會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：預(yù)算管理困難問題有哪些

預(yù)算管理困難問題有哪些預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程。—彼得•德魯克

全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國(guó)普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實(shí)施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對(duì)其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預(yù)算管理真正實(shí)踐的過程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無論在編制上和執(zhí)行上并沒有為企業(yè)帶來明顯的價(jià)值提升，具體表現(xiàn)在以下十個(gè)方面：

1．戰(zhàn)略“失傳”

許多企業(yè)的管理者對(duì)全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認(rèn)為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過程，有的認(rèn)為預(yù)算是用來描述各個(gè)部門要達(dá)到的既定目標(biāo)的過程，有的認(rèn)為預(yù)算是公司將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)字化和貨幣化的過程，一旦設(shè)立了目標(biāo)就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒有完全意義上的對(duì)錯(cuò)，但筆者更欣賞彼得•德魯克老先生早在50年前對(duì)預(yù)算的評(píng)述：“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個(gè)過程?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程始于戰(zhàn)略，一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來方向及實(shí)現(xiàn)的成功要素。遺憾的是，許多國(guó)企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對(duì)未來的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認(rèn)為這是涉及到公司機(jī)密的問題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè)，當(dāng)筆者進(jìn)行全面預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施時(shí)問及該公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素時(shí)，在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來都沒有參加過戰(zhàn)略制訂的過程，而從某國(guó)際知名咨詢公司花重金得來的戰(zhàn)略又根本沒有推行。而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見不太統(tǒng)一，有的將其定義為出貨量第一，有的認(rèn)為是銷售收入第一，有的則認(rèn)為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認(rèn)為應(yīng)該是利潤(rùn)第一，當(dāng)被問及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí)，有人認(rèn)為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認(rèn)為渠道整合是當(dāng)務(wù)之急，有人則認(rèn)為解決資金鏈緊張是重中之重，一時(shí)間眾說紛紜。

這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)于他們意味著什么。

戰(zhàn)略制訂的過程也是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個(gè)過程。在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)詳細(xì)描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過SWOT（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)遇/威脅）反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況，同時(shí)讓企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過程，使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，避免預(yù)算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過的數(shù)字游戲。

2．戰(zhàn)略分解“失控”

即便是公司有了一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，可是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問題。執(zhí)行層的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)），而各項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果對(duì)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，也就是我們常說的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果說公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以被董事會(huì)量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)更應(yīng)該被“指標(biāo)化”。

通過KPI將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)指標(biāo)化的作用有兩點(diǎn)：

1）了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。換句話說，要學(xué)會(huì)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先量化形成公司級(jí)KPI，然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系，將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)再量化形成部門級(jí)KPI。

2）有利于進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。以某一家電類企業(yè)為例，每年在做預(yù)算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門爭(zhēng)先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷售數(shù)字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉，由于公司只設(shè)置了一個(gè)簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)而沒有對(duì)各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)設(shè)立部門級(jí)KPI指標(biāo)，因此管理層也就無法找到打誰大板的依據(jù)‚最后總是不了了之。由此可見‚業(yè)績(jī)考評(píng)的前提是各部門的KPI‚各部門KPI的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標(biāo)按因果關(guān)系分解到各部門。

在制訂KPI過程中需要注意的是‚許多企業(yè)往往過于注重結(jié)果指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)而忽略了過程指標(biāo)。舉例說‚如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名‚并許以獎(jiǎng)勵(lì)‚這實(shí)際只是結(jié)果指標(biāo)及業(yè)績(jī)考評(píng)措施。假設(shè)最后孩子的期末成績(jī)排在第6名‚而你在分析原因時(shí)會(huì)因?yàn)槭孪葲]有制訂一些切實(shí)可行的過程指標(biāo)，比如每周末參加課外輔導(dǎo)班‚定期檢查作業(yè)‚每晚多花十分鐘背英語單詞等而束手無策。沒有過程指標(biāo)‚就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進(jìn)行事中指導(dǎo)‚無法起到糾錯(cuò)的作用。

3．結(jié)構(gòu)“失衡”

為什么ERP實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長(zhǎng)期以來‚預(yù)算一直被看作是財(cái)務(wù)部門的事情‚預(yù)算這項(xiàng)工作沒有引起某些企業(yè)管理者的重視‚每逢預(yù)算季節(jié)‚都是輕描淡寫地讓財(cái)務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化和貨幣化的過程‚沒有“一把手”的參與又何談?lì)A(yù)算的嚴(yán)肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！

那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預(yù)算組織體系來看‚大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)“計(jì)劃/預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來牽頭預(yù)算工作‚其他企業(yè)如果規(guī)模沒有大到需要設(shè)立專職機(jī)構(gòu)的話‚可每年臨時(shí)成立一個(gè)預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算小組‚由公司的CFO牽頭‚由CEO‚常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總‚人力資源總監(jiān)任組員‚明確各自的工作職責(zé)。比如CEO和技術(shù)副總及外部專家負(fù)責(zé)制訂技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)‚常務(wù)副總裁和營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷策略‚CFO和人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制訂KPI等等?？傊?#8218;預(yù)算委員會(huì)的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略‚評(píng)審個(gè)執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動(dòng)計(jì)劃‚協(xié)調(diào)公司有限資源‚提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議‚為財(cái)務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。

我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會(huì)但只是流于形式。有家著名的IT公司‚由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會(huì)的主管‚組員由財(cái)務(wù)部門抽調(diào)的會(huì)計(jì)人員臨時(shí)擔(dān)任。當(dāng)筆者問及其著名的“XX計(jì)劃”(市場(chǎng)推廣計(jì)劃)對(duì)戰(zhàn)略的影響時(shí)‚預(yù)算委員們均表示不知‚財(cái)務(wù)總監(jiān)更是僅負(fù)責(zé)組織大家討論預(yù)算模板中的會(huì)計(jì)科目等細(xì)節(jié)問題。最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達(dá)到公司目標(biāo)‚但利潤(rùn)水平卻較去年下降的一塌糊涂‚預(yù)算初稿報(bào)送到預(yù)算委員會(huì)那里‚預(yù)算委員們也似乎無計(jì)可施‚只能將皮球踢給財(cái)務(wù)部‚要求財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費(fèi)用‚可是財(cái)務(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的好壞呢?又怎能代替預(yù)算委員會(huì)作公司的SWOT分析呢?本該預(yù)算委員會(huì)評(píng)審初稿的職責(zé)被“下放”到了財(cái)務(wù)部門‚高層自然也就不愿過問“預(yù)算”這個(gè)環(huán)節(jié)上的問題了。

4．內(nèi)容“失察”

許多企業(yè)在預(yù)算編制的細(xì)節(jié)上顯得比較粗放‚比如在銷售收入和銷售費(fèi)用方面沒有按銷售區(qū)域(或細(xì)分市場(chǎng))‚按具體渠道和直銷或大客戶‚按產(chǎn)品品類和單品‚按現(xiàn)有客戶和潛在客戶‚按銷售人員等各種緯度進(jìn)行細(xì)分;又比如在市場(chǎng)推廣費(fèi)用方面‚未能按細(xì)分市場(chǎng)‚按產(chǎn)品品類‚按經(jīng)銷商和直營(yíng)店或商圈‚按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細(xì)分。大多數(shù)企業(yè)的作法是按傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的‚這樣做的好處是匯編會(huì)計(jì)報(bào)表非常的簡(jiǎn)單‚可從管理會(huì)計(jì)的角度看，則無法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細(xì)分市場(chǎng)銷售到某客戶的收入和相應(yīng)費(fèi)用時(shí)就感到力不從心了。原因是當(dāng)初會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)置會(huì)計(jì)科目時(shí)并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析‚預(yù)算變成了財(cái)務(wù)人員的“大匯總表和統(tǒng)計(jì)表”‚只能從公司級(jí)財(cái)務(wù)報(bào)表上反映總體經(jīng)營(yíng)狀況‚無法將預(yù)算編制延伸到業(yè)務(wù)支線分析上。

從表像上看，是經(jīng)營(yíng)管理人員不愿意花費(fèi)大量的時(shí)間在預(yù)算的這種細(xì)節(jié)上‚從深層次分析原因則比較多‚有的是管理水平還達(dá)不到這么細(xì)的程度‚有的是根本就沒有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作支持‚有的是沒有績(jī)效管理支持，因此大家缺乏動(dòng)力和積極性。筆者認(rèn)為要想從根本上扭轉(zhuǎn)這種局面就要從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論的細(xì)節(jié)著手‚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論的有多細(xì)‚就決定了預(yù)算編制有多細(xì)。比如‚在某一細(xì)分市場(chǎng)‚我們決定推廣什么樣的產(chǎn)品‚是新品還是舊品‚如果是升級(jí)換代產(chǎn)品對(duì)原有產(chǎn)品的沖擊如何‚我們?cè)谶@一地區(qū)是投放產(chǎn)品促銷廣告還是品牌廣告‚對(duì)于某單品而言該市場(chǎng)是增量市場(chǎng)還是衰退市場(chǎng)‚對(duì)銷售人員的定額比例如何制定‚市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)銷售淡旺季的影響等。戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)討論細(xì)了‚我們財(cái)務(wù)人員就可以按各種緯度設(shè)計(jì)預(yù)算模板‚同時(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員有了很強(qiáng)的參與感‚就很自然接受這種“經(jīng)他們?cè)O(shè)計(jì)”的預(yù)算樣式了。

5．方法“失當(dāng)”

長(zhǎng)期以來‚企業(yè)財(cái)務(wù)人員已習(xí)慣于以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的“現(xiàn)基預(yù)算”方式。實(shí)際上預(yù)算編制的方法應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)致選擇。

1)現(xiàn)基預(yù)算/零基預(yù)算

現(xiàn)基預(yù)算的使用方法不再贅述‚但這種方法有很強(qiáng)的局限性‚比如從企業(yè)生命周期的角度看‚必須是企業(yè)處于成熟期時(shí)‚業(yè)務(wù)量相對(duì)比較穩(wěn)定‚費(fèi)用管理和控制也相對(duì)成熟‚也就是成本/費(fèi)用的“水分”比較小‚無須再大規(guī)模精簡(jiǎn)成本/費(fèi)用。

而當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)‚或推廣某項(xiàng)新產(chǎn)品‚或按項(xiàng)目生產(chǎn)/研發(fā)時(shí)‚由于歷史數(shù)據(jù)缺乏可比性‚這時(shí)現(xiàn)基預(yù)算的缺點(diǎn)就暴露無遺。零基預(yù)算強(qiáng)調(diào)投入和產(chǎn)出的因果關(guān)系‚通過這種驅(qū)動(dòng)要素的分析來建