大野語錄-豐田巨額利潤的秘密 科學(xué)的現(xiàn)場管理

大野語錄-豐田巨額利潤的秘密科學(xué)的現(xiàn)場管理

第一章利益的源泉來自制作方法

前言(1)

------初版序言

在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長低迷的情形下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了“豐田的現(xiàn)場治理”。日

本能率協(xié)會自昭和四十七年(1972)前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和

演講會，不論何時，聽眾都爆滿。因此這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一

副社長為首的、開發(fā)“豐田的現(xiàn)場治理”并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)治理部的治理人士。什

么緣故產(chǎn)業(yè)界專門需要那個研討會呢？

專門榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會，和大野副社長以及各個講師們有過

接觸，從他們那兒學(xué)來了許多東西，同時，通過他們和會場中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)

疑，我感到緣故可能來自以下情形：

各個企業(yè)對今后社會的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)肅的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，在競爭中

獲勝，更想從那個“豐田現(xiàn)場治理”的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場治理體會，同時

通過其組織和運(yùn)營，找到自信。

基于如此的認(rèn)識，本書以日本能率協(xié)會舉辦的研討會為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料

編輯而成。我們的出版意圖是，期望這本書能作為各個階層的治理者和工作人員實(shí)踐時可供

參考的課本，也期望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運(yùn)用。

我最初接觸“豐田現(xiàn)場治理”是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的緊密關(guān)系差

不多相當(dāng)久遠(yuǎn)了。專門是關(guān)于“豐田現(xiàn)場治理”，我自身作為咨詢顧咨詢也受到強(qiáng)烈的吸弓I。

去年，我們舉辦了一個豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。我們得出如此一

個結(jié)論：在“豐田現(xiàn)場治理”嚴(yán)格進(jìn)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的"實(shí)在”或者講是“純

粹”的摸索方式。讓我們來看一看：

經(jīng)營過程是常有變動的，正是應(yīng)對那種變化才是經(jīng)營或治理。

為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動中什么是專門情形，什么是重

點(diǎn)，并在現(xiàn)場中進(jìn)行實(shí)際看得到的治理。不要隱藏咨詢題和無益的東西，把它挖掘出來放到

表面，專門是，要排除由于生產(chǎn)過剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過這些隱患去進(jìn)展企業(yè)是經(jīng)營的

罪責(zé)。

正是這嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)，才錘煉了企業(yè)的現(xiàn)場應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真

正地降低成本。

因此，只有實(shí)現(xiàn)與附加價值相關(guān)的“最大限度的工作”，才是對人的尊重。

但是，這些方法講起來簡單，做起來難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年(1949)

的幾近倒閉的狀態(tài)，通過了二十余年長久歷史才壯大起來的，期間通過了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、

忍耐和努力。

因此，假如您把它的體會作為一個單純的系統(tǒng)知識去明白得，是沒有什么意義的。因為，

即使一部分東西能夠仿照，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在

企業(yè)的現(xiàn)場實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。

但是，形成現(xiàn)場能力的時刻應(yīng)該是能夠縮短的，在那個意義上，假如本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界

的“真正治理”發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。

在本書編寫過程中，以豐田公司大野社長為首的生產(chǎn)治理部的諸位工作人員，給予了我

們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠的感謝。最后，我還要提到的是，小會出版事業(yè)部的中

園雄司主編，他也為本書付出了寶貴的時刻和精力，在此一并致謝。

日本能率協(xié)會常務(wù)理事中島譽(yù)富

寫在新版發(fā)行之際

前言(2)

寫在新版發(fā)行之際

以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)峻的貿(mào)易摩擦，正因為如此，日元不斷

升值。

日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益。大伙兒強(qiáng)烈地認(rèn)識到降低成本的重要性。由此,

“豐田生產(chǎn)方式”的真正價值一直在提高，因此我們必須來重新認(rèn)識一下豐田。

針對這種背景，我們決定對昭和五十三年(1978)出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全

面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠為產(chǎn)業(yè)界提供些許關(guān)心。

在當(dāng)今如此經(jīng)營狀況不佳的時期，企業(yè)專門有必要降低成本，形成有競爭優(yōu)勢的體制。

同時我專門想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時期，也需要進(jìn)行預(yù)備、積存，并為企業(yè)體制的

改善做出努力。

在這本新書中，我們在專門多章節(jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的進(jìn)展?fàn)顩r，專門是新增

加了以下兩章：

第五章連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)打算

這一章描述了豐田最近利用運(yùn)算機(jī)生成的打算系統(tǒng)，這是對顧客多樣化需求的一種應(yīng)對

措施，是一種靈活的生產(chǎn)打算，同時，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化計策。

第十章海外的豐田現(xiàn)場治理

為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，專門盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該

能夠適時滿足世界需求。

還有，本書將在以下幾個地點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)論述：

1、豐田生產(chǎn)方式的體系

2、生產(chǎn)時刻縮短法

3、生產(chǎn)平穩(wěn)的程度

4、布告牌方式的運(yùn)用

5、定購銷售的順序

6、依照作業(yè)順序的變更而精簡職員

除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些差不多老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技

法和體系。但是，由于豐田生產(chǎn)方式的理念差不多沒變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留許多。

產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心期望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂

之力。另外，本書改訂之際，許多內(nèi)容引用于拙著《ToyotaProductionsystem》(譯《豐

田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社)，特此注明！

商業(yè)利益與工業(yè)利益

豐田汽車在昭和五十九年(1984)和六十年(1985)分不獲得了2151億和3083億日

元的收益，這差不多成為人們談?wù)摰脑掝}。

對所有的企業(yè)來講，獲得利益是經(jīng)營成立的前提條件，或者講確實(shí)是目標(biāo)。那么到底那

個收益是如何樣獲得的呢？

在商業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，一樣要給購入的物品加上一定的差價，形成銷售價，從而實(shí)現(xiàn)“低價

購入高價售出"。一樣講到賺鈔票，大伙兒都會有這種強(qiáng)烈的印象，在報紙上甚至能夠看到

認(rèn)為“賺得太多的企業(yè)不行”的報道，那是因為“廉價買入高價售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際

來源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上”。這是一種反社會的現(xiàn)象。

那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠廉價地購買材料、部件等東西，然后

高價售出產(chǎn)品來獲利嗎？

或許還有人咨詢：只有豐田能夠極為廉價地購買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價地購

買部件嗎？事實(shí)上并不是那樣。就確實(shí)是高價出售，難道只要在車內(nèi)貼上豐田的標(biāo)簽，就能

比其他公司的同種車高出5萬或10萬日元嗎？那樣絕對不行。

也確實(shí)是講，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等差不多上和大

伙兒一樣的，他們在同一個市場上購入，商品的價格也得絕對服從市場。即使豐田自己要高

價銷售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因為價鈔票一高，就難以出售。

不只豐田如此，關(guān)于所有的企業(yè)差不多上同理。那么工業(yè)收益從哪里來呢？事實(shí)上它確

實(shí)是在制作商品的過程中必須提高的商品附加價值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。

不采取原價主義

假如一種商品低價購入、低成本制作、高價售出，那么利益公式就表示為：

收益=銷售價-原價

另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也能夠表示為：

銷售價=原價+收益

這兩個公式,或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，然而在豐田公司，不采取“銷售價=原價+收益”

那個公式。

在工業(yè)中有原價主義如此一個詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價，在此基礎(chǔ)上

加上適當(dāng)?shù)睦麧?，確實(shí)是賣價，其公式表示為：

銷售價=原價+利益。

假如貫徹那個原價主義，那么消耗東西是沒有方法改變的情況，更況且，在追求利潤的

那個公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)。在那個競爭猛烈的時代，如此的做法不一定能

進(jìn)展下去。哪怕你想采納那個公式也千萬不要實(shí)施。另外，所謂收益確實(shí)是銷售價減去原價

(收益=銷售價-原價)，那個公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價大體上取決于市場，

因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。

不要混同價值(value)和價格(price)

對顧客來講，正因為有了價值，產(chǎn)品才會按照某一價格出售。不能簡單地認(rèn)為，假如

制造原價上漲，價格自然上漲。假如價格上漲，價值卻沒有發(fā)生變化，顧客大致也就不再買

那個東西了。

真正的原價是梅干的原料

原價會因明白得方法和觀念的不同而有不同的講明。

人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等專門多的因素構(gòu)成了原價。

那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計起來，確實(shí)是原價嗎？可能這是荒唐的錯誤。

"真正的原價”這種講法可能有點(diǎn)驚奇。然而，生產(chǎn)一臺汽車必要的人事費(fèi)實(shí)際確實(shí)是

這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價。

例如，我們能夠來看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對那些必要的東西進(jìn)行

了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們那個地點(diǎn)所講的"真正的原價”，然而假如加工了改

日或后天需要的東西，將會如何樣呢？

制作出來余外的東西，放在那兒不動的話就會阻礙工作現(xiàn)場，因此需要把它運(yùn)到不的地

點(diǎn)。如此就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)闹卫?，還有數(shù)件、

囤積等都會增加，慢慢的，就需要配備產(chǎn)品出入庫房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)

行科。因此，一旦制作出余外的東西，由此而增加的工作量和人員是沒方法運(yùn)算的。

從事這些工作的人因此也得發(fā)給工資，假如作為人事費(fèi)運(yùn)算的話，最終這些都將成為原

價的一部分。

材料費(fèi)也一樣。假如只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)對今天的工作是沒什么咨詢題，然

而，假如我們調(diào)查一下，就會發(fā)覺，一樣的材料商店都會盡可能的存放十天用的東西，專門

多情形下，倉庫中也有儲備一個月或兩個月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些

情形都并不罕見。

購買材料要支付金鈔票，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會有破舊、生銹等細(xì)節(jié)性的

情形，結(jié)果可能造成材料沒方法使用；或者設(shè)計有了大的變動，不再需求庫存的材料；銷售

額變動也不再需要材料等，都會造成白費(fèi)。

這種情形下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行

運(yùn)算。那些都成為商品原價的內(nèi)容。

大體上來看，原價確實(shí)是如此，“制作物品真正必要的原價”以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等

白費(fèi)的東西也要被運(yùn)算在內(nèi)的。

豐田確實(shí)是從如此的情形當(dāng)中總結(jié)出來一個體會："真正的原價是曬干的梅子的原

料”。梅干由原料制成，然而卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，難

道還應(yīng)對講降低原價，那是不行的。

?原價因制作方法而改變

我曾經(jīng)講過豐田不采納原價主義。然而，假如我們深入摸索一下原價主義，就會發(fā)覺，

它的深層包含如此的的摸索方式：“不論用什么樣的制作方法都不改變原價”。假如確實(shí)不

論用什么方法都可不能改變原價，那么不實(shí)行原價主義企業(yè)也就難以存活了。

只是，不直截了當(dāng)產(chǎn)生附加價值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會因為改變

了制作方法而消逝。因制作方法的不同，原價也會有相當(dāng)大的改變。

豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年(1973)它經(jīng)營顯現(xiàn)

了逆境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開始，通過全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年

(1975),完全打開了一個嶄新的局面。

現(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，然而據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，

咨詢他們："什么緣故在社會經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年(1973)你們顯現(xiàn)了赤字，然而

在昭和五十一年(1976)大環(huán)境不行的情形下卻有了贏利呢？”社長講，“那是我們進(jìn)行

改善、企業(yè)全體職員也努力工作的結(jié)果”，然而監(jiān)督員依舊半信半疑。這確實(shí)是一個“原價

因制作方法而改變”，從而使收益也改變的好例子。

生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)

現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬臺。但是，在昭和二十七年(1952),十個人每月才

生產(chǎn)一臺卡車。昭和三十六年(1961),豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上

相當(dāng)于一人制造一臺。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷

售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社(原豐田汽車銷售公司)和其他的間接部門，從業(yè)

人員共有六萬一千人，因此相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。

光算工廠里的職員有三萬四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺汽車。

豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，然而，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍

的工數(shù)，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差不。

這種差不，一部分來源于設(shè)備，但專門大程度上依舊由于制作方法不同。

因此，常年致力于改善制造方法，能夠講確實(shí)是今天的“豐田生產(chǎn)方式”。

制造產(chǎn)品的過程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個是制造技術(shù)。

簡而言之，生產(chǎn)技術(shù)確實(shí)是制作某種物品的技術(shù)，一樣經(jīng)常用到的“技術(shù)”，能夠認(rèn)為

確實(shí)是“生產(chǎn)技術(shù)”。

與此相對，制造技術(shù)確實(shí)是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。假

如把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)確實(shí)是治理技術(shù)，因此豐田方式指的是制造技術(shù)。

“原價因制作方法而改變”，指的確實(shí)是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來提高水平因此專

門重要，然而，今天不管如何生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都可不能有多大差異，形成差不、大大改變原

價的，是這種對設(shè)備、人員、材料的使用方法。

所謂“不能做到”確實(shí)是聰慧不足

假如你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工

作，或者做了25年的鍛壓工作，在那個地點(diǎn)，他們是神一樣的人物。

機(jī)器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就明白毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。關(guān)

于一樣的作業(yè)員感到專門吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫拢投蓟氐搅苏顟B(tài)。

即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能專門快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的

誤差。他們具有其他人無法仿效的專門本領(lǐng)。

然而，令人遺憾的是，他們擁有如此的能力，卻完全不關(guān)懷工作的流程。在如此一個流

水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，假如要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕講力

不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的職員也是如此，每天都能保持做得專門好，

然而，假如略微增加工作量，就會顯現(xiàn)次品，日程也受到阻礙，至于什么時候能完成就不清

晰了。

如此的情形，在一樣公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，然

而把握全部工作流程的方法和對設(shè)備、人員、材料的使用方法，也確實(shí)是制造技術(shù)卻是難以

恭維的。

在制作現(xiàn)場，經(jīng)常會有人講“那不是能力不足，而是人員不夠”，然而實(shí)際上，專門多

情形下只要物品的生產(chǎn)流程、配置方式略微變化一下，不出一個月，原先一直強(qiáng)調(diào)完不成的

工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會顯現(xiàn)過剩，甚至考慮是否略微削減一些人員。

我們能夠進(jìn)行工時（ManHour）的運(yùn)算，然而結(jié)果不能得出“人手不足"、"不能

做”如此的判定。工時不是能夠估量的，能力能夠因聰慧的無限而擴(kuò)大。

“勞動”與“活動”

從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的情況。然而豐田對工作有一

個嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價值。

因此，勞動僅限在推進(jìn)一項工序的動作、提高附加價值的動作上。

例如，在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，如此的動作，是一種單

純的活動，不能夠講是勞動。

一個人拿著薪水，就得來公司工作，假如在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這

倒并不是因為日本人勤奮。在如此一份工作中，因此會有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要動

作、能夠推進(jìn)工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者確實(shí)是一種白費(fèi)。

事實(shí)上不論在哪個工廠，我們都能看到如此的情形。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連

接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放置了兩三層物品。假如只放置一個，輯式傳輸機(jī)

能夠輕松移動，但由于放置了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，全然不能順暢移動，后面的

工序想取一個物品是專門苦惱的。

作業(yè)員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指

頭，同時，又花費(fèi)了勞力，如此做工作，只會讓人感到專門辛勞。

我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位置略微改變一下，物品本身只是是離地球的中心

遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。

假如用如此的摸索方式來區(qū)不現(xiàn)場作業(yè)的話，那么我們就會明白，往常我們當(dāng)作工作的

情況只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時刻都沒在工作，

他只是是在活動軀體而已，這種白費(fèi)是專門了不得的。

這種白費(fèi)的工作狀態(tài)必須改變！

減少工數(shù)，確實(shí)是減少那個白費(fèi)的部分，從而增加勞動的比例，而且，那個和強(qiáng)化勞動

完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。

不論你如何活動也可不能成為勞動，勞動要推進(jìn)工序、完成工作，減少白費(fèi)，提高效

率。

治理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動轉(zhuǎn)化為勞動。

提高勞動密度

一樣講來一提到工數(shù)減少，就會自然和強(qiáng)化勞動聯(lián)系起來，然而在豐田，勞動密度和勞

動強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)不：

一點(diǎn)也不改善往常的工作，只是增加工作量，這叫勞動強(qiáng)化。例如，原先一個小時做十

個產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情形，卻要求職員每個小時增加到十五個。如圖所示，圓

圈外鼓出的包確實(shí)是指這種情形。

與此相對，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，確實(shí)是通過改善，把活動中白費(fèi)的部分改

變?yōu)閯趧印?/p>

我們依舊舉一個例子，假如有五個螺栓，應(yīng)該完全擰上，然而作業(yè)人員貪圖省事就只擰

上四個，或者盡管擰了五個，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的情況沒有全部做就叫做怠工。

豐田的減低工數(shù)的活動確實(shí)是排除白費(fèi)的活動，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧印?，從總體上減低工

數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進(jìn)工序的行動，把人們的能量與工作

有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對人的尊重。

為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時刻的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工

作上，那樣做事沒有什么價值。同時，這也與尊重人性的原則不符。假如自己做的情況發(fā)揮

了作用，人們就會產(chǎn)生價值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會更加有干勁。

假如工數(shù)減少引起無視人性的勞動強(qiáng)化咨詢題，大致由于具體做法不夠好或者是人們的

誤解吧。

按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是“活動”，分子是“勞動”，

而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變小（除去分母中白費(fèi)的部

分），它的理想情形是勞動密度為百分之百。

昭和四十六年（1971）,豐田的口號是“減少白費(fèi)，提高能率”，這也是縮小分母的

一種表現(xiàn)。

效率和能率

在制造業(yè)，假如減少白費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比往常生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作

的能率也就提高了。

如此來講，效率、能率確實(shí)是每天經(jīng)常用到的一種尺度。然而假如誤解了那個尺度的操

作方法，就不但可不能有正確的評判，還專門可能在能率提高的同時，原價也有所上升。

不言而喻，效率確實(shí)是“機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比”，它的值可不

能超過百分之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種摸索方法，生產(chǎn)的效率確實(shí)是“制作某種產(chǎn)品必須的勞

動力和制作產(chǎn)品時付出的勞動力的百分比”。

假如生產(chǎn)效率是50%,就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作

用。同樣，80%的生產(chǎn)效率確實(shí)是作業(yè)人員在付出勞力時，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比,

生產(chǎn)效率提高了。

因此，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，確實(shí)是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。

與此相對，能率是比較總產(chǎn)量的一個概念，確實(shí)是一定時刻內(nèi)幾個人制作了幾個產(chǎn)品。

因為要比較，因此基準(zhǔn)專門必要，通常往常一個月或前一年的實(shí)際業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時也會講

“那個月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。

不被看到的能率所牽制

在一個生產(chǎn)線上，10個人一天生產(chǎn)了100個產(chǎn)品，通過改善后，10個人一天能夠生產(chǎn)

120個，現(xiàn)在能率提高了20%,然而果真是如此嗎？

我們來看一下能率的算式：

能率=生產(chǎn)量/人數(shù)

一樣講到，提高能率，專門容易趕忙就意識到提高分子的生產(chǎn)量。

靠增加機(jī)器的臺數(shù)、人數(shù)來增加生產(chǎn)量比較容易，然而不增加機(jī)器和人員，只是全體職

員努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大致才能講是生產(chǎn)現(xiàn)場的理想狀態(tài)吧。對處在高速進(jìn)展

和銷售額上升時期的企業(yè)來講，那個方法或許專門好，然而，假如企業(yè)不是這種景況，該如

何辦呢？

假如社會不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)打算就沒有方法改變一天一百個產(chǎn)量的狀

態(tài)，有時甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個。即使企業(yè)能率能夠提高，每天生產(chǎn)120個，但在

社會大背景下，事實(shí)上還要剩下二三十個。這其中不止有提早支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的咨詢題,

還有庫存治理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負(fù)面阻礙。能夠講，假如提高了能率

卻不能有助于實(shí)際業(yè)績，那就不是改善，只能講是“改惡”。

在那個例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒有變化或者減少，依舊要提高與效益直截了當(dāng)聯(lián)系

的能率，該如何做呢？

在這種情形下，必須把10人每天生產(chǎn)100個零件改成8人（假如每天必要的產(chǎn)量是

90個，就需要7人）生產(chǎn)，如此一來，能率提高，原價也降低了。

如此，同樣把能率提高20%,就有兩種做法。因此，增加臺數(shù)提高能率比較容易做到，

而減少人數(shù)提高能率的做法要困難專門多。但是，不論多么困難，在必須以減低工數(shù)來提高

能率、專門是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情形下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。

不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時候以增加生產(chǎn)量來提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方

式中稱為"表面的能率提高”，這種方法他們可不能采納。

在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也

確實(shí)是表面上的能率提高）。

不論實(shí)施起來有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。

生產(chǎn)過剩是罪責(zé)

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是完全排除白費(fèi)。

他們認(rèn)為“廠家的利潤就在制作方法當(dāng)中”，也確實(shí)是講，要設(shè)法減少白費(fèi)減低原價，

然而，白費(fèi)有專門多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮白費(fèi)的咨詢

題：

①過多生產(chǎn)造成的白費(fèi)

②待工的白費(fèi)

③搬運(yùn)中的白費(fèi)

④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的白費(fèi)

⑤庫存造成的白費(fèi)

⑥動作中的白費(fèi)

⑦生產(chǎn)次品造成的白費(fèi)

一樣講來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的確實(shí)是過快地推進(jìn)工作。本來是工間休息時刻，

然而卻做完了其后的工作，因此工間休息也就消逝了，假如重復(fù)如此的情形，在其后的生產(chǎn)

線運(yùn)行過程中，就會連續(xù)顯現(xiàn)庫存，搬運(yùn)這些庫存物品，一定要安排重新放置的“工作”，

那么白費(fèi)也就越來越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過剩的白費(fèi)”，他們

認(rèn)為這是在各種白費(fèi)中，最不該顯現(xiàn)的。

生產(chǎn)過剩的白費(fèi)，同時也隱藏了其他形式的白費(fèi)，在那個意義上，它和其他的白費(fèi)完全

不同，其他種白費(fèi)給改善提供了線索，但生產(chǎn)過剩的白費(fèi)卻掩蓋了這些線索，因此阻礙了對

作業(yè)的改良。

因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步確實(shí)是排除“生產(chǎn)過剩白費(fèi)”，也確實(shí)是講，對整個生產(chǎn)

線進(jìn)行完善，用規(guī)則來操縱過剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。

只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時刻，只制作一個必要物品，如

此，待工的現(xiàn)象就會凸現(xiàn)出來。假如生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就專門容易進(jìn)行減少白費(fèi)

-再分配作業(yè)-減少人員如此的改良活動。

所謂待工的白費(fèi)現(xiàn)象，確實(shí)是指機(jī)器在自動化運(yùn)行時，人只是站在機(jī)器的旁邊，毫無實(shí)

際作用，即使人想工作，然而機(jī)器都能夠代勞，自己反而無法插手。

另外，由于前工序的緣故，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時候，因此也會產(chǎn)生待

工現(xiàn)象。

如前頁圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個機(jī)器上運(yùn)作，當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，作業(yè)者只

是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產(chǎn)生待工。

為了排除這種待工式的白費(fèi)，能夠由作業(yè)者A按順序來操作三臺機(jī)器的自動運(yùn)輸，把

材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機(jī)器2,再把材料裝置在機(jī)器2上，其后,

再走向機(jī)器3,和1、2同樣，把材料裝置在3上，再回到機(jī)器1。當(dāng)作業(yè)者回到機(jī)器1的

時候，機(jī)器1差不多完成了作業(yè)，因此作業(yè)者A能夠趕忙著手進(jìn)行下面的工作。

如此一來，通過排除待工現(xiàn)象，削減了兩個作業(yè)者。另外，工作中不需要的無效活動，

也應(yīng)該歸入此類進(jìn)行考慮。

所謂搬運(yùn)的白費(fèi)，確實(shí)是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品臨時放在某處，囤積到預(yù)定量

再轉(zhuǎn)移到不處。舉例講，一樣零部件差不多上由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次臨時

放置到機(jī)器上最后再進(jìn)行加工。通過平板架的改良，排除這些臨時放置的程序，一個作業(yè)者

就能夠同時操作兩臺機(jī)器。

另外，從倉庫到工廠、從工廠到機(jī)器、從機(jī)器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和

轉(zhuǎn)移也屬于搬運(yùn)的白費(fèi)。

加工產(chǎn)生的白費(fèi)，也能夠舉個例子，因為治具的導(dǎo)銷不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)

行作業(yè)，因此加工物品的時候可不能專門順手，白費(fèi)了許多無用的時刻，這就叫加工白費(fèi)。

除以上列舉的以外，還有庫存白費(fèi)，動作白費(fèi)，次品白費(fèi)等，那個地點(diǎn)我們略去不詳細(xì)

解講。

假如對有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線置之不理，一定會提早推進(jìn)工作的。如此做，許多白

費(fèi)就會隱藏起來。也確實(shí)是講，過多的生產(chǎn)就會產(chǎn)生無法計數(shù)的白費(fèi)，比如操作人員過多，

材料、動力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)

擔(dān)和整理整備、倉庫的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。

在經(jīng)濟(jì)低成長期，過多生產(chǎn)確實(shí)是罪責(zé)。

完全排除白費(fèi)

平常，意識到上述現(xiàn)象屬于白費(fèi)卻還讓下屬去做的治理監(jiān)督者專門少，大多數(shù)治理者都

認(rèn)為那是必要的情況，不明白事實(shí)上是一種白費(fèi)。

假如一個人不明白哪些現(xiàn)象屬于白費(fèi)，即使他再如何努力，也全然無法實(shí)現(xiàn)其目的。因

此，重要的是，讓所有職員清晰地了解白費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。

各種白費(fèi)現(xiàn)象中，有的專門容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識不的確實(shí)

是待工。

例如，在一個三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者依舊

工作者本人或是上級治理者，都會明白那個工作時刻上有了空余。然而假如在這1分鐘內(nèi)，

作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的白費(fèi)就略微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。還有，

假如這1分鐘是用來加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)覺那個地點(diǎn)的白費(fèi)。因此,

這三種白費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生計策。

基于此，我認(rèn)為重要的是堅持以下幾點(diǎn)：

①讓作業(yè)者牢牢地堅守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的情況。

②通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快。

③在傳輸裝置上明確工作區(qū)，禁止提早動手。

這些瑣細(xì)的講明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，那個地點(diǎn)最重要的是提示大伙兒，要充分察

覺到白費(fèi)同時排除白費(fèi)，要在第一時刻發(fā)覺它。而且要經(jīng)常對現(xiàn)場進(jìn)行整備，以便讓白費(fèi)更

容易被大伙兒看到。例如，在某段時刻，只是一個工作流程的庫存顯現(xiàn)了咨詢題。但是，這

些既然都與能率提高-降低原價相關(guān)，依舊要對這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)專門重要。因為

這可能確實(shí)是進(jìn)行改良的突破口。

提高能率是通過排除白費(fèi)來達(dá)到的。發(fā)覺白費(fèi)的形狀，還有其他的方法，然而對要緊的

幾種白費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形狀。這是能率提高的第一步。

完全排除白費(fèi)，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。

第二章豐田的生產(chǎn)方式和差不多摸索方式

豐田生產(chǎn)方式的目的和體系

?豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。

豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理那個詞，在那個地點(diǎn)是指針對制造公司

整體收益這一終極目的的有效方法。

為了實(shí)現(xiàn)那個終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為差不多的目標(biāo)。降低成本也能夠講

成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)那個差不多目標(biāo)，就要完全排除生產(chǎn)上的無用要素（過剩的庫存和

過剩的人員）。那個地點(diǎn)所講的成本概念專門廣，從本質(zhì)來講，確實(shí)是為了獲得收益而應(yīng)從

銷售額中減掉的過去、現(xiàn)在、以后的所有的現(xiàn)金支出。也確實(shí)是俗語所講的原價。

因此，豐田生產(chǎn)方式中所講的成本不止是制造原價，還包含銷售費(fèi)用、一樣治理費(fèi)和資

本費(fèi)。

?減少庫存使諸多的咨詢題顯現(xiàn)

提到豐田生產(chǎn)方式，我們專門容易只想到減低庫存。然而，減低庫存本身直截了當(dāng)與利

息費(fèi)用這種資本成本的降低相連。那是營業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價的降低。

通過減少庫存，或者使庫存減少的活動，使制造現(xiàn)場的諸多咨詢題得以顯現(xiàn)，再通過解

決咨詢題的改良活動，來削減制造過程中的諸多無用的原價消耗。豐田確實(shí)是利用這種波及

效應(yīng)，來降低制造原價。

例如，排除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運(yùn)中的白費(fèi)部分后，相應(yīng)

的制造人事費(fèi)也就縮小了。

為了減低制造原價，必須減少現(xiàn)場工作人員，這一點(diǎn)我們專門有必要好好明白得豐田生

產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。

?數(shù)量治理、品質(zhì)保證、人性的尊重

降低成本是上述方式當(dāng)中最重要的差不多目標(biāo)，那個差不多的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，還必須要

同時實(shí)現(xiàn)其他三個次目標(biāo)。這三個次目標(biāo)是：

①進(jìn)行數(shù)量治理。從數(shù)量和種類兩個方面適應(yīng)每天或每月的需求變動；

②進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

③要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時必須提高對人性的尊重。

那個地點(diǎn)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個次目標(biāo)不是各個獨(dú)立存在的，它們共同對降低成本

那個主目標(biāo)實(shí)施阻礙，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。

次目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這確實(shí)是豐

田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)差不多上同一個生產(chǎn)方式的輸出。

也確實(shí)是講，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時

要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個目標(biāo)。

在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。

我們來參照下圖。在下圖中，描畫了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及成效（原價、數(shù)量、品質(zhì)、

人性）與輸入以及構(gòu)成要素。

■及時與自動化

對生產(chǎn)的連續(xù)性流淌、或者講對市場上數(shù)量和種類兩個方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)

兩個中心概念才能達(dá)到，那確實(shí)是及時和自動化。

這兩個概念能夠講是豐田生產(chǎn)方式的支柱。

所謂“及時”確實(shí)是在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。

“自動化”，大而言之，能夠明白得為對不符合條件的東西進(jìn)行自動監(jiān)視治理的機(jī)械裝

置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。

?少人化和努力創(chuàng)意

豐田生產(chǎn)方式中另兩個重要的概念，一個是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的“少人

化”，另一個是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動，或稱之為“努力創(chuàng)意”。

豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個概念采納下面四個方式和手段。

①堅持及時生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）

②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）

③為了減少生產(chǎn)的出品時刻而縮短改變程序時刻（第三章）

④為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）

⑤為了靈活改變各個生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行“機(jī)器的安排”和“多技能工人”（第

七章）

⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動和提案制度（第

八章）

⑦為了實(shí)現(xiàn)自動化概念進(jìn)行視覺治理方式（第四章）

⑧為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)治理，進(jìn)行“分機(jī)能治理方式”。

豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)（1）

通過以上論述，我們差不多大體上明白得了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，然而那個地點(diǎn)我們還

應(yīng)該列舉其一些特點(diǎn)，以便立體地觀看豐田的生產(chǎn)方式的差不多摸索方法和全然的理念。

?與經(jīng)營直截了當(dāng)相關(guān)的全公司的IE活動

沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司

是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個

人做。

三個人一輩子產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有專門多倉庫、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的

設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。

假如從那個角度來看，IE（經(jīng)營工學(xué)）對進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營實(shí)在是有著重大的阻礙力。不充

分利用IE的企業(yè)，就看起來建筑在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收

益IE”寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住能夠提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動。

因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有

如下摸索：

①生產(chǎn)打算平均化

假如只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得專門有效率，然而如此

卻造成前工序的白費(fèi)。

②盡量縮小生產(chǎn)批量

批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因為庫存積存會造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還

因為經(jīng)常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被確信為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。

為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

③只在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品

如此做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。

?最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度

在工作現(xiàn)場要以實(shí)際現(xiàn)象為動身點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的緣故，如此才能采取有效的解決咨詢

題的方法。也確實(shí)是講，咨詢題現(xiàn)場最重視的是事實(shí)。不管你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)

據(jù)抓住現(xiàn)場的實(shí)際咨詢題都專門困難。另外，假如差不多顯現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安

排改良措施就太遲了。因此，不抓住產(chǎn)生次品的真正緣故，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只

有真正地把握了現(xiàn)場的實(shí)際情形，才能在當(dāng)時就能迅速地采取計策、幸免次品再次產(chǎn)生。

因此，在豐田生產(chǎn)方式中，專門重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的依舊事實(shí)。

假如發(fā)生了咨詢題，找出的緣故不充分的話，解決的計策也就沒有什么意義。豐田在處

理這種情形時，一樣差不多上把5W1H（譯注：5W指whatwhen、where、who、why/H

指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“什么緣故”，反復(fù)咨詢什么緣故什么緣故。多次探究之

后，就會開始摸索“如何做好”，現(xiàn)在便接近了咨詢題內(nèi)部的真正緣故。在我看來，那個方

法極為必要。

為使大伙兒能在遇到情形時完全實(shí)行那個方法，豐田提出以下幾個摸索方法：

①讓任何一個人都要事先明白咨詢題的所在

了解了咨詢題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出咨詢題是什么。因此，能

夠利用告示欄。

②使職員明確意識到解決咨詢題的目的

目的是找到咨詢題的真正緣故并解決它。假如真正緣故沒有找出來，那么計策也只只是

是臨時的，不能防止咨詢題的再次發(fā)生。

③即使顯現(xiàn)一個次品也要采取計策

即使運(yùn)行一千次只顯現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的緣故，著手防止咨詢

題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，專門容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提

高警覺。

豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)（2）

?實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動

要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的時期性。因為即使開始你把目標(biāo)定得專門高，實(shí)施

的時候也得時期性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的摸索方法:

①從作業(yè)改善到設(shè)備改善

豐田進(jìn)行改善時強(qiáng)調(diào)：第一進(jìn)行完全的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。

作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。然而在作業(yè)改善還不完備的時候，就投入高價格

的自動設(shè)備，這要取得和完全進(jìn)行作業(yè)改善相同的成效，就要白費(fèi)專門多金鈔票進(jìn)行設(shè)備投

資。

②工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化

在運(yùn)算上工數(shù)能夠表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，然而現(xiàn)實(shí)操作中即使是0.1人工的

工作同樣也需要一個人。因此，即使把一個人的工作減少0,人工，結(jié)果依舊沒有減少原價。

真正的降低原價是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。

專門是弓I進(jìn)自動化裝備之后，假如能節(jié)約0.9人工，然而還剩下01人工，結(jié)果專門可

能是多投入了金鈔票卻沒有減少人數(shù)。

以上所講的現(xiàn)象被稱之為省力化，事實(shí)上我們在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。因此，豐田生產(chǎn)方式

確認(rèn)，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。

③對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。

改善操作終止的時候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時候。

然而，專門多時候沒有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對

仍舊不行的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，如此才能取得良好的成效。

從那個意義上講，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進(jìn)行反思。

?“經(jīng)濟(jì)性”是全部判定的基準(zhǔn)

工數(shù)減少的目的是降低原價。因此，確認(rèn)“哪個條件對經(jīng)濟(jì)有利”是全部摸索方法中的

差不多因素，這也是一個必備的目標(biāo)。

豐田實(shí)際的摸索方法有如下幾點(diǎn)：

①設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來決定

雖講工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，然而假如每天制造沒有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過剩所

帶來的缺失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是專門危險的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要

以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。

②假如有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)

在規(guī)定時刻內(nèi)沒有情況可做的作業(yè)者，不管是玩依舊進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給

的工資差不多上相同的。因此，假如有余力，企業(yè)就要讓他們對花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行

練習(xí)，或者針對那個人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

③主人公是現(xiàn)場

要把現(xiàn)場看成一個有機(jī)體?，F(xiàn)場不是完全由治理部門操縱的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場

看作主角。因此，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。當(dāng)顯現(xiàn)責(zé)

任分散、信息不足的現(xiàn)象時，工務(wù)部發(fā)揮補(bǔ)償現(xiàn)場不足部分的作用。

?重視面對變化時的隨機(jī)應(yīng)變性

不管打算屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會有專門大的變動性。因此,

假如一味地貫徹不可行的打算，就會生產(chǎn)出次品，還會產(chǎn)生其他的負(fù)面阻礙。

因此，必須具備隨機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定打算不得不變更時，

就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點(diǎn)，就能夠講那是一個能力專門強(qiáng)的部門。

例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時候，或者因生產(chǎn)線停止等需要打算變更的時候，相關(guān)

部門并可不能亂了陣腳，而是能夠鎮(zhèn)定地處理咨詢題，同時趕忙制作出一套最好的方案。如

此的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作“有自律能力的部門”。因此，關(guān)于所有公司來講，那也時一種

理想的職業(yè)狀態(tài)。

以降低原價為目的

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是完全地排除白費(fèi)以降低原價，同時提高生產(chǎn)性，全公司的改良活

動必須為降低原價服務(wù)。

因此，豐田的一切的摸索方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價相關(guān)。反過來講，

所有判定的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價來決定。

假如不明確如此一個判定基準(zhǔn)，就會簡單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開展改善工作，

帶來無用的生產(chǎn)過剩。

我們不得不講，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，假如僅僅增加了庫存,

那么投入越多越會使經(jīng)營變得困難，是加速貧乏的改善。

只是，即使講要以降低原價為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情形：一是判定題，判定A和B哪種方

式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個答案中選擇哪個是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種

情形必須明確區(qū)分。

目的唯獨(dú)、手段多樣

企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)依舊向外訂

貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機(jī)依舊連續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判定A和B哪個最好

的判定題，能夠綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點(diǎn)。

我們下面看一個例子，大伙兒來摸索一下選擇題:從數(shù)個方案中選擇哪一個最經(jīng)濟(jì)有效。

這是一個減少人員的咨詢題，現(xiàn)在可供選擇的幾個方法有：引入自動機(jī)來減少人員；變

更作業(yè)的組合來減少人員；引入機(jī)器人來工作等。那么幾中方案中哪個最有利呢？在決定之

前必須好好地考察。

例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備1。萬日元的電器操縱裝置，也確實(shí)是

講，大體上是用10萬元減少一個人，關(guān)于豐田可能是專門大的收成。然而，假如認(rèn)真檢查

一下就能夠發(fā)覺，即使不花鈔票，只需略微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。相比

之下，花費(fèi)10萬元那個方案不但不能講是成功，反而必須承認(rèn)那是一個失敗。因為，并不

是有了收成就如何做都能夠，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須如此來考慮。

專門是在決定是否引入自動化裝備之際，專門容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請大伙兒注意。

關(guān)于一個目的能夠有專門多手段方法。因此第一要列出能想到的多種方案，然后對一個

個方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。

假如在如此的討論還沒有充分進(jìn)行的時候就實(shí)施改善措施，一樣會過多地白費(fèi)金鈔票，

這一點(diǎn)我們在實(shí)施改善工程的時候必須注意。

所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價？能否實(shí)際地與業(yè)績相連？

余力的有無與經(jīng)濟(jì)的有利性

生產(chǎn)能力上有無余力，判定經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡而言之，有余力的時候，使

用閑置的人和閑置的機(jī)器可不能產(chǎn)生新的費(fèi)用。

?內(nèi)外生產(chǎn)的咨詢題

專門多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)依舊向外訂貨的原價較低。假

如內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，假如是從

原價比較，不用講依舊內(nèi)部生產(chǎn)有利。

?待工咨詢題

假如搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是預(yù)備

作業(yè)，可不能提高原價。因此這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)運(yùn)算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提

高的工數(shù)是錯誤的。

實(shí)際生產(chǎn)中這種情形也專門多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也專門清晰。

因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來，假如余力情形不明確，就會造成選擇失誤，提高原價

什么是有效利用

我們經(jīng)?？吹饺绱说那樾?，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過多，但由于沒有工作做，使得設(shè)備閑置,

職員無所事事。

這時候，機(jī)器暫且不講，讓職員閑置確實(shí)是白費(fèi)，因此，職員就被安排去除廠內(nèi)的雜草

或者擦窗。這絕對是不行的。

工廠大致是想有效利用閑置的人員吧，然而不論他們把草拔得多么潔凈，窗擦得多么明

亮，也可不能產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，確實(shí)是在沒有工作不能提高附加價值的情形下，必

須對降低原價發(fā)揮作用。

那個地點(diǎn)還有一個例子：某個工廠，工作確實(shí)做完了，有專門多閑置的人員。因此，這

些人就被安排去工廠內(nèi)的各個地點(diǎn)處理漏水的咨詢題，平常盡管也注意到了漏水的現(xiàn)象，然

而因為太忙顧不上做。自從這次修理后，水費(fèi)每個月節(jié)約了100萬日元。這才是真正的有

效利用。

高價的機(jī)器假如不使用確實(shí)是缺失嗎？

我們經(jīng)常有如此的方法，購買的設(shè)備，假如沒有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話確實(shí)是缺失。機(jī)

器設(shè)備價鈔票越高損耗就越大，因此一樣人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，確實(shí)是一種缺

失。

高使用率因此是理想的，然而假如生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩缺失更大。

因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是專門危險的。至少我們不能無視，機(jī)器設(shè)備的使用率是

以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。

另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心--而不是機(jī)器中心。

那個咨詢題也和前面所講的是同樣理由，即是講，假如在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐步生產(chǎn)，就勢

必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此假如以人為中心來開展工作,

適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會恰如其分，因此也

可不能產(chǎn)生作業(yè)者的白費(fèi)。

差不多投入的費(fèi)用被稱作埋沒費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對

作業(yè)進(jìn)行改善的時候，假如把那個作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯誤。

例如，一樣認(rèn)為，高價的機(jī)器和高性能的機(jī)器假如不充分使用確實(shí)是一種缺失，然而原

則上那些機(jī)器不論是貴依舊廉價，一旦把它置于現(xiàn)場，機(jī)器的價格和現(xiàn)場的使用方法就沒有

關(guān)系了。假如現(xiàn)在顯現(xiàn)了使用高價機(jī)器依舊低價機(jī)器的咨詢題，那回承諾該是，經(jīng)費(fèi)廉價的

是最好的。

不要追求高速度、高性能

汽車的座位要用工業(yè)縫紉機(jī)縫合，有直線縫制的，有曲線縫制的。當(dāng)我站在女工作人員

旁邊聽這些聲音的時候，發(fā)覺直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會間歇性地有

所變化。

縫紉機(jī)過去是腳踏式，現(xiàn)在改作馬達(dá)驅(qū)動，速度專門快，而且就像汽車那樣，依靠離合

裝置的操作不斷地提供動力。

不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時候沒有咨詢題，咔的一聲就好了，然而到了曲

線部分，就無法跟上縫紉機(jī)的速度，發(fā)出“咔咔咔”斷續(xù)的聲音。

假如是熟練工，不論直線依舊曲線部分的工作，節(jié)奏都沒有什么變化。直線部分也不是

咔的一聲縫合好，而是“咔咔咔咔咔咔”略微放慢了速度。而且曲線部分同樣如此縫合。

越是熟練工離合操作越熟練，也確實(shí)是講能夠人為操縱縫紉機(jī)速度，按照作業(yè)需要的速

度進(jìn)行操作。

工業(yè)用縫紉機(jī)，專門多時候需要縫合比較厚和比較硬的東西，現(xiàn)在的速度可不能像原先

那樣快，然而依靠技術(shù)開發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，因此價鈔票

越高。然而，不論用多高的價格買來的高性能的縫紉機(jī)，在實(shí)際的作業(yè)中，假如由不熟練的

人操作，中間常常會被迫停止而熟練工又會低速操縱使用。專門花專門多鈔票買來難以操作

的東西，這是專門驚奇的情況。因此，豐田全公司差不多上共同使用速度比較慢的機(jī)子，如

此一臺縫合機(jī)的價鈔票只有高價高性能機(jī)子的。

積土成山

堅持每天連續(xù)工作而產(chǎn)生的無用白費(fèi)，也許單看起來專門廉價，微不足道。但這可能是

忽略了其總體的印象。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗專門高的費(fèi)用，是一種缺失。事實(shí)上，

假如我們核算一下連續(xù)兩年的白費(fèi)而造成的消耗，那數(shù)字會高得令人吃驚。專門多時候，企

業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費(fèi)用過高（找到更廉價的做法那是另外一個咨詢題），就堅持原先

的程序從而連續(xù)產(chǎn)生白費(fèi)，事實(shí)上如此的缺失才是龐大的。在決策的時候，不要依靠感受，

進(jìn)行運(yùn)確實(shí)是專門有必要的。在談及宣傳板設(shè)備的費(fèi)用啦，為了改善要增加加班啦等時候，

這是經(jīng)常涉及的咨詢題。

評判尺度的使用方法

假如我們有“提高效率百分之XX”、“如此做能夠提高XX效率，因此是有利的”

如此的摸索方法，就專門容易在不同的目的下做出錯誤判定。產(chǎn)品的收益率或者是投資收益

率如此的尺度，在選擇有利的產(chǎn)品和投資方案的時候，經(jīng)常不能作為參照。

關(guān)于運(yùn)轉(zhuǎn)率，我們差不多論及了好幾次。那個地點(diǎn)要提出的是，“運(yùn)轉(zhuǎn)率降低=缺失”

如此的方法是錯誤的。在必要的時刻只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是白費(fèi)最少的。假如

只重視運(yùn)轉(zhuǎn)率，讓所有的機(jī)器都百分之百負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會堆積如山，

另外，人也需要添置到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。

假如從支出和收入方面來看，支出可能該是現(xiàn)在的三四倍，然而收入?yún)s完全沒有改變，

不用講是有缺失了。

因此，我們最好用“必要生產(chǎn)數(shù)量”來決定運(yùn)轉(zhuǎn)率。然而也會有意外情形，在必要的時

候，假如機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)，那么就會喪失一些機(jī)會，從而增加了加班現(xiàn)象，因此這也是一種缺

失。

一樣來講，用工作成果和勞動力的比率來表示評判尺度的方法，在"效率"和“能率”

之外，還有“運(yùn)轉(zhuǎn)率”“勞動生產(chǎn)性"flSPH（StrokePerHour）（單位時刻內(nèi)的生產(chǎn)強(qiáng)度）”

等詞，所有這些差不多上對是否高效工作進(jìn)行評判的"尺度"。

用這些尺度來評判工作的成果，必須注意以下幾點(diǎn)：

?提高運(yùn)轉(zhuǎn)率和SPH本身不是目的

豐田的目的是降低原價。無視所有的條件而提高運(yùn)轉(zhuǎn)率，或者提高SPH,在某些場合會

提高原價。例如，為了提高生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)率，即使設(shè)備略微有點(diǎn)故障，假如能堅持運(yùn)轉(zhuǎn)的話

也把那些未完成的中間產(chǎn)品送到各個工序組裝，或者為了不受前面工序產(chǎn)生的次品阻礙，后

面工序自身便擁有所有各個種類的部件進(jìn)行組裝，采納了這種方法，一樣運(yùn)轉(zhuǎn)率就會提高。

然而，這種方法一樣會提高原價，這也是我過去三十年現(xiàn)場治理的體驗。因此，利用這些方

法的時候，要經(jīng)常考慮一下你的方法和目的是否一致，你必須記住，只有把握各種有效條件，

才能將其作為“尺度”有效地利用。

?如何樣看待能力是極為重要的一點(diǎn)

關(guān)于機(jī)器設(shè)備來講，它的最高能力一樣是指機(jī)器工作周期（連續(xù)工作時刻）。從業(yè)人員

要清晰地了解現(xiàn)在使用的機(jī)器能力有多高，同時，必要的話，要有提高能力的意識。關(guān)于人，

有必要區(qū)分勞動和活動。只是做沒有什么作用的活動，不能認(rèn)為那個人有能力。

?重要的是要充分意識到“更快”那個時刻觀念的意義

更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結(jié)合時才具有意義。

也有人認(rèn)為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時會造成缺失。

高能率不等于低原價

如前所述，提高能率的目的是降低原價，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯誤的。高

能率和低原價一致，提高能率才具有意義。

例如，我們經(jīng)常看到把提高SPH作為治理目標(biāo)的生產(chǎn)線。

在生產(chǎn)線后放上生產(chǎn)治理板，寫上每一小時的生產(chǎn)量。

假如連續(xù)如此做，就會使工廠不知不覺陷入一種錯覺，認(rèn)為提高SPH本身確實(shí)是目的。

企業(yè)也會為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進(jìn)行大批量生產(chǎn)。今天該生產(chǎn)的

部分差不多完成了，然而還有時刻，那么就連續(xù)做翌日、第三天的東西。確實(shí)，SPH提高，

人們就會認(rèn)為提高了能率，因此會有高收益。但實(shí)際結(jié)果只只是是在它和其后的工序之間增

加了庫存堆積如山的現(xiàn)狀。

這時，要盡可能采納小批量生產(chǎn)，只生產(chǎn)必要的部分即可，這是生產(chǎn)線上需遵循的第一

條件。在那個條件下，提高SPH,才能夠與降低原價相關(guān)。

舍棄那個條件而單單提高$PH,反而讓全部工序都降低效率。高能率和低原價常常并不

是相等的。

縮短出品時刻

關(guān)于工序來講，不論用什么樣的機(jī)器安排方法和物品流淌方法，只要生產(chǎn)的出品時刻延

長，那這工序就不是優(yōu)秀的。

因此,豐田規(guī)定“出品時刻包括取得材料之后制成產(chǎn)品一直到獲得金鈔票收益的所有時

刻”。

假定制作某個產(chǎn)品，要花費(fèi)一個月，然而假如我們好好研究一下的話，就發(fā)覺實(shí)際工序

的時刻專門短，也即是講加工的時刻專門少，而物品"睡眠”的時刻專門長。

出品時刻一樣如此來算：加工時刻+停留時刻，然而兩者比率常常是1：100,這確實(shí)

是一個值得討論的話題。

出品時刻過長，造成的最大咨詢題確實(shí)是推測紊亂。

假如工作現(xiàn)場沒有在三個月前得到信息，那么就可不能生產(chǎn)產(chǎn)品，因此必須讓顧客在三

個月前訂貨。一接到定購，工廠就會趕忙開始預(yù)備,

在競爭猛烈的業(yè)界，從還沒有決定合作的時期開始就要預(yù)備材料，假如那個定購跑到了

競爭對手那兒，所預(yù)備材料就都會擱置在倉庫中，

因此那個例子比較專門，然而三個月的出品時刻，就意味著物品要呆在公司三個月，期

間，假如要突然改變品種，那些沒有用的東西也在公司的倉庫中呆了兩個月以上，早差不多

過期了。

這確實(shí)是講，企業(yè)為現(xiàn)場合理化所付出的舍命努力都白白白費(fèi)了。

如上所講，出品時刻一點(diǎn)也不能夠延長。而且，假如縮短出品時刻，就會減少加工作業(yè)

以外的作業(yè)，使得庫存減少，許多咨詢題明朗化，現(xiàn)場也一目了然。

過去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動機(jī)的出品時刻，早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成

型為汽車，在院子里開動。這確實(shí)是豐田的出品時刻。

時刻縮短的四個優(yōu)點(diǎn)

日益適應(yīng)各種汽車的實(shí)際需要，是及時生產(chǎn)的目的。在及時生產(chǎn)中，為了將交接部件可

能帶來的紊亂操縱在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那兒交接部件的過程平

均化。

另外一點(diǎn)確實(shí)是，為了每天同時生產(chǎn)出各種部件,必須大大縮短各自的生產(chǎn)出品時刻（從

產(chǎn)品的生產(chǎn)指示到完成后交貨的時刻）。

讓生產(chǎn)適應(yīng)每天的需求變動，這是豐田的一個理想，在追求那個理想之際，還有一個咨

詢題，也確實(shí)是講，依照事前每個月的打算從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按打算順序?qū)懙?/p>

布告板上的數(shù)量之間不一致，那個差異在10%左右。那個不一致是由于每天適應(yīng)市場變化

采取行動而產(chǎn)生的。為了防止因為那個咨詢題而產(chǎn)生庫存過剩和勞動力過剩等咨詢題，豐田

在同意經(jīng)銷商的訂貨后，必須趕忙投入生產(chǎn)。

專門關(guān)于供應(yīng)商，必須在任何時候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢，因為，假如不等待基于豐田

的布告板而進(jìn)行的訂貨就生產(chǎn)，就專門可能有10%的余外庫存。換言之，假如布告板發(fā)出

了訂貨要求，那么必須有趕忙開工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來之前不能著手進(jìn)行生產(chǎn)。

因此，為了進(jìn)行快速生產(chǎn)，必須好好縮短出品時刻。例如，要如此打算：在上午八點(diǎn)開

始鑄造的發(fā)動機(jī)箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點(diǎn)，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來等等。

縮短出品時刻，有如下