某投資公司戰(zhàn)略和組織管理體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設(shè)計(jì)工程建議書目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢案例舉例六、XX管理咨詢簡(jiǎn)介目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢案例舉例六、XX管理咨詢簡(jiǎn)介本次工程的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構(gòu)和模式管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的根底上，擬定未來開展的業(yè)務(wù)組合策略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務(wù)組合策略??資本運(yùn)營(yíng)策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案??公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案??公司母子公司管理模式報(bào)告??公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案??公司部門職責(zé)和崗位說明書??公司薪酬和績(jī)效考核手冊(cè)??公司管理制度匯編?戰(zhàn)略定位XX工程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境：然后對(duì)與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析研究宏觀經(jīng)濟(jì)分析地區(qū)經(jīng)濟(jì)分析市場(chǎng)分析趨勢(shì)分析市場(chǎng)整體規(guī)模狀況上海細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析公開和咨訊的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價(jià)格指數(shù)價(jià)格走勢(shì)行業(yè)整體規(guī)模狀況細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價(jià)格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價(jià)格走勢(shì)產(chǎn)業(yè)需求整體預(yù)測(cè)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析核心競(jìng)爭(zhēng)力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析環(huán)境分析戰(zhàn)略制定工程啟動(dòng)資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報(bào)告制作第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)工程，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模示意開展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)業(yè)務(wù)的前景撤資/清理建立能力或撤資市場(chǎng)吸引力高低低A市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本地位市場(chǎng)規(guī)模利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度投資要求行業(yè)進(jìn)入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C高科技農(nóng)業(yè)？D與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度相關(guān)資源和技能管理能力ABCDB高休閑娛樂？生態(tài)生物園區(qū)？注：相關(guān)考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結(jié)論。制定各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)目標(biāo)公司銷售收入目標(biāo)公司總本錢開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷售單價(jià)比較調(diào)整+-++x財(cái)務(wù)目標(biāo)示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售本錢++預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)示意國(guó)外市場(chǎng)在資本運(yùn)營(yíng)策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應(yīng)能力，來滿足公司戰(zhàn)略開展的需要獨(dú)立開發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種根本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，遵循一定的模式和程序，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和知識(shí)的最正確配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識(shí)和資源，并且需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)，使企業(yè)的資源和知識(shí)要在聯(lián)盟中進(jìn)行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤(rùn)的能力；同時(shí)通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)，形成新的知識(shí)和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，時(shí)機(jī)主義的風(fēng)險(xiǎn)很大，這一特點(diǎn)制約了企業(yè)核心能力的建立。合資合作企業(yè)建立在財(cái)產(chǎn)投入的根底上的，存在著嚴(yán)格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，借助于它，組織長(zhǎng)期以來所積累起來的知識(shí)得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動(dòng)機(jī)方面、信任方面和日常經(jīng)營(yíng)管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭(zhēng)奪控制權(quán)而損害了合資企業(yè)的開展甚至導(dǎo)致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部開展聯(lián)盟聯(lián)合合資合作收購(gòu)兼并收購(gòu)兼并不存在與被兼并方分享控制權(quán)的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案進(jìn)行知識(shí)、資源和能力的重新組合和配置，構(gòu)建起企業(yè)的核心能力。與獨(dú)立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并那么具有時(shí)效快和可得性的特點(diǎn)。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識(shí)的兼并對(duì)象到實(shí)現(xiàn)兼并，進(jìn)行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個(gè)過程也需要一定的時(shí)間，但這比通過獨(dú)立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多

人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略明確公司總部的設(shè)置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購(gòu)兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)大宗采購(gòu)的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級(jí)公司下級(jí)公司總部定位精于高效原那么在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和鼓勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原那么組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原那么保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原那么保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原那么即防止多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—報(bào)損報(bào)告—審計(jì)—公司董事會(huì)負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資分公司，由母公司委任董事會(huì)或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有局部產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會(huì)工作—對(duì)于母公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會(huì)按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理——根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對(duì)不同開展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運(yùn)行東灘投資財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3

總公司分公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣

地區(qū)分公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理示意消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供給商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫(kù)存對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

在考核方面，對(duì)于子公司高層人員建立績(jī)效考核體系目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)〔定量指標(biāo)〕〔定性指標(biāo)〕財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低本錢結(jié)構(gòu)客戶指標(biāo)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后〞效勞的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)奉獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢，效率產(chǎn)品開發(fā)周期效勞誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意對(duì)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)考核和評(píng)估體系運(yùn)用工資曲線、等級(jí)散點(diǎn)分析法來進(jìn)行薪酬比照和調(diào)整工資等級(jí)平均工資（元）工資曲線12345工資等級(jí)的工資幅度500700900110013001500170012345示意最后完善管理體系，健全各項(xiàng)管理制度目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢案例舉例六、XX管理咨詢簡(jiǎn)介本次工程的工作步驟戰(zhàn)略定位項(xiàng)目啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構(gòu)和模式步驟三管理體系建立步驟四公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵(lì)機(jī)制部門崗位職責(zé)確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略步驟一：戰(zhàn)略定位召開工程啟動(dòng)會(huì)完成工程準(zhǔn)備工作工程組織確實(shí)立工程工作環(huán)境準(zhǔn)備工程培訓(xùn)理念培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)制定工程工作方案工程總體工作方案滾開工作方案戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題行業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問題企業(yè)營(yíng)銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權(quán)程度企業(yè)組織構(gòu)架計(jì)劃，信息和控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)方面：邊際利潤(rùn)債務(wù)權(quán)益比庫(kù)存比率投資回報(bào)資信級(jí)別人力資源方面：?jiǎn)T工經(jīng)驗(yàn),受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿意程度低落情緒步驟一：戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)成功關(guān)鍵因素〔KSF〕分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)開展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè)供給者即土地供給商的壓力分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者分析替代產(chǎn)品/效勞提供者分析用戶壓力分析現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析利益相關(guān)者分析上海地域環(huán)境了解上海娛樂環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進(jìn)入的行業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展分析

新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化目前客戶后向一體化目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴(kuò)展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷售銷售對(duì)象XX將從以下4各方面判斷新業(yè)務(wù)的拓展情況和可行性。行業(yè)狀況分析和初步評(píng)估綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)休閑娛樂農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務(wù)了解行業(yè)狀況行業(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)入行業(yè)所需要的資源和能力行業(yè)前景預(yù)測(cè)步驟一：戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位工程啟動(dòng)步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶？核心價(jià)值觀：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)那么？只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力通過大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展有透徹的理解建立有效的組織和鼓勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的開展與員工的利益直接聯(lián)系起來開展的動(dòng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長(zhǎng)和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)反映出來優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……核心競(jìng)爭(zhēng)力來源示意核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心知識(shí)系統(tǒng)技巧和知識(shí)根底管理系統(tǒng)價(jià)值觀系統(tǒng)核心知識(shí)系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)。提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。相互作用核心知識(shí)系統(tǒng)的四個(gè)維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性〞構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率和持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨(dú)一無(wú)二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無(wú)形性資金設(shè)備原材料人員營(yíng)銷銷售公關(guān)組織結(jié)構(gòu)…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制……注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意定義核心組織系統(tǒng)核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根底的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)組織特性和文化特征核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向——基于核心組織系統(tǒng)注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意定義外部市場(chǎng)/用戶了解需求市場(chǎng)調(diào)研新品開發(fā)市場(chǎng)可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場(chǎng)推廣不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價(jià)值觀傳遞對(duì)用戶需求理解能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意集中分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案企業(yè)要保持可持續(xù)開展，企業(yè)自身?yè)碛懈咚刭|(zhì)人才將是至關(guān)重要的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的是表現(xiàn)在對(duì)人才吸引、培訓(xùn)、使用、鼓勵(lì)上研發(fā)能力營(yíng)銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型開展加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低本錢，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力細(xì)分市場(chǎng)選擇產(chǎn)品與效勞定位價(jià)格渠道促銷示意創(chuàng)新性的營(yíng)銷能力資源統(tǒng)籌能力對(duì)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力能夠按照工程的要求在全中國(guó)、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動(dòng)研究現(xiàn)有的客戶群和開掘未來的客戶群，并有針對(duì)的運(yùn)用多種營(yíng)銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，不斷學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)開展與市場(chǎng)環(huán)境的要求。主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念決策者實(shí)施、制定者戰(zhàn)略決策對(duì)話過程認(rèn)識(shí)情況評(píng)估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準(zhǔn)框架提出備選方案?jìng)溥x方案批準(zhǔn)備選方案評(píng)估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實(shí)施計(jì)劃已評(píng)估方案計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務(wù)組合三層面觀點(diǎn)：核心業(yè)務(wù)、迅速開展的新業(yè)務(wù)和保存業(yè)務(wù)新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略〔進(jìn)入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)〕主業(yè)開展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務(wù)〕控股公司協(xié)調(diào)開展戰(zhàn)略第1層面第2層面第3層面高低業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力可以優(yōu)先開展的業(yè)務(wù)高低5432154321核心業(yè)務(wù)邊緣業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的的促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力低高低高A勝利者勝利者BC問題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)吸引力產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱規(guī)模范圍價(jià)格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品〔效勞功能〕組合方案

相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)符合以下條件利用核心業(yè)務(wù)的核心能力不破壞核心業(yè)務(wù)對(duì)顧客提供的利益進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性分析資產(chǎn)：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關(guān)系/行業(yè)關(guān)系本錢分享：研發(fā)營(yíng)銷分銷渠道顧客分享降低本錢的可能性提供補(bǔ)充產(chǎn)品提供系列解決方案提高知名度，及美譽(yù)度吸引新顧客增強(qiáng)市場(chǎng)影響力將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行性衡量時(shí)機(jī)對(duì)企業(yè)開展的影響進(jìn)行新業(yè)務(wù)進(jìn)入的戰(zhàn)略決策初步確定的開展時(shí)機(jī)“抓住/放棄時(shí)機(jī)〞的戰(zhàn)略決策，以及開展時(shí)機(jī)的優(yōu)先排序?qū)崿F(xiàn)時(shí)機(jī)的行動(dòng)方案擴(kuò)大生產(chǎn)能力，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位加強(qiáng)營(yíng)銷和渠道管理，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額根據(jù)市場(chǎng)需求，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，加大開發(fā)商品房市場(chǎng)理解客戶的未滿足的需求面向恰當(dāng)?shù)目蛻羧禾峁┳钫_的產(chǎn)品和效勞推動(dòng)行業(yè)的開展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡現(xiàn)有的能力新的/要求的能力差距及解決方法聯(lián)盟合資購(gòu)并經(jīng)濟(jì)價(jià)值收入利潤(rùn)資本回報(bào)獨(dú)特的價(jià)值奉獻(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)收益要求的技能和能力利用XX多元化綜合分析模型，對(duì)多元化方向指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析和評(píng)分注：競(jìng)爭(zhēng)程度按劇烈、較劇烈、不劇烈從1到3打分。鼓勵(lì)程度按限制、不限制、鼓勵(lì)從1到3打分。

金屬材料汽車銷售倉(cāng)儲(chǔ)三項(xiàng)總和10市場(chǎng)容量(億)295400727675年均增長(zhǎng)率(%)1484163行業(yè)吸引力25利潤(rùn)率(%)14.6110.5735.1160.29〔權(quán)重60〕5凈資產(chǎn)收益率(%)7.226.4615.9849.64競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)10競(jìng)爭(zhēng)程度11135鼓勵(lì)程度3238不匹配性3.184.232.6710.08創(chuàng)造價(jià)值可能性3.594.023.7711.38權(quán)重(X)市場(chǎng)規(guī)模贏利能力考慮工程公司與行業(yè)相關(guān)性〔權(quán)重40〕1530152515多元化方向指標(biāo)化分析示意現(xiàn)階段我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的水平總體上看還處于初步開展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)必將成為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬(wàn)個(gè)6.6萬(wàn)個(gè)固定資產(chǎn)規(guī)模19982000199820004200億元3300億元組織利益連接方式經(jīng)營(yíng)形式初步分析A：農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)。從農(nóng)業(yè)開展趨勢(shì)來看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動(dòng)農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個(gè)特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的根本規(guī)律建立的，以開展種植業(yè)為根底，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽(yáng)能、生物能等為手段，以開展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標(biāo)，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽(yáng)能的利用率和生物能的轉(zhuǎn)化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機(jī)物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低本錢，因而它又具有較好的經(jīng)濟(jì)與環(huán)境效益。分析特點(diǎn)提升能力蔬菜基地和相關(guān)貿(mào)易背景分析：從1993到2001年7月份，我國(guó)蔬菜出口保持穩(wěn)步增長(zhǎng)〔1-7〕〔1-7〕〔萬(wàn)噸〕〔萬(wàn)美元〕最近幾年，我國(guó)蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長(zhǎng)較快，已成為我國(guó)出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的蔬菜產(chǎn)品出口額從1990年的3．64億美元穩(wěn)定增長(zhǎng)到1996年的15．34億美元，年增長(zhǎng)27．09％，1997年我國(guó)出口蔬菜167萬(wàn)t，創(chuàng)匯14．7億美元，1998年蔬菜出口總量達(dá)193．9萬(wàn)t，加工制品5

．08萬(wàn)t，干制品2．89萬(wàn)t，出口額為14．74億美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口額仍在增加，蔬菜產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、歐洲和美洲，出口國(guó)家達(dá)120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。數(shù)據(jù)來源:chinainfobank我國(guó)是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國(guó)，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位

我國(guó)蔬菜產(chǎn)業(yè)在參加WTO后仍是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。我國(guó)蔬菜資源十分豐富，種植面積己達(dá)1300萬(wàn)hme2，年產(chǎn)蔬菜4．4億萬(wàn)t，占世界總產(chǎn)量的66％。年人均蔬菜占有量已達(dá)338kg，比世界平均水平102kg高236kg，我國(guó)蔬菜總產(chǎn)量、年人均占有量均具世界首位。我國(guó)有機(jī)蔬菜種植面積占全國(guó)蔬菜種植面積的1．6％，年產(chǎn)有機(jī)蔬菜占全國(guó)蔬菜總產(chǎn)量的1％。山東是蔬菜大省，年產(chǎn)蔬菜8372．5萬(wàn)t。山東蔬菜產(chǎn)量占全國(guó)總產(chǎn)量的1／4--1／5，有機(jī)蔬菜產(chǎn)量占全國(guó)的25．7％。最近幾年，我國(guó)蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長(zhǎng)較快，已成為我國(guó)出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。蔬菜生產(chǎn)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，蔬菜產(chǎn)品屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，而我國(guó)勞動(dòng)力資源具有明顯的優(yōu)勢(shì)，蔬菜及其加工產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢較低，其價(jià)格約為國(guó)際市場(chǎng)的1／5--1／8，世界各地的蔬菜產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和加工用戶，都希望從中國(guó)以低廉的價(jià)格購(gòu)置到高品質(zhì)的蔬菜產(chǎn)品。水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：1996--2000年我國(guó)水產(chǎn)品總產(chǎn)量呈現(xiàn)單邊上揚(yáng)態(tài)勢(shì)，增長(zhǎng)速度逐漸放緩萬(wàn)噸我國(guó)水產(chǎn)品總產(chǎn)量由1996的3288．12萬(wàn)噸增加到2000年的4278．99萬(wàn)噸〔按1996年公布的漁業(yè)統(tǒng)計(jì)新標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)〕，5年累計(jì)增長(zhǎng)990．88萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為198．18萬(wàn)噸〔表1〕，平均年增長(zhǎng)率為11．58％〔表2〕。其中：海水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了525

．86萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為105．17萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為12．77％；淡水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了465．02萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)量為93．01萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為10．15％。

數(shù)據(jù)來源:chinainfobank水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：養(yǎng)殖業(yè)成為漁業(yè)開展的重點(diǎn)，自1998年以后養(yǎng)殖產(chǎn)量〔海水養(yǎng)殖＋內(nèi)陸?zhàn)B殖〕占總產(chǎn)量的比例呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)萬(wàn)噸1998年以后，我國(guó)確立了以養(yǎng)殖為主的漁業(yè)開展方針，養(yǎng)殖業(yè)成為各地漁業(yè)開展的重點(diǎn)。養(yǎng)殖總產(chǎn)量由1996年的1862．85萬(wàn)噸開展到2000年的2578．22萬(wàn)噸，累計(jì)增長(zhǎng)715．37萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)143

．07萬(wàn)噸，平均年增長(zhǎng)率為19．57％。5年來，我國(guó)養(yǎng)殖產(chǎn)量的增長(zhǎng)占世界養(yǎng)殖產(chǎn)量總增長(zhǎng)的40％左右，成為世界惟一養(yǎng)殖產(chǎn)量超過捕撈產(chǎn)量的國(guó)家。數(shù)據(jù)來源:chinainfobank生物藥材背景：1996年至2001年我國(guó)中藥行業(yè)程增長(zhǎng)趨勢(shì)，但中藥材出口一直處于地位狀態(tài)中藥行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值走勢(shì)中藥出口及增長(zhǎng)率1996至2001年中藥行業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)，2001年完成工業(yè)總產(chǎn)值601億元，同比增長(zhǎng)15.38％數(shù)據(jù)來源:ISI咨訊自然景觀與野生景觀觀光農(nóng)業(yè)體驗(yàn)農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村與農(nóng)家生活體驗(yàn)人們回歸大自然的需求，使得自然景觀與野生景觀逐步受到游客的青睞，人們希望看到自然的或野生的環(huán)境，看到自然環(huán)境下動(dòng)物、植物等生物的生長(zhǎng)情況，在這樣的環(huán)境中去貼近自然、感受自然。觀光農(nóng)業(yè)可以采取農(nóng)場(chǎng)、果園的形式，通過引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各種作物，游客可以參觀蔬菜、瓜果等的生長(zhǎng)過程，也可以采摘果品蔬菜，品嘗親自采摘的農(nóng)產(chǎn)品。觀光農(nóng)業(yè)還可以細(xì)分，如梨園、桃園、蘋果園、草莓園、垂釣池塘等，風(fēng)格也可以各具特色。游客可以住進(jìn)農(nóng)民家里，與農(nóng)家共同生活，體驗(yàn)農(nóng)家生活的樂趣和鄉(xiāng)村生活的寧?kù)o，在旅游村可以開發(fā)建設(shè)各種小型的蘋果園、梨園、桃園、草莓園、垂釣池塘等景點(diǎn)和休閑場(chǎng)所。觀光農(nóng)業(yè)的幾種形式建設(shè)成為綜合的農(nóng)業(yè)公園、觀光農(nóng)園、

市民農(nóng)園、休閑農(nóng)園、科技農(nóng)園。初步分析C：娛樂休閑度假綜合開發(fā)。從全國(guó)范圍來看，環(huán)城市旅游產(chǎn)業(yè)開展迅速總體規(guī)模大全國(guó)的縣以上的旅游區(qū)點(diǎn)有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游飯店８０００家，加在一起就是３００００家的規(guī)模。種類繁多，豐富多彩之所以形成種類比較多的情況，就是一個(gè)對(duì)資源粗放的利用，有什么就干什么。豐富多彩是因?yàn)槭袌?chǎng)需求的廣泛性。當(dāng)?shù)竭_(dá)深度開掘這一步的時(shí)候，就需要比較大規(guī)模的資金投入。創(chuàng)造資源不但要挖掘還要?jiǎng)?chuàng)造資源。北京九華山莊的概念實(shí)質(zhì)上就是資源的創(chuàng)造。只不過這種資源沒有表達(dá)在一個(gè)實(shí)體的物理性的資源上，而是一種文化性資源的創(chuàng)新。需求迅速擴(kuò)張城市人群度假、休閑、娛樂的需求近幾年明顯放大，城鄉(xiāng)、郊區(qū)、自然景觀、綜合生態(tài)開發(fā)區(qū)等都將從這些擴(kuò)張的需求中獲益。根據(jù)崇明島的地理位置和交通情況，在相關(guān)聯(lián)盟和開發(fā)商共同開發(fā)下，其將有時(shí)機(jī)成為環(huán)城市旅游度假的重要場(chǎng)所環(huán)城市旅游度假帶的總體特點(diǎn)就是時(shí)間短、距離近、重復(fù)消費(fèi)。根本是散客和家庭式，還有單位組織的旅游，旅行社團(tuán)隊(duì)。但旅行社組織的方式較少休閑旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)需求的特點(diǎn)營(yíng)銷方式市場(chǎng)定位從開展的角度來看，應(yīng)該說散客和家庭式、單位團(tuán)體式的旅游會(huì)越來越占主導(dǎo)地位。所以在營(yíng)銷方式上不進(jìn)行一場(chǎng)革命的話，就適應(yīng)不了市場(chǎng)變化。市民對(duì)應(yīng)的是較低檔產(chǎn)品，部門活動(dòng)對(duì)應(yīng)的是中檔產(chǎn)品，企業(yè)對(duì)應(yīng)的是高檔產(chǎn)品步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略示意發(fā)展新業(yè)務(wù)合并收購(gòu)強(qiáng)生公司收購(gòu)Frontier進(jìn)入隱形眼鏡市場(chǎng)有機(jī)開展微軟利用Windows系統(tǒng)預(yù)設(shè)IE進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場(chǎng)自我創(chuàng)業(yè)惠普公司采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制開展了掌上電腦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟小天鵝與科龍戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域注：本討論不代表XX的最終結(jié)論開展戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗差異化:有溢價(jià)沒有溢價(jià)低價(jià)格低價(jià)/附加值價(jià)格戰(zhàn)略鐘----競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇示意公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略評(píng)估手段〔定量指標(biāo)〕〔定性指標(biāo)〕財(cái)務(wù)指標(biāo)F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低本錢結(jié)構(gòu)客戶指標(biāo)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后〞效勞的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)奉獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)內(nèi)部指標(biāo)I1-流程效率I2-信息化程度…...效勞周期效勞本錢，效率產(chǎn)品開發(fā)周期效勞誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果學(xué)習(xí)能力指標(biāo)L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，僅供參考示意步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略比較資金本錢制定資本戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境分析內(nèi)部財(cái)務(wù)環(huán)境內(nèi)部資金流動(dòng)內(nèi)部資金積累企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)協(xié)作方式協(xié)約式聯(lián)盟卡特爾〔Cartel〕辛迪加〔Syndicate〕托拉斯由同類性質(zhì)的企業(yè)，為防止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、提高利潤(rùn)，在一定時(shí)間內(nèi)，采取的聯(lián)盟形式松散的、參加各種組織的企業(yè)共同設(shè)立推銷部，按產(chǎn)量分利潤(rùn)，較為特殊由同類的或有連帶關(guān)系的不同類型的企業(yè)以獨(dú)占市場(chǎng)、增加利潤(rùn)為目的的企業(yè)聯(lián)盟。減少風(fēng)險(xiǎn)減少浪費(fèi)性競(jìng)爭(zhēng)到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)指導(dǎo)思想以經(jīng)濟(jì)效益為決策依據(jù)示意放棄凈現(xiàn)值法內(nèi)部報(bào)酬率法其它方法……內(nèi)部報(bào)酬率是否小于資金本錢或期待目標(biāo)？否是步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體開展戰(zhàn)略及未來對(duì)HR的要求程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1詳細(xì)了解公司未來5年，3年，1年的開展戰(zhàn)略〔如軟件〕人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理：介紹公司未來開展規(guī)劃閱讀公司的開展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門人員溝通2分析人力資源需求人力資源經(jīng)理撰寫分析報(bào)告，說明未來人力資源需求的規(guī)模、特點(diǎn)、種類、時(shí)間3就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通HR經(jīng)理直線部門負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理召開座談會(huì)或一對(duì)一面談，聽取直線負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源需求的看法其次，要分析現(xiàn)有人力資源與HR總需求的差距程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1分析現(xiàn)有HR的差異人力資源經(jīng)理根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體HR差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選2與直線部門負(fù)責(zé)人溝通人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督3確定未來HR的需求狀況座談會(huì)或一對(duì)一溝通討論分析報(bào)告，提出近1、2年就需要招聘的崗位人力資源經(jīng)理直線負(fù)責(zé)人：參與、建議HR總經(jīng)理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對(duì)HR的需求〔設(shè)計(jì)一人力資源需求表〕最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和方案程序任務(wù)執(zhí)行/參與人如何操作1形成公司各部門的HR方案人力資源經(jīng)理相關(guān)部門負(fù)責(zé)人HR總經(jīng)理通過HR部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來五年及一年的人力資源方案，由各部門執(zhí)筆完成2匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及方案人力資源經(jīng)理3形成公司整體人力資源規(guī)劃與方案人力資源部門對(duì)各部門的HR方案進(jìn)行匯總、分析，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)查人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理、監(jiān)督在匯總調(diào)整根底上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的HR規(guī)劃與方案4人力資源方案的審批人力資源經(jīng)理HR總經(jīng)理集團(tuán)總裁在相關(guān)的會(huì)議上匯報(bào)人力資源方案，并由高層討論、批準(zhǔn)人力資源規(guī)劃方法舉例經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法工作研究法自下而上自上而下由直線部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)主管的同意由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人方案通過工作研究，包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究，計(jì)算完成工作的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，考慮變動(dòng)因素。同時(shí)，提出吸引和保存人才的相應(yīng)措施和方法。比例趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料的各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而…先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，進(jìn)而…內(nèi)部招聘同時(shí)對(duì)于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)開展規(guī)劃試用階段在職培訓(xùn)導(dǎo)師制開展階段成就階段入門培訓(xùn)多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓(xùn)方案職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)方案賦予更大責(zé)任XX為某企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)開展方案〔摘錄〕劃分標(biāo)準(zhǔn)管理序列劃分標(biāo)準(zhǔn)初級(jí)管理者中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者M(jìn)1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18應(yīng)具有較強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有較豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)比較全面。應(yīng)具有很強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有十分豐富的管理工作經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)且知識(shí)面廣闊。應(yīng)具有極強(qiáng)的方案、組織和協(xié)調(diào)能力，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國(guó)際視野，以及豐富的國(guó)際性企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。中級(jí)管理者高級(jí)管理者資深管理者舉例提出職業(yè)開展要求找到與上一級(jí)別的差距學(xué)習(xí)/接受培訓(xùn)能力提高，到達(dá)晉級(jí)要求橫向或縱向晉級(jí)在新的崗位做出更多奉獻(xiàn)循環(huán)有針對(duì)性地不斷輸入新的知識(shí)，變“要我學(xué)習(xí)〞為“我要學(xué)習(xí)〞知識(shí)的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實(shí)集團(tuán)的關(guān)系、相關(guān)法律法規(guī)等多方面來確定總部的功能以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品分類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊職能地域產(chǎn)品集團(tuán)的每局部，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應(yīng)依據(jù)這三個(gè)根本要素的需求或特點(diǎn)把組織活動(dòng)歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。兼并收購(gòu)開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績(jī)改善經(jīng)營(yíng)技能信息集散建立共享功能設(shè)計(jì)原那么為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司開展階段〔規(guī)模/生命周期〕企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)職能單位的獨(dú)立性在企業(yè)不同的開展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結(jié)構(gòu)萌芽期成長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無(wú)官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集權(quán)化一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理放權(quán)于部門經(jīng)理進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無(wú)書面制度有一些制度管理制度手冊(cè)極正規(guī)，書面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書，無(wú)專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無(wú)只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)：本錢優(yōu)勢(shì)效率第一穩(wěn)步開展公司戰(zhàn)略目標(biāo)：獨(dú)特性領(lǐng)先創(chuàng)新反響靈活公司戰(zhàn)略目標(biāo)職能化結(jié)構(gòu)設(shè)置部門間任務(wù)組，綜合組的職能化結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)工作組式結(jié)構(gòu)互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度方案和時(shí)間表事先安排會(huì)議方案部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非方案性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組工程經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶開展階段針對(duì)不同分公司(行業(yè)/開展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。企業(yè)開展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè)生態(tài)園娛樂旅游濕地公園房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差異管理模式運(yùn)作模式分公司模式管理架構(gòu)其他特點(diǎn)股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)行政副總裁董事會(huì)秘書副總裁人力資源部研究開展部資金財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)管理部總裁辦公室非*工程公司。。。。。。**工程公司財(cái)務(wù)副總裁示意步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟三管理架構(gòu)和模式公司總部定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理研究開展部財(cái)務(wù)部人事部辦公室計(jì)算機(jī)室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門效勞部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)方案體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部那么通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門那么主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化效勞公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與效勞平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部和財(cái)務(wù)部的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政〔IT〕等部門將弱化至效勞部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)效勞示意操作管理模式那么要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)〔舉例〕特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與效勞部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與效勞職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事示意而操作管理模式的采用那么需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面〔如銷售、市場(chǎng)推廣等〕，但可以作為利潤(rùn)中心存在總部各職能部門對(duì)下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力示意而總部與下屬分公司的集分權(quán)關(guān)系按照管理模式和各項(xiàng)決策的特征決定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道開展根本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道開展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門崗位職責(zé)確定流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程對(duì)管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問題分析調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程去除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量總裁工程收集/匯總是否進(jìn)行盡職調(diào)查是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估工程團(tuán)隊(duì)接觸工程盡職調(diào)查工程團(tuán)隊(duì)接觸審閱工程材料是否要求補(bǔ)充材料是否進(jìn)行價(jià)值評(píng)估補(bǔ)充相關(guān)材料工程商業(yè)方案書是否進(jìn)入談判談判結(jié)果存檔否是是是是是是否否否否否否是立項(xiàng)報(bào)告工程盡職調(diào)查報(bào)告董事會(huì)否是是否超出決策權(quán)限否是示意總裁常務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)副總資產(chǎn)管理部董事會(huì)資金財(cái)務(wù)部研究開展部提供財(cái)務(wù)分析支持行業(yè)開展趨勢(shì)分析資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析審核是否要求補(bǔ)充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見方案實(shí)施存檔資料補(bǔ)充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門崗位職責(zé)確定因崗設(shè)人與因人設(shè)崗相結(jié)合部門定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略綜合考慮。分析各部門在優(yōu)化后的流程中發(fā)揮的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；確定部門各崗位名稱及根本工作內(nèi)容；分析各崗位工作飽滿程度；企業(yè)組織的定崗定編崗位有一名員工承擔(dān)完成假設(shè)干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作呢容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門崗位職責(zé)確定與人力資源部共同制作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕清單XX工程組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通分析員工能力要求，建立員工能力指標(biāo)體系XX工程組設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；完善考核體系，編制績(jī)效考核制度與集團(tuán)高層共同利用積點(diǎn)職務(wù)評(píng)分法對(duì)崗位打分分析公司目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)；結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到工資中以表達(dá)對(duì)員工的鼓勵(lì)；編制集團(tuán)薪酬鼓勵(lì)制度?？?jī)效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績(jī)考核只是其中的重要組成局部培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理對(duì)于業(yè)績(jī)的考核，XX曾為某體育用品公司建立以下的指標(biāo)體系主要工作履行情況個(gè)人能力平安質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和開展實(shí)施影響力判斷決策人際交往態(tài)度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力方案執(zhí)行客戶效勞溝通能力業(yè)績(jī)考核得分〔百分制〕XX將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的指標(biāo)體系示意內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，即要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得總分值的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI指標(biāo)體系建立包含有4大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估方法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程XX為某企業(yè)建立的KPI量化指標(biāo)舉例副總裁指令按時(shí)傳達(dá)、落實(shí)率100%40%影響工作之遲傳或誤傳一次扣全年的1‰，重大事項(xiàng)，一次扣全年的2-40‰副總裁文件處理及時(shí)率100%30%影響工作之延誤，一次扣全年的1-30‰培訓(xùn)計(jì)劃制訂及執(zhí)行重大遺漏、無(wú)30%重大遺漏或執(zhí)行不力，一處或一次扣全年的1-30‰業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算完成率100%30%完成率作為倍數(shù)規(guī)章制度制訂與實(shí)施情況報(bào)告1月1次20%少一次扣全年的1%，全年累計(jì)少3次，該項(xiàng)為零。重大項(xiàng)目合作進(jìn)度報(bào)告1月1次20%同上業(yè)績(jī)考核按時(shí)完成率100%20%一次未按時(shí)完成扣全年的1%，全年累計(jì)3次未完成，該項(xiàng)為零。資料報(bào)送及時(shí)率100%10%無(wú)批準(zhǔn)及其他正當(dāng)理由之逾期一次扣全年的1‰，年度內(nèi)五次以上該項(xiàng)為零。業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算完成率100%20%完成率作為倍數(shù)人事變動(dòng)情況月度報(bào)告齊全30%一次未按時(shí)完成扣全年的1%，全年累計(jì)3次未完成，該項(xiàng)為零。行政事務(wù)處理無(wú)違規(guī)20%違規(guī)一次扣1‰，重大違規(guī)一次扣2-30‰補(bǔ)貼計(jì)算準(zhǔn)確無(wú)誤率100%30%不準(zhǔn)確或泄露機(jī)密一次扣1‰接線及時(shí)、語(yǔ)言禮貌100%60%屬工作過失，查實(shí)一次不當(dāng)扣1‰。來訪人員接待情況周到40%登記齊全，屬工作過失，查實(shí)少一次扣1‰副總裁秘書企業(yè)管理員行政人事助理前臺(tái)接待崗位指標(biāo)目標(biāo)權(quán)重計(jì)算方法示意XX薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保工資等級(jí)確定相對(duì)公平過程二通過合理分配，保證鼓勵(lì)有效性通過確定業(yè)績(jī)工資與考評(píng)成績(jī)比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖薪酬結(jié)構(gòu)舉例：構(gòu)架薪酬福利體系薪酬福利體系根本工資年底雙薪基準(zhǔn)工資年功工資職務(wù)工資月獎(jiǎng)特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)年終紅包薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障示意企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國(guó)際通行的“長(zhǎng)短結(jié)合〞的薪酬鼓勵(lì)模式高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)高層管理者需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額利潤(rùn)的提高，股價(jià)的上升具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)多方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合XX將構(gòu)建更具有吸引力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，保證“引得來，留得住〞根本工資+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入和年度考核結(jié)果斷定總裁對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼由級(jí)別、工作年限、受教育程度等決定示意步驟四：管理體系建立步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制部門崗位職責(zé)確定管理制度內(nèi)部管理人力資源監(jiān)控/財(cái)務(wù)辦公室管理制度文件與檔案管理規(guī)定辦公用品管理方法會(huì)議管理方法機(jī)動(dòng)車與駕駛員管理方法計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平安管理制度印信管理制度行政處分管理制度員工檔案管理方法員工福利發(fā)放方法員工獎(jiǎng)懲制度員工培訓(xùn)方法員工招聘管理方法員工異動(dòng)管理方法外派人員管理方法總裁特別津貼方法員工考勤制度示意目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢案例舉例六、XX管理咨詢簡(jiǎn)介工程小組構(gòu)成XX工程組工程董事高曉春工程經(jīng)理一名工程成員三名支持人員*按工程要求配置*注：支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在XX待定待定待定待定總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程人員職責(zé)工程人員工程時(shí)間安排周123456789101112工程啟動(dòng)內(nèi)部能力分析和診斷外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位公司總部定位部門崗位職責(zé)確定步驟一步驟二步驟三注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整核心流程優(yōu)化共12周時(shí)間組織架構(gòu)設(shè)計(jì)子公司管理模式確定管理制度建立考核鼓勵(lì)機(jī)制業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)策略建議人力資源戰(zhàn)略步驟四目錄一、工程背景和初步分析二、工程內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和方法四、工程安排及運(yùn)作方式五、XX相關(guān)咨詢案例舉例六、XX管理咨詢簡(jiǎn)介XX有著多年的戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，去年，XX向中國(guó)最大的移動(dòng)通信集團(tuán)提供了開展戰(zhàn)略咨詢效勞--該集團(tuán)為世界?幸福?雜志500強(qiáng)排名第336名、世界行業(yè)排名第18名、中國(guó)銷售收入第4名、利潤(rùn)第2名，香港上市公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