能力與技能薪酬體系設(shè)計(jì)（完整版）

技能/能力薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析：M公司三秘書的薪酬?duì)幾hM公司總經(jīng)理辦公室有三位秘書，從事工作相同，甲對職位薪酬很滿意，乙有研究生學(xué)歷，雖然沒有工作經(jīng)驗(yàn)，但認(rèn)為勝任工作沒有問題，而丙雖然學(xué)歷只有大專，但是相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，二人認(rèn)為職位薪酬不合理，對此有不滿情緒。問題：同崗是否可以不同薪？如何解決這一問題？主題目錄A.技能薪酬體系的概念與特點(diǎn)B.技能薪酬體系實(shí)施的條件分析C.技能薪酬體系的決策要素與設(shè)計(jì)流程D.技能等級模塊確實(shí)定E.技能水平確實(shí)定F.能力薪酬體系簡述G.技能/能力薪酬體系與職位薪酬體系的比較A.技能薪酬體系的概念技能薪酬體系，是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識經(jīng)驗(yàn)，支付根本薪酬的報(bào)酬制度。是以人為根底的根本薪酬決定體系。A.技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)分析A.技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)工作1工作2工作3員工1員工2員工3職位薪酬與工藝流程工作1工作2工作3員工1員工2員工3技能薪酬與工藝流程B.技能薪酬體系的實(shí)施條件1．員工從事的工作性質(zhì)，工作所需要的深度技能〔完本錢職工作的高素質(zhì)，如文員的速記、駕駛員的車輛保養(yǎng)〕，廣度技能〔如營業(yè)員的采購、驗(yàn)貨、本錢分析〕，和垂直技能〔對上級管理能力的吸收，自主管理〕，最為典型的職位是工程經(jīng)理。2．組織管理對員工技能的認(rèn)識和評價(jià)，在組織形式富有彈性，雇傭關(guān)系趨向于合作的情況下，企業(yè)愿意實(shí)行技能薪酬體系。雇傭關(guān)系敵對的合作的組織形式有機(jī)的12官僚的34象限2的條件下，最適宜推行技能薪酬體系，有機(jī)的組織富有彈性，能夠給員工更多的展示技能才干的時(shí)機(jī)，合作型的雇傭關(guān)系使員工有更高的工作熱情和動力。B.技能/能力薪酬制度實(shí)施的考慮B.技能/能力薪酬制度實(shí)施的考慮C.設(shè)計(jì)技能薪酬體系的關(guān)鍵決策C.技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟1〕成立技能薪酬方案設(shè)計(jì)小組，應(yīng)當(dāng)由有權(quán)決定的高層人士作為領(lǐng)導(dǎo)小組成員，由外部專家、人力資源部門人員和技能薪酬方案推行的部門負(fù)責(zé)人等組成。2〕進(jìn)行工作任務(wù)分析3〕評價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)立新的工作任務(wù)清單，著重對工作任務(wù)的重要性和工作任務(wù)的難度進(jìn)行評價(jià)。[比方銷售人員的清欠回款就是銷售工作的重點(diǎn)和難度較大的工作，可以設(shè)計(jì)二維分析框架進(jìn)行量化評價(jià)]注意運(yùn)用專家評價(jià)系統(tǒng)，在平均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差分析根底上確定專家的一致意見，注意工作重要性和工作難度兩個(gè)維度的分析結(jié)果的一致性。C.技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及其步驟4〕技能等級確實(shí)定和定價(jià)確定工作任務(wù)和技能等根本概念：任務(wù)、知識、技能、能力技能等級模塊的界定技能模塊的定價(jià)，要確定技能模塊的相對價(jià)值，主要應(yīng)考慮：工作失誤的后果，工作的奉獻(xiàn)，根本學(xué)習(xí)能力，獨(dú)立操作的熟練程度，監(jiān)督責(zé)任。5〕技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證，涉及根據(jù)上述技能等級模塊和定價(jià)，對員工技能的進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃以提高員工的技能，對員工技能等級或技能資格進(jìn)行認(rèn)證，確定認(rèn)證方法體系D.技能模塊確實(shí)定根據(jù)職位要求，確定該職位的根本技能、與核心技能〔秘書技能模塊是什么？〕進(jìn)一步確定技能深度、廣度和寬度的開展方向〔秘書保養(yǎng)維護(hù)計(jì)算機(jī)，同級上下游相關(guān)職位技能和垂直領(lǐng)導(dǎo)的核心技能〕形成職位技能縱橫交錯(cuò)的模型根底技能核心技能開展技能技能一技能二技能三E.技能水平確實(shí)定對各個(gè)技能模塊進(jìn)行分別評價(jià)采取加權(quán)統(tǒng)計(jì)匯總計(jì)算技能模塊得分將技能模塊得分轉(zhuǎn)換為薪酬或者薪點(diǎn)以員工能力確定基薪.docF.能力薪酬體系的興起績效行為能力〔有時(shí)翻譯為勝任力〕，根據(jù)海葉集團(tuán)提出的模型，績效行為能力由知識、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動機(jī)等因素組成。相對說來，能力薪酬體系更加抽象，不好操作。F.能力薪酬方案的建立步驟1．確定與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)乃至個(gè)人價(jià)值的核心能力，如營銷能力，人事能力，研發(fā)能力；2．確定核心能力的特征和行為表現(xiàn)，形成指標(biāo)體系；3．測量和評價(jià)能力特征的差異以及與績效的相關(guān)性4．量化員工能力，并與薪酬結(jié)合起來。案例一1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)削減后，采用了寬泛式工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個(gè)工資等級代替了原先嚴(yán)格的職位定義、復(fù)雜的職位描述以及24個(gè)工資等級。公司職位的分類取決于三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：職位的根本責(zé)任、對員工經(jīng)驗(yàn)和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實(shí)際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較，歸入相應(yīng)的工資級別。案例一比方，級別二的職位職能為：在完本錢職工作的同時(shí)，對他人的工作進(jìn)行方案和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場知識以及多種職位經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)級別的報(bào)酬額根據(jù)市場水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機(jī)制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在開展，目前該公司又開始將能力這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的實(shí)踐，公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

案例二職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)以市場和所完成的工作為基礎(chǔ)以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ)以能力開發(fā)和市場為依據(jù)價(jià)值評價(jià)對象報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能模塊能力價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級的權(quán)重技能水平能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)技能認(rèn)證以及市場定位能力認(rèn)證以及市場定價(jià)薪酬提升晉升技能的獲得能力開發(fā)管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)定以及工作安排來控制成本確保能力能夠帶來價(jià)值增值提供能力開發(fā)的機(jī)會通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的改善程序職位分析/職位評價(jià)技能分析/技能認(rèn)證能力分析/能力認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)清晰的期望進(jìn)步的感覺根據(jù)所完成工作的價(jià)值支付薪酬持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡持續(xù)學(xué)習(xí)靈活性水平流動缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足問題潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義要求有成本控制能力高管鼓勵:機(jī)制與具體問題一、鼓勵與監(jiān)督:公司治理的一種機(jī)制？管理層鼓勵：最大的難題！相比照較的難題：與奉獻(xiàn)比較紅塔與褚時(shí)?。号c奉獻(xiàn)比較：將一個(gè)地方小廠，建設(shè)成國家第一大煙廠，18年累計(jì)上繳利稅991億你獎勵他多少？相比照較的難題：同行業(yè)攀比高與低的難題鼓勵方式的難題總體原那么：對通用知識擁有者，堵以監(jiān)督為主，鼓勵為輔對專有知識擁有者：疏即：收買；以鼓勵為主，監(jiān)督為輔總體要讓其有套牢的感覺對經(jīng)理人的鼓勵金錢的：給經(jīng)理人足夠的鼓勵工資：不要太高，但要能令后來者“趨之假設(shè)騖〞高薪養(yǎng)廉〞？絕對高薪，容易導(dǎo)致管理層？獎金：必須要和業(yè)績掛鉤〔業(yè)績要能明確考核〕期權(quán)：將其套牢非金錢的經(jīng)理的社會聲譽(yù)為什么很多人愿意當(dāng)大公司的老總郎咸平：剝下國企領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)光的外衣給他們穿上兩件小馬甲：保姆+小偷對經(jīng)理人的約束信息不對稱與監(jiān)督為什么要監(jiān)督如何監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督自我監(jiān)督：本錢最低的制度通過有效的制度，確立一個(gè)自我監(jiān)督的機(jī)制外部監(jiān)督法律環(huán)境、有效且透明的市場等二、如何評價(jià)高管？企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級越高，評價(jià)難度越大經(jīng)營業(yè)績？成績只能代表過去：想想傳呼業(yè)曾經(jīng)的風(fēng)光！市場表現(xiàn)？能否代表未來？企業(yè)品牌形象？退休老總退休前半年可以降低品牌推廣支出未來競爭力？研發(fā)支出：企業(yè)最容易實(shí)現(xiàn)的、節(jié)省費(fèi)用開支工程從“EVA〞到〞BSC〞人們總是圍著指揮棒轉(zhuǎn)某大學(xué)系主任在任三年，自己發(fā)了不少論文從副教授升為教授沒有引進(jìn)一個(gè)人才還流失了兩位你如何看待他的業(yè)績？三、如何鼓勵CEO？固定工資〔根本工資〕對小規(guī)模企業(yè)，這是個(gè)問題對大規(guī)模企業(yè)，這從來就不是個(gè)問題Jobs復(fù)出，重新掌管蘋果，年薪：1美元在美國，年薪1美元的例子并不少見有點(diǎn)像我們過去所說的“干好干壞一個(gè)樣〞福利與津貼；與職位相聯(lián)系最常見：公司飛機(jī)、豪華俱樂部年費(fèi)等毀了Welch清名的東西Tyco公司的首席執(zhí)行官DennisKozlowski在紐約第五大道擁有一個(gè)價(jià)值1800萬美元的“臨時(shí)〞住宅。Kozlowski本人也因?yàn)檫@套住宅而身敗名裂；GE在紐約市為其公司高管購置了四套高管住宅，包括為現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特〔JeffImmelt〕購置的價(jià)值1180萬美元的住宅。伊梅爾特后來決定還是住在康州，GE將這套住宅賣掉，但保存了另外三套；Vivendi的前任首席執(zhí)行官Jean-MarieMessier在紐約市公園大道擁有一套價(jià)值1750萬美元的住宅，包括傭人間、門僮效勞、酒吧間等；GlobalCrossing的前任首席執(zhí)行官RobertAnnunziata擁有奔馳SL500、一個(gè)噴氣飛機(jī)用于上下班；他后來搬到離公司總部較近的地方，不用飛機(jī)接送，但公司為其家人〔包括母親〕每周探望他一次的頭等艙飛機(jī)旅費(fèi)。該文作者不無調(diào)侃地說，沒有人不樂意當(dāng)這種人的家屬；豐田公司美國分部的首席執(zhí)行官ToshiakiTaguchi在紐約公園大道擁有一個(gè)價(jià)值680萬美元的住宅，包括4個(gè)臥室、4個(gè)衛(wèi)生間和一個(gè)獨(dú)立的酒吧間。?財(cái)富?2002年7月22日刊的一篇文章介紹說，據(jù)謠傳，RJR-Nabisco公司的首席執(zhí)行官RossJohnson曾專門用公司的噴氣飛機(jī)將他的狗送回家；獎金：我們最熟悉的名詞之一獎勵什么？承包獎：我們常用的一招；一個(gè)題外話：為什么從承包制到股份制，不能解決國有企業(yè)代理本錢高、效率低的問題？從月度獎到季度獎，從年度獎到任期獎；希望“綁定〞高管，迫使他們從長遠(yuǎn)的眼光來看企業(yè)的開展如何確定承包獎的評價(jià)指標(biāo)？盡量防止“獎勵做錯(cuò)事〞問題；麻旦旦的冤案是如何發(fā)生的？很多美國公司丑聞的發(fā)生，與這種獎勵指標(biāo)不無關(guān)系30個(gè)道瓊斯公司CEO現(xiàn)金和鼓勵薪酬水平：2003年〔轉(zhuǎn)自：?公司治理?Colley等〕現(xiàn)金薪酬(000)長期薪酬(000)年度總薪酬(000)最高$19941$108131$127443平均$6788$20363$27151最低$634$0$634商業(yè)周刊2002年4月15日的數(shù)據(jù)管理者公司名稱工資加獎金長期激勵報(bào)酬總額LawrenceEllisonORACLE$0$706.1$706.1JozefStrausJDSUniphase0.5150.3150.8HowardSolomonForestLaboratories1.2147.3148.5RichardFairbankCapitalOneFinancial0142.2142.2LouisGerstnerIBM10.1117.3127.4CharlesWangComputerAssociatesINTL1.0118.1119.1RucgardFuldJr.LehmanBrothers4.8100.4105.2JamesMcDonaldScientific-Allanta2.184.786.8SteveJobsAppleComputer43.540.584.0TimonthyKoogleYahoo0.264.464.6TonyWhiteAppliedBiosystemsGroup1.760.261.9DavidRickeyAppliedMicroCircuits0.958.659.5JohnGiffordMaximIntegratedProducts0.357.758.0PaulFolinoEmulex0.958.659.5DouglasDaftCoca-Cola5.149.955.0GeoffreyBiblePhilipMorris5.644.349.9MichaelDevlinRationalSoftware1.046.347.3BruceKaratzKBHome7.536.944.4SanfordWeillCitigroup18.723.942.6MickyArisonCarnival2.238.340.5鼓勵何時(shí)失效？四、CEO：評價(jià)與考核董事會：經(jīng)常根據(jù)高管層的表現(xiàn)來“見機(jī)行事〞地評價(jià)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，各大公司紛紛調(diào)低期權(quán)行權(quán)價(jià)格如實(shí)且客觀地評價(jià)：董事會有這個(gè)權(quán)力嗎？一個(gè)獨(dú)立且健全董事會的重要性看看HP："CarlyFiorinacametoHPtorevitalizeandreinvigoratethecompany.ShehadastrategicvisionandputinplaceaplanthathasgivenHPthecapabilitiestocompeteandwin.WethankCarlyforhersignificantleadershipoverthepastsixyearsaswelookforwardtoacceleratingexecutionofthecompany'sstrategy,"saidDunn,onbehalfoftheboard.我國國有企業(yè)經(jīng)理人：業(yè)績評價(jià)與鼓勵難題國企經(jīng)理人