會計實務(wù)：淺談作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算

淺談作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是作業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和顧客的需求為出發(fā)點，以企業(yè)各環(huán)節(jié)工作流程為基礎(chǔ)，通過對各工作環(huán)節(jié)所耗的人力、物力、財力進行分析，來改進企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，進而更合理地預(yù)測成本并實施有效控制。ABB以作業(yè)為核心，把控制基點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)部門和責(zé)任中心，轉(zhuǎn)移到過程控制和工作團隊。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制路徑是：結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過價值鏈分析，確定增值作業(yè)與非增值作業(yè)，消除或改進非增值作業(yè)，從而改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)客戶鏈預(yù)測相應(yīng)的作業(yè)量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測資源的需求量，將此需求量與企業(yè)的實際資源量進行比較，并進行適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)平衡，從而更合理地預(yù)測并實施有效控制。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算主要包括以下內(nèi)容：（1）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略制定流程起始于對顧客需求、市場和競爭狀況以及企業(yè)所處競爭地位的分析。以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為作業(yè)層次的目標(biāo)。這一步是形成作業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)。（2）價值鏈分析。與作業(yè)管理中的價值鏈分析相同，價值鏈分析是指通過分析作業(yè)鏈上的作業(yè)對最終產(chǎn)品價值的形成是否必要，消除不必要的作業(yè)，以優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈。作業(yè)鏈分析不僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行，還應(yīng)包括對材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的分析。因此，從外延上看，應(yīng)把供應(yīng)商和銷售商的作業(yè)鏈聯(lián)系起來分析。（3）制定預(yù)算原則及其衡量標(biāo)準。預(yù)算原則是指預(yù)算編制中所應(yīng)考慮的基本假設(shè)和應(yīng)執(zhí)行的政策，衡量標(biāo)準是指對流程或流程產(chǎn)出所包括的各項作業(yè)和所能實現(xiàn)的特定目標(biāo)的量化，且與傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法相似。（4）把目標(biāo)和職責(zé)落實到流程的分級體系。與層層分解的傳統(tǒng)預(yù)算一樣，ABB預(yù)算也應(yīng)該將預(yù)算的指標(biāo)分解落實。所不同的是，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的目標(biāo)和職責(zé)的落實不像傳統(tǒng)預(yù)算那樣依靠組織結(jié)構(gòu)，而是依靠每個分級體系的作業(yè)和流程。（5）預(yù)算執(zhí)行過程中的控制與差異分析。預(yù)算控制可以用于監(jiān)控作業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算控制具體可分為兩種形式：一種是面向未來的前攝性控制，包括在作業(yè)預(yù)算編制過程中設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)績計量標(biāo)準以及業(yè)績評價與考核標(biāo)準，前攝性控制可以及時發(fā)現(xiàn)作業(yè)執(zhí)行過程中所存在的問題；另一種是反饋式控制，對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準進行對比，對出現(xiàn)的偏差及時加以反饋，反饋性控制可能會由于存在時滯而付出較高的代價。（6）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核。通過將各責(zé)任中心的預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算額進行比較，可以對各作業(yè)中心的成本控制情況進行全面分析、評價，進一步明確成本差異形成的原因和責(zé)任，將有助于管理部門對成本實施有效的控制和調(diào)節(jié)，并按預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞進行獎懲，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算較之傳統(tǒng)預(yù)算方法有其優(yōu)勢：（1）實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。傳統(tǒng)預(yù)算通常無法將組織戰(zhàn)略與其預(yù)算流程聯(lián)系在一起，許多管理者并不清楚他們所制定的經(jīng)營預(yù)算是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，而作業(yè)是在考慮了企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上劃分的，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提和導(dǎo)向，是對企業(yè)戰(zhàn)略的具體落實，這種預(yù)算有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）ABB預(yù)算體系有利于費用的持續(xù)改善。傳統(tǒng)預(yù)算通常以上年耗費為基礎(chǔ)，依據(jù)通貨膨脹和增加收入等因素制定“增量預(yù)算”，將上年的低效率納入本年預(yù)算通常不能突出成本的削減機會。而ABB則更多地考慮了資源使用的有效性‚消除了以往資源使用的浪費和低效‚達到了費用持續(xù)改善的目的。（3）ABB預(yù)算體系提高了預(yù)算的準確性。ABB預(yù)算體系徹底消除了傳統(tǒng)全面預(yù)算方法下由于固定成本和變動成本人為劃分不準確而產(chǎn)生的錯誤。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將企業(yè)經(jīng)濟活動劃分為各項作業(yè)，通過計算每種作業(yè)消耗的資源，準確計算每一作業(yè)的成本，依據(jù)作業(yè)成本匯總出企業(yè)預(yù)算期各種業(yè)務(wù)活動的成本，大大提高了成本預(yù)算的準確性。（4）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算相比傳統(tǒng)預(yù)算更易于被員工接受，實現(xiàn)全員參與。ABB提供了關(guān)于作業(yè)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，這使得基層員工對于預(yù)算年度內(nèi)各月需要完成的作業(yè)量有很清楚的認識。從而使預(yù)算更容易被基層員工所理解和接受，有利于充分提高基層員工參與預(yù)算制定的積極性，提高工作熱情，實現(xiàn)全員參與，由此降低了傳統(tǒng)預(yù)算中員工的抵制情緒，使預(yù)算更順利地執(zhí)行。（5）與傳統(tǒng)預(yù)算方法定位于垂直的組織結(jié)構(gòu)相比，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算基于作業(yè)劃分，打破了企業(yè)部門之間的分隔，更強調(diào)和適應(yīng)平行的組織結(jié)構(gòu)。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的實施有其前提條件：首先，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的實施需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。由于ABB預(yù)算體系管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理，其性質(zhì)決定了ABB應(yīng)該在整個企業(yè)高層（董事會、總經(jīng)理等高管層）的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與下進行方案的設(shè)計和實施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，直接介入作業(yè)預(yù)算管理的授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在ABB預(yù)算管理的整個落實過程中都要求權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)來加以推動。其次需要建立預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理組織體系是作業(yè)預(yù)算管理機制運行的基礎(chǔ)環(huán)境，預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)之上，組織的完善是確保ABB有序開展的前提保障。企業(yè)應(yīng)成立由領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會、財務(wù)部門牽頭的預(yù)算辦公室，確定由主要職能處室組成的預(yù)算管理職能部門等組織體系。再次，實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算需要提高信息技術(shù)水平。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是一項十分繁雜的系統(tǒng)工程，從編制到執(zhí)行、控制工作量非常大，這就需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)來支持；利用預(yù)算管理軟件進行預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等日常管理工作，提供準確的數(shù)據(jù)報表進行預(yù)算分析；利用計算機網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞和共享，達到預(yù)算的即時監(jiān)控和修正的目的。此外，實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算還需要全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)。實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，但它的確需要財務(wù)部門的全力投入。預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，它不僅要求財務(wù)人員熟悉自身業(yè)務(wù)，而且要能將財務(wù)管理和生產(chǎn)營銷管理密切結(jié)合，使財務(wù)管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，這必然對財務(wù)人員提出了更高要求。最后，還需要健全作業(yè)預(yù)算管理的獎懲機制。成功的預(yù)算管理，必定有激勵和約束雙重機制發(fā)揮作用，既能充分激發(fā)員工的積極性，主動完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，又能避免經(jīng)營者作出對預(yù)算不利的行為。要健全預(yù)算考評體系，通過使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評與經(jīng)濟責(zé)任制考評相掛鉤，使預(yù)算真正發(fā)揮好激勵和約束的作用。