立項管理與結(jié)項管理-獻給當領(lǐng)導的和想當領(lǐng)導的人

立項管理與結(jié)項管理——獻給當領(lǐng)導的和想當領(lǐng)導的人

林銳博士chinaspislinrui@chinaspis

上海漫索計算機科技有限公司目錄1.引言2.什么是立項管理？為什么需要立項管理？3.立項建議4.可行性分析5.立項評審6.工程籌備7.結(jié)項管理8.小結(jié)參考書：?軟件工程與工程管理解析?，林銳著，電子工業(yè)出版社，20031.引言工程管理應(yīng)當有始有終，立項和結(jié)項分別是工程管理的頭和尾，其重要性不言而喻。然而這么重要的管理工作卻被傳統(tǒng)軟件工程教科書和CMM無視了，導致大多數(shù)軟件開發(fā)人員不僅不懂得立項管理和結(jié)項管理，甚至有“事不關(guān)己〞的錯覺。國內(nèi)有許多工程要么沒頭沒尾要么虎頭蛇尾，令人嘆息。人們已經(jīng)司空見慣了，扭轉(zhuǎn)這種陋習確實不容易。人們都知道“良好的開端是成功的一半〞，那么錯誤的開端將有什么樣的結(jié)局呢？至少我目前看到的是100％的失敗。在企業(yè)里不能鼓吹“失敗是成功之母〞這種理念，因為工程失敗可能導致企業(yè)倒閉，“失敗〞再也沒有時機當“成功〞的媽媽了。為了防止工程失敗，首要任務(wù)是做好立項管理；為了復用工程成功的經(jīng)驗，吸取挫折的教訓，應(yīng)當做好結(jié)項管理工作。2.什么是立項管理？為什么需要立項管理？2.1什么是立項管理立項管理是決策行為，決策是指“做正確的事情〞〔dorightthings〕。而立項之后的研發(fā)活動和管理活動的目標是“正確地做事情〞〔dothingsright〕。這里所謂的“正確〞就是指符合企業(yè)利益最大化這個根本目標。立項管理的主要目的是：通過標準化的流程，判斷并采納符合企業(yè)根本目標的立項建議，提供適宜的資金和資源，使立項建議成為正式的工程。反之，拒絕不能給企業(yè)帶來利益的立項建議，防止浪費人力資源、資金和時間。2.2非標準立項〔獨斷式?jīng)Q策〕的問題領(lǐng)導者個人的智慧畢竟有限，一個人做決策難免帶入較多的主管臆斷，決策風險比較高。而且領(lǐng)導者個人承擔的責任太大，這種把群眾撇在一邊的做法顯然不合理。即使領(lǐng)導者做出了英明的決策，但是群眾卻難以學習并繼承這種英明的決策過程，浪費了珍貴的知識財富。諸葛亮是中國歷史上最英明、最勤勞的首相，但是當一個好人的力量超過了群眾的力量的時候，就埋下了衰敗的伏筆。諸葛亮在世時過于憂國憂民，他連處分士兵二十大板這樣的“小事〞都要親自處理，實在是位好心的專制者。諸葛亮累死之后，后繼無人，蜀國的敗家子們很快就把國家搞滅亡了。諸葛亮樹立了“鞠躬盡瘁〞的典范，我們后代在敬仰他的同時也要引以為戒：企業(yè)的繁榮興盛和持久開展不能依賴于個別領(lǐng)導者的鞠躬盡瘁。2.什么是立項管理？為什么需要立項管理？2.3標準化的立項管理宗旨：創(chuàng)立一種群體決策的立項管理標準，不僅讓群眾奉獻智慧，而且讓群眾分擔責任，使成功的經(jīng)驗被企業(yè)不斷復用，并升華成為企業(yè)的制度。立項管理的流程如圖1所示，分三個階段：“立項建議階段〞、“立項評審階段〞和“工程籌備階段〞。圖1立項管理流程3.立項建議

3.1規(guī)程〔procedure〕目的：立項建議小組進行產(chǎn)品構(gòu)思、立項調(diào)查和可行性分析，撰寫相應(yīng)文檔并申請立項。角色與職責：立項建議小組實施本規(guī)程的所有活動啟動準那么：立項建議小組已經(jīng)成立輸入：與目標產(chǎn)品有關(guān)的任何信息主要步驟：〔迭代進行〕第一步：產(chǎn)品構(gòu)思第二步：立項調(diào)查第三步：可行性分析第四步：撰寫文檔第五步：申請立項輸出：?可行性分析報告?、?立項建議書?以及調(diào)查報告等文檔結(jié)束準那么：立項建議小組按照指定的模板撰寫了?可行性分析報告?和?立項建議書?，并做了內(nèi)部審查〔消除拼寫、排版等錯誤〕。度量：立項建議小組統(tǒng)計工作量和上述文檔的規(guī)模，將來匯報給工程經(jīng)理。3.立項建議

3.立項建議

3.立項建議

3.3撰寫?立項建議書?6.工程開發(fā)方案

6.1工程團隊建設(shè)

6.2本錢估計

6.3進度表7.市場營銷方案

7.1產(chǎn)品贏利模式和銷售目標

7.2促銷和參透方式

7.3銷售方式和渠道8.總結(jié)

請參考文檔模板和實例……4.可行性分析

4.可行性分析

4.可行性分析

4.可行性分析

4.可行性分析

4.4本錢收益分析本錢——收益分析最容易理解。收益減去本錢就是利潤，如果本錢高于收益那么說明虧損了，如果本錢大大高于收益那就虧大了。企業(yè)什么事情都有可能干，惟獨虧本生意不能干。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、營銷、維護方面所付出的都可以折算成金錢，匯總起來就是總本錢。如果做的是小本生意，真的要對本錢進行細算，否那么入不敷出。98年我曾經(jīng)開過一家軟件公司，總共只有5、6個人員開發(fā)一個軟件產(chǎn)品，平均月工資是2000元，可是公司一年就虧損了30萬元，我當時真的沒有想到怎么可能虧那么多呢！后來列了一張清單仔細計算，“不算不知道，一算嚇一跳〞，才明白“掙錢靠汗水、花錢如流水〞啊。收益包括“可以用金錢量化的收入〞和“難以用金錢估算的好處〞，通常大家更加關(guān)心前者。如果是承包某個客戶的工程，那么收益就寫在合同中。如果是開發(fā)自己的軟件產(chǎn)品，那么收益就是銷售額。人們喜歡吃著碗里的、看著鍋里的，還想著別人家里的。短期利益和長遠利益兼得是人們夢寐以求的事。在現(xiàn)實中，這等好事可不會輕易降臨。每當我們沉迷于短期利益而不思進取的時候，應(yīng)該好好回憶童年時代那些偉大的抱負，給自己一些鼓勵。能為了長遠利益不惜短期虧損的人，要么是雄心勃勃的將帥之才，要么是“紙上談兵〞、“眼高手底〞的那一類庸人。那些為長遠利益奮斗的人們，你們可得把長征的路途走完，千萬別讓事業(yè)在中途夭折啊。

4.可行性分析

5.立項評審

5.立項評審

6.工程籌備6.1任命工程經(jīng)理當立項建議被批準之后，機構(gòu)領(lǐng)導首先任命適宜的工程經(jīng)理，讓工程經(jīng)理去籌備工程。一般地，首要的立項建議人被任命為工程經(jīng)理。因為立項建議人功績最大、最了解該工程，而且最希望該工程成功〔否那么他就不會寫立項建議書了〕。另外的好處是，這種任命方式能給員工們一個好盼頭，讓追求上進的人有時機提升職位。很多企業(yè)領(lǐng)導憑自己的喜好任命工程經(jīng)理，這是不良習慣，非常不利于建設(shè)良好的企業(yè)文化。如果立項建議人確實不適合于當工程經(jīng)理，例如他絲毫不懂工程管理知識、所有工程成員都不喜歡他、身體不健康而無法擔當重任等等，那么機構(gòu)領(lǐng)導就另外物色工程經(jīng)理。同時，機構(gòu)領(lǐng)導人要采取恰當?shù)拇胧┆剟盍㈨椊ㄗh人〔他是有功之人〕，設(shè)法讓立項建議人心平氣和地接受領(lǐng)導的決定。在企業(yè)里，商業(yè)決策是不能被道義困擾的，但是領(lǐng)導人不能不講道義。6.2爭取必要〔充分〕的資金和資源機構(gòu)的資金和資源是有限的，可能難以完全按照?立項建議書?的要求給工程分配充足的資金和資源。企業(yè)永遠都缺人、缺錢，但總是可以挖出人和錢來。所以工程籌備過程實質(zhì)上就是工程經(jīng)理爭取資金和資源的奮斗過程。如果工程經(jīng)理不會爭取資金和資源的話，那么他就是傻瓜，因為他會把自己和下屬累死的。另外一種極端是，一些有過硬靠山的工程經(jīng)理可能會霸占過多的資源。我就曾發(fā)現(xiàn)一些工程在結(jié)項之際還剩余上百萬元的經(jīng)費，為了防止剩余經(jīng)費被公司回收，有些工程經(jīng)理干脆買一些昂貴的設(shè)備閑置著〔以備將來使用〕。這種做法無疑背離企業(yè)利益最大化的目標。

7.結(jié)項管理7.1根本概念工程結(jié)束有兩種狀況：一是正常結(jié)束，二是異常結(jié)束。前者是指工程按預定方案結(jié)束。后者原因有多種，歸根結(jié)底都是由于該工程不再符合機構(gòu)的最大利益。例如有些工程因不適應(yīng)市場而被中途淘汰，有些工程在執(zhí)行過程中大大偏離了方案〔如進度延誤、費用超支〕而被取消。不管工程屬于正常結(jié)束還是異常結(jié)束，都要按照結(jié)項管理標準處理。國內(nèi)很多工程普遍存在“虎頭蛇尾〞的現(xiàn)象，結(jié)項管理畸變成了“走過場，吃頓飯〞，這是非常有害的。有價值的結(jié)項管理至少包括三項內(nèi)容：對工程的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行清算，既要防止資產(chǎn)流失，又要及時地重復利用這些資產(chǎn)。在結(jié)項的時候，我經(jīng)?？吹叫姓藛T認真地記錄設(shè)備資產(chǎn)，財務(wù)人員分厘不差地結(jié)算經(jīng)費，卻幾乎不見有人考察并提煉無形資產(chǎn)。對于軟件企業(yè)而言，可以復用的軟件成果〔包括代碼、文檔〕才是企業(yè)最有價值的財富，硬件設(shè)備會越用越差，但是可復用的軟件成果卻越用越好。對工程進行綜合評估。例如評估工程完成情況、工程質(zhì)量、投入產(chǎn)出分析、工程的市場價值、工程對企業(yè)的奉獻等等。該評估報告可以作為考核工程人員業(yè)績的重要依據(jù)?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓，使整個機構(gòu)受益。一些經(jīng)費充足的工程在結(jié)項的時候，人們通常不會忘記進行最后一次“吃喝玩樂〞，可是忘了乘著團隊尚未解散的時候總結(jié)經(jīng)驗教訓。做完一個工程，不管結(jié)果好壞，每個人都有自己的真切感受，如果把這些感受匯總起來，就能夠提煉出對企業(yè)非常有益的知識財富。

7.什么是結(jié)項管理？為什么需要結(jié)項管理？8.小結(jié)我第一次創(chuàng)業(yè)的時候根本就沒有立項管理的概念，導致團隊花了一年的時間開發(fā)出一個根本賺不了錢的軟件產(chǎn)品，而我最初卻美滋滋地認為掙個幾百萬元沒有問題。我在大型電信企業(yè)工作時，耳聞目睹了許多失敗的工程，累計經(jīng)濟損失近億元。以我調(diào)查分析，如果立項管理做得很好的話，至少可以識別出半數(shù)必然失敗的工程，防止巨