就是你輸我贏，秉持這種觀念的人難免會動用自身的權勢、

財力、背景、個性來壓迫別人，最后達成自己的目的。同級領導之間當

然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導致輸贏之分

?損己利人：有些人生性是比較消極的，習慣于委曲求全，為了迎合而不

得罪別人，自己一些原則性的觀點也不愿意說了，隱藏自己的觀點。這

樣的人雖然受到別人的贊譽和支持，但是卻忽略了自我價值

?兩敗俱傷：兩個固執(zhí)己見、實力相當、互不相讓的人，到頭來只能是一

場生死較量，有可能雙方都成為一種犧牲品

?獨善其身：當不涉及到平等競爭的時候，這種處事的態(tài)度還不錯，彼此

之間井水不犯河水。但事實上在同級部門之間、領導者之間相處的時候,

往往有很多的關聯(lián)性。所以獨善其身也要看是什么時候

?好聚好散：既然合作不到一起，到不如取消合作。與其讓大家今天去合

作，到明天就出現一些新的問題，還不如今天就放棄

曲

中國電熱網1汰學03/17

?ChmTetocomCMMUnlvmlty

怎樣建立一種雙贏的關系

■要從品質著手：以好的品質——誠信、成熟、豁達為基礎

■建立一種雙嬴的關系：采取折中的方式和方法合作

■制定一種雙贏的協(xié)議：用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約

X處理同級沖突的五種策略

?競爭

?合作

?回避

?遷就

?折中

5、領導者如何處理與下屬的關系

工領導和下屬是績效伙伴

?要贏得下屬的信任|【事例】

?要信任下屬

【事例】

有一家公司，總裁一方面強調在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預

算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內容。但是遺憾的

是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自

己又買了一輛豪華的奧迪轎車。

這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在

坐這么好的高級轎車。

這樣的領導者能嬴得下屬的信任嗎？當然不能。所以領導者要贏得下屬對你

的信任，一定要做到以身作則。

上吸引追隨者的四個條件

?賦予夢想

?正直性

?公平性

?可靠性

第二章診斷技術：下屬的成熟度如何

一、衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子

如何瑜定給員工的任務？

淤斷技術：下屬的成熟度加

1、確定任務的過程大體可以分成三個階段：

?確定職位角色

?布置任務和目標

?可行的行動計劃和方案

2、影響員工完成工作的兩個因素：

?工作能力：知識、技能和經驗

>知識：知識可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識一一人們在大學

教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識一一人們在企業(yè)實

際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。

>技能：技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程

中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。

>經驗：經驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經歷。

?工作意愿：信心、動機和專心度

>信心：人們在沒有監(jiān)督的情況下，能夠達到FI標的那種信念就是信心c

信心就在于能做，而且相信自己可以做到。

>動機：動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強

的人想做事，有愿望去做事情。

二、員工發(fā)展的四個階段

1、員工發(fā)展的四個階段

（，中國也■網上大學

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,OwuTtkxxxnCMnaUnhwtfy

【案例】

麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名員工，這是世界上最大的

一家快餐店，分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走

掉了將近一半。人員在這個時候離開，從某種意義上來說給企業(yè)帶來了很大的損

失。

(1)最直接的損失就是資金：員工的四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對

他的培訓費都白白浪費了；

(2)使企業(yè)的形象受損；

(3)影響了現有員工士氣；

(4)人才流向競爭對手，給競爭對手培養(yǎng)了人才。

2、案例分析：診斷員工的發(fā)展層次

李慧是一位信息與技術安全專員。3年來，她一直為一家網絡公司的日常工

作基本功能的安全運轉提供保障，其工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保

R立

障。

截至目前為止尚未出現過安全組漏，她為自己的工作業(yè)績而自豪，并對這份

工作充滿熱情。

(/中國電■網上大學up

05/17

--.,OwwTttocomCMnaUnh?ruBy

現在，李慧的工作職責有所調整，她被要求為公司的內部安全提供保障，主

要是對公司內部人員上網、收發(fā)E-mail和打電話進行監(jiān)控。

雖然這是一個相對簡單的工作，但李慧認為這是一個“刺探者”的角色而感

到不舒服。她計劃同上司進行一次溝通以尋找其它可替代的有效工作途徑。

追新技術：下履的成熟度如何

為公司的內部安全提供

保障，對公8）內部人員上網、

收發(fā)匚-XAL和打電話進行監(jiān)

控.

下戴電子

文檔

工^中國電信網上大學

OnlineUnhwlfy

請列出李慧的工作準備狀態(tài):

?知識（做什么和為什么）___________________________________

?技巧（如何做）___________________________________

?經驗（曾經做過）___________________________________

?能力狀態(tài)是能口不能口

?動機（想做）___________________________________

?自信心（相信能做好）___________________________________

?意愿狀態(tài)是愿意并自信口不愿、不安口

參考答案：李惠處于發(fā)展的第三個階段，能力強，意愿不足。

注意：員工的發(fā)展層次會因為目標的不同而改變。

三、三種不同類型的人員

1、員工的分類

員工的分類

分析另工類型

角度財一人心人災-

工作的昌燃型：主動是燃型：積極不燃型：存在

主動性工作，起到幡性不高本身就是一種

三種不通帶頭作用多余

給公司帶來財貢獻大妁等于破壞性六于他

創(chuàng)造的

富并創(chuàng)差更怠他所獲得的收的貢獻性

價僮的價值A

企業(yè)中真正工看別人的指示存在本身就是

其他

作的人力去做事的人一種多余

下點e子

文檔

?人財具有的特征：懂得自我激勵；懂得用最少的資源和時間來達成目標;

能客觀地評價公司目前面臨的問題和現狀；懂得抓住一切機會給自己充

電；是變革的推動者；及時做出決策；不怕失敗。

?人在具有的特征：不愿意公開發(fā)表自己的意見，不喜歡冒險，也不會有

太多的創(chuàng)新；渴望被別人認同；困難時通常會裝聾作啞。

?人災具有的特征：置疑權威；背后議論人、搞小動作；對于各種政策和

程序的努力或變革缺乏信心。

▲三種類型員工的對待

?要保護上層的20%的“人財”

?激勵中間層次的“人在”

?辭退“人災”

L員工離職的原因

?不良的溝通

?不公平的對待

?缺乏培訓和發(fā)展的機會

?薪酬偏低

?企業(yè)的環(huán)境不佳

，保留員工的方法

?爭取做到讓好人出頭

?保持溝通管道的暢通

?營造學習的環(huán)境

?員工滿意度調查

?公平待人

?排除不良的風氣

?分散股權留人財

第三章統(tǒng)馭技術：選擇你的領導風格

一、領導行為及風格簡介

1、指揮性行為

領導者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導等等都可以看作指

揮性的行為。

上指揮性行為的特點：

?單向溝通的方式

?明確的告訴下屬工作的過程和步驟給下屬布置工作的流程

指揮他140。X、

指導

指技領母老善告訴TH：

做什么（UJMAT）

為什么做（WHM）

什么時候完成（3HG2）

在哪里找到翁源（WMGRG）

07/17

領導者要告訴下屬：

?做什么（What）

?為什么做（Why）

?什么時候完成（When）

?在哪里找到資源（Where）

?誰可以提供幫助（Who）

?怎樣去做（Howtodo）

?花多少錢（Howmuch）

1指揮性行為的關鍵點：

?強調建立結構

?組織

?提供忠告

?監(jiān)督

2、支持性行為

支持性行為就是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自發(fā)地去完成目標，提高

下屬的自信心。

支持性行為的關鍵點：

?問

?聽

?鼓勵

?解釋

總結:

[IP

1中國電中同上大學

ChmTetocom(Mn?UntvarsAy

3、四種不同的領導風格

0總結：

CD種不同的領導風格

統(tǒng)取技術：選擇你的領導風格

<__________L.______________C4

支支持太被縊穴

持

性

行

為命令武

---------------------->

據攫性行為

1命令式領導風格的特征

?指揮性行為較多，支持性行為較少

?依據指揮性的行為做事情

?決策多半是由領導者來完成

?自上而下的交流，領導說下屬聽

?注重監(jiān)督

運用命令式領導風格來指導第一階段的員工！

上教練式領導風格的特征

?指揮和支持并重

?給予下屬大量的指示，也傾聽下屬的想法

?決策的控制權掌握在領導者的手中

?可以隨時可提供工作表現好壞的一些反饋

高指揮、高支持的教練式領導風格最適合帶動能力和意愿都不足的第二階段

員工C

L支持式領導風格的特征

?高支持，低指揮

?決策時請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問

?與下屬共同做決定

?經常舉行團隊會議

?幫助下屬制定個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

?認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件

高支持、低指揮的支持式領導風格適合知道能力較高、意愿不足的第三階段

員工C

上授權式領導風格的特征

?低支持，低指揮

?決策過程委托下屬去完成

?明確告知下屬希望他們自己發(fā)現并糾正工作中的錯誤

?允許下屬承擔風險和進行變革

雙低的授權式領導風格適合指導雙高的的第四階段員工V

4、四種領導風格的共同特點

?都需耍設定目標

?都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效

?都需要在績效跟蹤的過程中適時地給予反饋

?正面的反饋：贊揚

?修正性的反饋：先認可，同時指出不足

?負面的反饋：批評，應盡量減少

?沒有反饋：任其發(fā)展，最糟糕的情形，要加強溝通

【事例】

總裁的認可

某公司的總裁在開會的時候說：“在我們公司，公文的寫作水平整體還不是

很高，但是公關部門的小劉的公文寫的非常好。因為，首先她給出問題的時候同

時也給出答案；其次，她給出答案的時候還有幾點建設性的意見可供選擇；再次，

她會給公司算一筆賬，可以確定選擇哪種方式更合適。公文寫的言簡意賅，而且

有問題有建議，通過例舉數據，說服力很強J

經過總裁這么一番表揚，小劉的公文越寫越好，僅僅過了一個月以后，她

開始對整個公司的員工進行如何寫好公文的寫作培訓。

二、領導風格的選擇

1、領導風格的彈性選擇

?野牛群首領模式

?企業(yè)的領導采取完全獨裁的命令式領導風格和方法來指導下屬，下屬沒

有太多自由發(fā)揮的空間。

?企業(yè)的成功和失敗完全系在領導者一個人的身上。

?作為領導者要時刻注意不要扮演野牛群首領的角色。

野牛群的特點是：所有的野牛都服從野牛群首領的指揮，野牛群首領走到哪

里，所有的野牛都是亦步亦趨地緊緊跟隨。早期的移民在捕獵野牛時，只需要把

野牛群的首領放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。

?大雁領飛模式

?領導者應該意識到并不是所有的目標和任務都是自己最擅長的。

?領導者應該適時地交換領航權，授權給下屬，建立一種分權和協(xié)作的領

導體制。

大雁飛翔時，通常都會排成人字型或者V字型，雁群由頭雁領航，頭雁在扇

動翅膀的時候，其它大雁可以借力飛行。所以，頭雁最辛苦，一旦頭雁飛累了，

它就會主動退回隊伍中，后面的大雁主動替補上去。

?倡導授權式的領導風格

?命令式、教練式、支持式和授權式四種領導風格和員工發(fā)展階段是一一

匹配的關系。

■這四種領導風格還分別適合企業(yè)的不同發(fā)展階段：一旦企業(yè)進入成熟

期，就更加倡導領導者向授權式的領導風格邁進。

2、四種領導風格的彈性運用

?因人而異：對不同的人采取不同的領導方式；對同一個人，因為他相對于不

同的任務而處于不同的發(fā)展階段，領導者也要采用不同的領導方式。

?因時而異：當組織處于不同的發(fā)展階段時，領導者也要采取不同的領導方式。

?因勢而異：形勢發(fā)展變化了，領導者不能沿襲一成不變的領導方式

?因事而異：事情的輕重緩急不同，領導者要采取不同的領導方式。

3、個人領導風格的診斷

說明:

?得分是正分一一領導風格對于下屬的匹配度還不錯:

>分數越高，匹配性越強；

>分數越低，匹配性越弱。

?負分很多一一就需要注意多多提高自身的領導水平。

J

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[文檔

（，中國電氏網上大？tipX

08/17—M

OwuTetooon*ONinaUnh?rslfy

注意：作為領導者，應該根據測試的結果，調整好自己的這種領導行為，在實際

的領導工作中活學活用。

第四章教練技術：造就精英下屬

一、培養(yǎng)下屬

1、培養(yǎng)下屬的必要性

?有利于提高績效

?有利于留住人才

?有利于提升整個團隊的能力

2、培養(yǎng)下屬的正確觀念

?培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”

?很少領導因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘

?下屬的績效直接影響領導者的績效

?領導者獲得更多時間學習新技能，下屬變得更自信與感激

?領導者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)

【案例】

《根》的作者是美國的黑人作家哈利，他曾經在他的辦公室掛了一幅畫，畫

的內容：下面是幾個柵欄，有個木樁子戳在那兒，木樁子上面有一只小烏龜。問

題是烏龜怎么爬到木樁子上云的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己，他

今天之所以有這么高的成就，能夠在這小木樁子上待著，那是因為當年有很多的

人曾經幫助和支持的緣故。

他以這幅畫來提醒自己：有了一定成功和地位的時候，也應該以同樣的心態(tài)

來對待年輕人，輔助他們成長是自己的責任，也是對于曾經支持過自己的人最好

的回報。

3、創(chuàng)造下屬成長的環(huán)境

?影響學習效果的四個囚袤

【事例】

著名的快餐企業(yè)麥當勞是個學習型的組織，在這里不間斷的培訓，每個經理

人每一年都會有超過20個工作日的訓練時間，同時公司也注意創(chuàng)造很好的工作

刺激氛圍。

每個麥當勞的店長都要到美國去拿到一個證書回來。在麥當勞有規(guī)定：到芝

加哥去學習的時候，主要功課的平均成績每門達到90分以上，就能獲得校長獎。

對于拿到校長獎的員工，工資待遇很好，而且還會在全公司范圍內通報表揚。這

對員工來說是一種很大的榮譽；如果在美國學習期間能拿到杰出貢獻獎，回來以

后加三個月工資；如果在每年的經理年會期間拿到熱漢堡競賽的獎，就給予股票

獎勵。

麥當勞采用這種方式來刺激員工學習，達到了良好的效果。

?創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境

共嘉領導

創(chuàng)造下星成長的環(huán)境

▲創(chuàng)叁教繚的婭?和訃埃4提供行政支持（計劃、

;教練技術：造就精英下星預算、教室、謾備、

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機構）

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1中國Hl*網上大學

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?企業(yè)

?提供行政支持（計劃、預算、教室、設備、機構）

?配備全職或兼職培訓師

?取得訓練資訊，引進實用課程

?員工

?對員工加強培訓的最終目的是獲得更高的績效增長

?實施培訓后的跟蹤，對于考察員工培訓效果和技能的提高是極為必要的

?績效反饋的情況直接影響到領導者對培訓的重視

,各級主管

?企業(yè)最高決策者的態(tài)度受到各級主管或領導者對培訓重視程度的影響

?各級主管或者領導者時刻注意督促下屬員工學習提高，適當給予員工鼓

勵

二、教練應該做什么

1、通過教練改變員工的行為

2、什么是教練

?教練應該非常關注員工的職業(yè)生涯

?教練應該根據員工的業(yè)績找出需要加強的培訓項H

?教練應該給予員工培訓前的輔導

?應該在培訓后聆聽員工的感受，協(xié)助受訓員工制定課后目標及行動計劃

?給予員工充分的學習時間

3、教練的四個步驟

在確定培訓需求時需要考慮的是：目前員工處于何種層次和水平，以及未來

對他的期望又是何種層次和水平。現實的水平和期望水平的差距就是培訓的需

求。

教練的責任是找出需求所在，根據需求制定培訓計劃（培訓的項目、方法、

所需要的資源、時間、老師以及誰來追蹤培訓結果等）。

教練的⑷個步驟

在確定培訓需求時需善者慮的是：目前員工處于何

教練技術;卷就精英下廄。

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平.現實的水平和期望水平的差距強是培訓的需求.

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及誰來追蹤培訓結果等）.

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中國電髭網上大學

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第一步：準備

?準備教材

?準備設備

?準備時間

?準備場地

?準備學員

第二步：呈現（標準）

第三步：試做（鼓勵性的言語）

第四步：追蹤

第五章激勵技術：提升下屬的工作意愿

一、關注下屬的工作動力

1、員工需要激勵時表現出來的信號

?需要付出額外努力的時候表現出不合作

?不愿自動做額外的工作

?遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋

?午餐時間拖長，盡量逃避工作

?不能按時完成工作

?不能達到要求的標準

?常抱怨雞毛蒜皮的瑣事

?工作出問題時盡埋怨別人

?拒絕服從指示

注意：該是對員工進行適當激勵的時機了！

2、什么是激勵

激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極

性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到

既定的目標。

激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。

3、激勵的對象

什么殍激勵

激勵是指遨過一定的手用使員工的霰善和愿望得到

滿足，原調動他們的積極性，使其主動而呂發(fā)地把個人

的淞徒發(fā)揮出來，奉獻給組織，“而確保組織達到既定

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激勵是鼓舞、引導和維持個體努力行為的驅動力。

激勵的對急

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4、工作動力來自于需求

動力是一種促使人們做某事的力量，工作動力是激勵的一個核心問題。

員工的動力來自于需求c領導者要想增強員工工作動力，就必須從員工的具

體需求來進行判斷，這就是先診斷后開發(fā)。

?內在動力：自我的內在驅動力，在追求目標過程中表現出來的自身的意志力。

?外在動力：領導者的風格和方法對下屬的影響。

>正激勵：領導者不斷地認可下屬，關懷下屬，加強下屬的工作動力

>負激勵：

□領導者領導風格和方法不恰當，出現問題后，往下屬身上推卸責任;

□領導者從來只要求員工干活，而永遠不關心員工的需要，那么將會

削弱員工的工作動力

,內在動力和外在動力的相互作用

內在動力和外在動力只有互相一致的時候才能起正向的激勵作用。外在激勵

影響著員工做事的內在動力。但任何外部環(huán)境的激勵因素只有和個人的內在目標

相契合時,才能產生激勵作月。

激勵技巧

激勵技巧

如果員工們希望能夠在工作中掙到更多的錢，而給予他精神鼓勵不能加強其

工作動力時，只有給錢才符合需求，動力才能夠上升；如果員工們在工作中需要

的是認同感，那么績效不錯的時候沒有獲得領導者的認可，將會削弱下屬的工作

動力。

注意：

領導者必須了解下屬的需求，根據需求來增強下屬的工作動力。

5、動力的來源

需求永遠也不會得到滿足，領導者可以利用這些因素，反復地刺激和激勵。

6、影響動力的三種方法

?威脅激勵：當員工沒有達到工作要求時即遭到處罰

>有利于員工的優(yōu)勝劣汰一一當經濟蕭條并且合格員工數量多于工作機

會時，這種方法使月較多。

>過多地使用將會使員工長期處于緊張和巨大的工作壓力下一一員工沒

有歸屬感，也沒有安全感

注意：

慎重使用威脅激勵的方法。

,獎勵激勵：當員工工作績效好的時候給予獎勵

,個人發(fā)展的激勵：最大限度地激勵員工的辦法，將員工追求自我發(fā)展的本能

容納于其中

7、動力3c

?協(xié)作(Collaborate)

?滿意(Content)

?抉擇(Choice)

二、金錢在激勵當中的位置

1、概述

任何員工在不同的發(fā)展階段都有不同的工作動機，企業(yè)必須挖掘隱藏在員工

深層次的心理原因。

按照赫茨伯格的雙因素理論：金錢只是保健因素，而不完全是激勵因素。

?激勵因素：工作內容是息息相關的

>認可

>表揚

>感興趣的工作

>增大職責范圍

>個人發(fā)展機會

>個人成就感

?保健因素：是和工作環(huán)境有關的因素

>公司的政策

>公司提供的硬件環(huán)境

>公司福利等等

G：提示學員點擊孑字按鈕,點擊之后彈出頁面出現下面的文字（配圖）

士兵為何視死如山

士兵為何視死如歸

士兵的工資并不高，士兵為什么視死如歸，士兵為什么也能夠創(chuàng)造很好的績

效呢？人們總結了以下幾個原因：

?士兵在乎教練的正確指揮

?士兵信任教練的正確指揮

?不愿意受到軍法的處置

?他們知道后退是懦弱的

?堅信服從命令是軍人的天職

?期望在戰(zhàn)斗當中能夠立功

?渴望表現男子漢的陽剛之氣

注意：

領導者應該慎重地對待錢的問題，錢給得越高，士氣也不一定能成正比地提

升。

2、馬斯洛的需要層次

第一層次：生存需求一^?食物、水和住所

第二層次：安全需求一^?保護自己不受威脅和侵害的需要

第三層次：社交需求一^?友誼、影響力、歸屬感及愛的需要

第四層次：尊重需求一?自立權、成就感、自由、社會地位、認可和自尊的需

要

第五層次：自我實現一?發(fā)揮自身潛力和最大限度實現理想

人總是先滿足低層次需要再滿足高層次需要。一旦某種需要已得到滿足就不

能產生高激勵力。

只有在生理和安全需要得到合理滿足之后，人們才會關心社交、尊重和自我

實現的需要。

3、各級人員的需求排序

激勵中最重要的概念就是：先診斷、確定需求，再采取相應的激勵方式。

針對不同人的不同的工作動機，需要采用不同的激勵方式。

?高級主管眼中的需求排序

各級人員的需求掾序

▲高級主管崛中的需求掾停

攆序對鬲己對中尼主管

1成效忠薪水

2進步進步

3工作興趣油賞識、審定

6

新水工作興建

S責任安全感

6職務底長地位

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?中級主管眼中的需求排序

各級人員的需求掙序

▲高級主管限中的需求探序

▲中級主管眼中的需求探序

排序對自己對高層主管

1皮秋思薪水

2工作興速進步

3道步祜費識、否定Q

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住水安全患

5君任工作興趣

6職務成長地位

/中國電信網上大學

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?基層人員眼中的需求排序

?結論

各個不同層級的領導對需求的排列次序是存在差異的，各層級的人員對自身

的最高層次的需求都是獲得成就感，而對其他層級人員的需求均判斷為薪水需

求。

4、了解工作動機的方法

?觀察員工工作。

?組建員工中心小組，調查他們希望從工作中所得到的

,要意識到每個人都有自己的特點，了解員工的特技

?與離職員工坦誠交流，掌握員工最討厭的是