會計(jì)實(shí)務(wù)：一年之計(jì)在于冬-全面預(yù)算的金科玉律

一年之計(jì)在于冬——全面預(yù)算的金科玉律一、先認(rèn)識預(yù)算。對于中國企業(yè)，目前還處在應(yīng)該雙手擁抱預(yù)算的階段，超越預(yù)算和拋棄預(yù)算是預(yù)算管理的最終層次。如果企業(yè)從來就沒把預(yù)算做好過，哪來的超越預(yù)算和拋棄預(yù)算？學(xué)西方不能機(jī)械的學(xué)，杰克韋爾奇在他的書《贏》中說“不夸張地說，在許多公司里，制訂預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時(shí)間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機(jī)遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。實(shí)際上，一家公司在市場上取勝，多數(shù)情況下都與預(yù)算沒有太大關(guān)系，而不是因?yàn)轭A(yù)算的好壞。然而，在制訂戰(zhàn)略的時(shí)候，各個(gè)公司卻要花無數(shù)的時(shí)間來準(zhǔn)備預(yù)算計(jì)劃，這是多大的浪費(fèi)！”很多反對預(yù)算、害怕預(yù)算、不懂預(yù)算的人看到韋爾奇先生的這段話，以為找到真理；卻不顧人家這番話是在公司已經(jīng)使用了幾十年預(yù)算管理之后針對預(yù)算的一些固有缺陷（談判式預(yù)算和虛偽的笑容）提出來的，韋爾奇先生根本沒有反對和貶低預(yù)算，只是對傳統(tǒng)預(yù)算的方式方法提出了批評，相反他提出了預(yù)算工作應(yīng)聚焦于客戶和企業(yè)運(yùn)營計(jì)劃及負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化。

二、年度預(yù)算管理的起點(diǎn)是年度經(jīng)營目標(biāo)，而年度經(jīng)營目標(biāo)是在企業(yè)評估基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解。很多預(yù)算管理類的培訓(xùn)課程、講座都說預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算。他們犯了同一個(gè)錯(cuò)誤，漏了“編制”兩個(gè)字，預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷售預(yù)算，但是預(yù)算編制只是全面預(yù)算管理工作的一個(gè)工作環(huán)節(jié)而已。在很多行業(yè)，舉個(gè)例子，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算其實(shí)是以項(xiàng)目為平臺，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，從市場獲取土地，此時(shí)要做的是開發(fā)計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算，很少項(xiàng)目可以在一年內(nèi)完成開發(fā)工作的，所以項(xiàng)目預(yù)算是跨年的。公司的項(xiàng)目有了項(xiàng)目預(yù)算，那么年度預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃調(diào)整和年度經(jīng)營計(jì)劃將各項(xiàng)目預(yù)算分解到年度預(yù)算中，顯然跟銷售預(yù)算沒有多少直接。相反銷售預(yù)算也是對項(xiàng)目預(yù)算的分解和調(diào)整，得根據(jù)總體開發(fā)計(jì)劃來制定，因?yàn)殚_發(fā)計(jì)劃確定了項(xiàng)目的重大工作節(jié)點(diǎn)，比如取得國土證節(jié)點(diǎn)、取得施工許可證節(jié)點(diǎn)、取得預(yù)售證節(jié)點(diǎn)、竣工交付節(jié)點(diǎn)等，這些節(jié)點(diǎn)的確定可不是營銷部門可以說了算的，如果老板要求你3月開盤銷售，你可以說3月是淡季我們等到五一節(jié)點(diǎn)再開盤嗎？

三、以終為始。這是財(cái)務(wù)管理人最應(yīng)當(dāng)有的思維方式，做事必須從目標(biāo)出發(fā)，以目標(biāo)檢驗(yàn)過程，以目標(biāo)衡量結(jié)果；而什么是目標(biāo)，目標(biāo)就是我們想實(shí)現(xiàn)的“結(jié)果”，如果實(shí)際的結(jié)果與目標(biāo)一致，那就是一切盡在掌控中，可以穩(wěn)坐釣魚臺。讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。

四、領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與。預(yù)算是一把手工程，要求最高領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥，介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個(gè)落實(shí)過程都需具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層推。全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程各階段涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。如果高層管理者游離于預(yù)算體系之外，結(jié)果可想而知。

五、不換思想就換人。全面預(yù)算需要納入全公司全部業(yè)務(wù)，全員參與，全程管理，橫向到邊，縱向到底，中間過程持續(xù)跟進(jìn)、考核、調(diào)整。從戰(zhàn)略目標(biāo)到年度目標(biāo)，從年度目標(biāo)到部門目標(biāo)，從部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)，把目標(biāo)作為承諾。一旦決定做預(yù)算，就得統(tǒng)一思想，從對預(yù)算的認(rèn)識、預(yù)算工作的職責(zé)分工、預(yù)算的編制、目標(biāo)的承諾都得統(tǒng)一起來，凡是不能統(tǒng)一的就換人，如果不換人，那就不要做預(yù)算。如果高層領(lǐng)導(dǎo)是決心做預(yù)算的，這條是自然發(fā)生的。

六、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)健全，分工明確合理原則。董事會、CEO（總經(jīng)理）、CFO和財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門的職責(zé)必須清楚。董事會必須成立預(yù)算管理委員會來領(lǐng)導(dǎo)和組織工作，在委員會下再設(shè)置預(yù)算辦公室（或者預(yù)算常務(wù)小組），預(yù)算辦公室與預(yù)算管理部門合并辦公。比如年度經(jīng)營目標(biāo)的制定者是董事會，經(jīng)營計(jì)劃的責(zé)任者是總經(jīng)理，業(yè)務(wù)和專項(xiàng)預(yù)算的制定者是各專業(yè)部門，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制者才是財(cái)務(wù)部門。很多書和很多公司的預(yù)算管理制度都說總經(jīng)理要帶領(lǐng)各部門經(jīng)理制定年度經(jīng)營目標(biāo)。拜托，目標(biāo)是用來考核經(jīng)營層的，總經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任者，如果目標(biāo)也讓他來制定，那這個(gè)目標(biāo)有什么用？所以，戰(zhàn)略管理說，戰(zhàn)略制定之后的第一步是審視企業(yè)的組織架構(gòu)是否與戰(zhàn)略需要相匹配，如果不匹配那就得進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，如果組織架構(gòu)不能滿足預(yù)算管理需要，又怎么可以把預(yù)算管理搞好呢？

七、沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)。前者是從預(yù)算編制角度說，預(yù)算是工作計(jì)劃的數(shù)字化和價(jià)值化，如果沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，那么就不能做相應(yīng)的資金需求預(yù)算，所以總經(jīng)理應(yīng)該主持公司編制年度經(jīng)營計(jì)劃、部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該組織編制部門年度行動計(jì)劃。后者從執(zhí)行與監(jiān)督角度說，如果一項(xiàng)支出沒有做預(yù)算，財(cái)務(wù)不得付款；此時(shí)必須進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整，有調(diào)整就有考核。

八、閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)管理四大一級流程，四大流程必須形成閉環(huán)管理，否則管理就會偏離軌道。四大一級流程指公司戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計(jì)劃管理流程、全面預(yù)算管理流程和績效考核流程，四大流程必須有機(jī)結(jié)合和統(tǒng)一。至于對這四大流程細(xì)化的二三級流程則視公司管理要求和管理水平確定了。

九、過程控制和檢查。人們不會做你希望的、只會做你檢查和考核。過程控制和檢查可以通過五大預(yù)算會議實(shí)現(xiàn)，即預(yù)算啟動會議、預(yù)算質(zhì)詢會議、預(yù)算分析會議（月、季度和半年）、預(yù)算總結(jié)會議（年度績效兌現(xiàn)），專項(xiàng)預(yù)算會議。會議的周期可以視預(yù)算管理水平而定，如果你的預(yù)算編制和考核到周，那每周就應(yīng)該有預(yù)算會議，季度以下的預(yù)算會議可以與經(jīng)營分析會議、公司例會合并；半年和年度預(yù)算會議必須分開，即強(qiáng)自業(yè)務(wù)部門對自身預(yù)算工作作出分析。每一個(gè)會議都可以擬定至少一個(gè)流程和工作指引來規(guī)范。

十、權(quán)利義務(wù)對等。企業(yè)應(yīng)完善制度流程，公司各項(xiàng)管理制度應(yīng)體現(xiàn)預(yù)算的要求，落實(shí)預(yù)算管理措施。做到明確責(zé)任分工，堅(jiān)持誰做事、誰預(yù)算；誰控制、誰預(yù)算；誰花錢、誰預(yù)算；誰受益，誰承擔(dān)；先預(yù)算、后做事；沒預(yù)算，禁付款。預(yù)算編制和控制以各部門(各級責(zé)任中心)為基本單位，預(yù)算指標(biāo)要分解落實(shí)到各級責(zé)任中心。由預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的實(shí)現(xiàn)和實(shí)際差異負(fù)責(zé)。

十一、防止預(yù)算和考核兩張皮。預(yù)算管理應(yīng)定期考核，有獎(jiǎng)有罰。企業(yè)平時(shí)的績效考核也應(yīng)必須以年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)列入當(dāng)期績效考核，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。

十二、持續(xù)改進(jìn)。強(qiáng)化投入產(chǎn)出、運(yùn)作效率的概念，嚴(yán)控各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，推進(jìn)精細(xì)化預(yù)算與核算；各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)是持續(xù)改進(jìn)，通常收入的增長應(yīng)該高于成本費(fèi)用的增長，才能提升總體盈利能力。前面說了全面預(yù)算管理是一個(gè)閉環(huán)，走了一圈，又回到“起點(diǎn)”了，如果沒有持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)是沒辦法發(fā)展壯大的，只有持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)價(jià)值才能螺旋式上升。只有把企業(yè)的蛋糕做大了，我們的工資、獎(jiǎng)金增長才有依據(jù)。另外，還有預(yù)算管理形式、預(yù)算管理水平持續(xù)改進(jìn)，一開始可能表現(xiàn)為表格的完善，表格的增加，對預(yù)算項(xiàng)目的關(guān)注占增加、關(guān)注層次增加；在、跟著可能將單一的預(yù)算方法變成多方法同時(shí)應(yīng)用，年度預(yù)算管理實(shí)行兩三年后要編制中長期發(fā)展預(yù)算，將年度預(yù)算升級為滾動預(yù)算；預(yù)算的分析和預(yù)算的考核也要逐步深入；當(dāng)達(dá)到一定層次之后，你可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算已經(jīng)自然融合為一了，最后當(dāng)然是超越預(yù)算，企業(yè)的管理上升為愿景使命的引導(dǎo)，企業(yè)文化的促進(jìn)上來。

預(yù)算是一種習(xí)慣。我聽到的原話是“管理是一種習(xí)慣，是不斷改正壞習(xí)慣，形成好習(xí)慣的過程”。而預(yù)算是一種習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)的是做任何事之前先考慮整個(gè)過程和結(jié)果，預(yù)算的時(shí)候應(yīng)該“斤斤計(jì)較”。作為財(cái)務(wù)人員，必須將預(yù)算管理