直面消費(fèi)者：DTC模式助力品牌崛起

DTC創(chuàng)造品牌奇跡產(chǎn)品直對(duì)消費(fèi)者目錄\h第1章從巨頭的盲區(qū)崛起，優(yōu)勢(shì)即弱點(diǎn)：美元剃須俱樂部\h既有的產(chǎn)品＋創(chuàng)新的想法，向吉列宣戰(zhàn)\h品質(zhì)與細(xì)節(jié)，吉列的傲慢之源\h如果足夠顛覆，創(chuàng)業(yè)公司就可以乘風(fēng)破浪\h第2章逆勢(shì)投資，尋找顛覆行業(yè)的人：先行者創(chuàng)投公司\h孤注一擲，只投資電子商務(wù)領(lǐng)域\h純數(shù)字品牌的創(chuàng)新之路\h尋找不只是簡(jiǎn)單銷售產(chǎn)品的品牌\h第3章全球供應(yīng)鏈，總能找到最合適的制造商：哈勃隱形眼鏡\h找到供應(yīng)商容易，找到合適的供應(yīng)商很難\h供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)\h第4章打造極致的產(chǎn)品，用免費(fèi)贏得信任：三愛文胸\h用更好的產(chǎn)品打破品類壁壘\h先試后買，減少信任隔閡\h第5章數(shù)字化營(yíng)銷，定位最大可能的顧客群：安普世廣告公司\h抓住關(guān)鍵字，定制化與個(gè)性化廣告\h營(yíng)銷預(yù)算多樣化\h第6章預(yù)測(cè)分析，算法總是正確的：虛擬發(fā)型屋染發(fā)劑\h用數(shù)據(jù)分析定位消費(fèi)者\(yùn)h用消費(fèi)者信心升級(jí)產(chǎn)品\h第7章關(guān)注顧客，連接而不是推廣：沃比帕克眼鏡\h與顧客建立強(qiáng)連接\h不斷尋找建立連接的方法\h第8章物流創(chuàng)新，讓交付的每一個(gè)環(huán)節(jié)都更快：靜快運(yùn)與柔諧\h用技術(shù)重塑倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作方式\h亞馬遜的物流創(chuàng)新\h靜快運(yùn)，開發(fā)自己的倉(cāng)庫(kù)機(jī)器人\h柔諧，倉(cāng)儲(chǔ)世界的愛彼迎\h第9章銷售大戰(zhàn)，從與自己競(jìng)爭(zhēng)開始：Tuft&Needle床墊與卡斯珀床墊\h舒達(dá)席夢(mèng)思的內(nèi)部顛覆\h什么才是最好的競(jìng)爭(zhēng)方法\h第10章重新定義產(chǎn)品，做人們真正想要的東西：Eargo助聽器\h顧客不買單，是因?yàn)楫a(chǎn)品不夠好\h說(shuō)服顧客購(gòu)買其需要但不愿買的產(chǎn)品\h第11章恰當(dāng)定位，不做產(chǎn)品做品牌：拉丹行李箱與遠(yuǎn)行行李箱\h新進(jìn)入者出現(xiàn)在行業(yè)需要新思維時(shí)\h應(yīng)對(duì)致命打擊的正確方式\h第12章新型門店，從線上走回線下：鄰里百貨\h獲客方式的演變\h實(shí)體零售必須不走尋常路\h第13章?lián)肀嗰R遜，建立品牌工廠：莫霍克集團(tuán)\h去客戶搜索產(chǎn)品的地方找客戶\h亞馬遜的自有品牌戰(zhàn)略譯者導(dǎo)讀DTC成功路線圖美元剃須俱樂部和其創(chuàng)始人邁克爾·迪賓（MichaelDubin）成功逆襲的故事，幾乎已經(jīng)成為美國(guó)這一輪新品牌浪潮史中最具傳奇色彩的一個(gè)篇章。DTC品牌成長(zhǎng)的過程并不都是一帆風(fēng)順的。美元剃須俱樂部屬于早期DTC品牌中最成功的案例之一，從嶄露頭角到打下江山再到通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)股份退出的整個(gè)過程，可以說(shuō)是一氣呵成，如行云流水，為后人提供了一份教科書級(jí)別的DTC成功路線圖。隨后涌現(xiàn)的很多品牌都或多或少地仿效了美元剃須俱樂部，這些模仿包括創(chuàng)新的訂購(gòu)模式、顛覆性的價(jià)格、病毒式傳播的搞笑視頻、擊中消費(fèi)者痛點(diǎn)的廣告以及集中火力攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)、用極低成本獲取早期用戶的關(guān)注、后期投放廣告進(jìn)行銷售拉升、并購(gòu)?fù)顺霾呗缘取＿@個(gè)故事中最精彩的部分無(wú)疑是美元剃須俱樂部在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吉列的眼皮底下快速迅猛成長(zhǎng)，徹底撼動(dòng)和改變了整個(gè)行業(yè)，最終從市場(chǎng)份額中狠狠切走一大塊“蛋糕”的那些情節(jié)。一個(gè)是籍籍無(wú)名的初生牛犢，一個(gè)是老謀深算的業(yè)界霸主，新手表現(xiàn)得穩(wěn)、狠、準(zhǔn)，十分老辣，霸主卻笨拙可笑，犯了所有能犯的錯(cuò)誤，這個(gè)過程堪比商戰(zhàn)題材的連續(xù)劇，高潮迭起，精彩紛呈?？梢哉f(shuō)，這個(gè)故事最關(guān)鍵的部分可能不是迪賓做對(duì)了什么，而是吉列做錯(cuò)了什么，這部分也堪稱大型壟斷企業(yè)的負(fù)面“教科書”，為所有成熟品牌敲響了警鐘。此外，這個(gè)故事中還有一些值得我們關(guān)注和深思的地方：迪賓在公司發(fā)展和融資方面層層推進(jìn)，尤其在融資上的策略可圈可點(diǎn)，他對(duì)于融資非常重視，極度努力，對(duì)于融資節(jié)奏和退出時(shí)機(jī)的把握也非常精準(zhǔn)，絲毫不拖泥帶水；他對(duì)于合作和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度也非常值得我們思考，對(duì)于供應(yīng)商韓國(guó)公司多樂可（Dorco）和早期投資人，他“身段柔軟”，懂得妥協(xié)，努力爭(zhēng)取所有可以爭(zhēng)取的力量，目標(biāo)非常明確。在這些方面，迪賓可以說(shuō)是天生的創(chuàng)業(yè)者。2012年3月6日，星期二，早上6點(diǎn)15分，邁克爾·迪賓醒來(lái)，快速地打開電腦，查看他昨晚臨睡前上傳的公司宣傳視頻。實(shí)際上這是一家鮮為人知的初創(chuàng)公司。然而，公司官網(wǎng)頁(yè)面一片空白。昨天晚上一切都還正常，現(xiàn)在網(wǎng)站卻已經(jīng)崩潰了，顯示都是白屏。于是迪賓迅速跑進(jìn)浴室沖澡，然后直奔他的小辦公室。他的辦公室位于一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化共享空間，那里有很多和他一樣掙扎求生的創(chuàng)業(yè)者。此時(shí)迪賓33歲，是一個(gè)不算成功，甚至可以稱得上是失敗的創(chuàng)業(yè)者。他曾經(jīng)在時(shí)代公司（TimeInc.）的《體育畫報(bào)兒童版》（SportsIllustratedKids）負(fù)責(zé)數(shù)字營(yíng)銷工作，幾年前，金融市場(chǎng)崩盤之后，他被解雇了。之后他申請(qǐng)了哥倫比亞大學(xué)、紐約大學(xué)、加州大學(xué)洛杉磯分校和其他一些大學(xué)的商學(xué)院，然而也被一一拒絕。于是，他灰頭土臉地搬到了洛杉磯，借住在一位堂兄弟的公寓里，計(jì)劃著下一步該干什么。迪賓身材高大，風(fēng)度翩翩，笑容親切，個(gè)性好勝，他曾經(jīng)邊琢磨創(chuàng)業(yè)，邊在紐約的一家劇院斷斷續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)了8年的即興表演。2006年，迪賓還創(chuàng)辦了一個(gè)面向旅行者的社交媒體網(wǎng)絡(luò)，但還未真正起步就失敗了。他媽媽后來(lái)在接受一位記者的采訪時(shí)說(shuō)：“我家的地下室有一個(gè)角落被我叫作失敗創(chuàng)業(yè)角，家里還有一堆東西是他說(shuō)服我們買的，他說(shuō)那些東西能夠大賣，但最后什么生意也沒做成。”離開時(shí)代公司以后，迪賓運(yùn)用自己掌握的營(yíng)銷技能為做圣誕節(jié)日裝飾品生意的朋友提供了一些咨詢服務(wù)。后來(lái)他去了洛杉磯的一家數(shù)字營(yíng)銷公司，為像福特公司這類知名大企業(yè)制作和上傳促銷廣告視頻。然而，不到一年，他就因?yàn)閷?duì)老板提出的公司策略感到失望而離開。朋友們都擔(dān)心他找不到一份他既滿意又擅長(zhǎng)的工作。現(xiàn)在迪賓正投身于他最大膽的一次冒險(xiǎn)之中。在朋友眼里，他的這次冒險(xiǎn)完全不切實(shí)際，或者說(shuō)是異想天開。他創(chuàng)辦了美元剃須俱樂部，并且想要成為打敗歌利亞的大衛(wèi)\h\h(3)。迪賓已經(jīng)花了一年多的時(shí)間經(jīng)營(yíng)這家初創(chuàng)公司，但是很明顯，生意進(jìn)展緩慢。2012年3月6日早上發(fā)生的事情對(duì)于迪賓來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)他從車庫(kù)改裝的住處趕到附近位于加利福尼亞州圣莫尼卡的辦公室時(shí)，他得到的好消息是，那段他制作的時(shí)長(zhǎng)1分鐘33秒的宣傳視頻得到了病毒式傳播，很多人已經(jīng)看過視頻了；壞消息則是因?yàn)樵L客過多，電腦服務(wù)器有時(shí)徹底宕機(jī)了，有時(shí)尚能運(yùn)行但是視頻播放非?？D。管理美元剃須俱樂部網(wǎng)站的技術(shù)公司派了一位技術(shù)專家來(lái)解決問題，問題接連不斷，技術(shù)專家一直搞不定。到了早上10點(diǎn)30分，技術(shù)公司的總經(jīng)理給迪賓和他的同事發(fā)了一封令人不安的郵件：“我們已經(jīng)花了3個(gè)小時(shí)想讓網(wǎng)站恢復(fù)穩(wěn)定，但我們還需要更多時(shí)間才能做到。”然而，又過了幾個(gè)小時(shí)，網(wǎng)站依然處于癱瘓狀態(tài)。迪賓的一位同事給技術(shù)公司回復(fù)郵件，他在郵件中憤怒地咆哮道：“能麻煩你現(xiàn)在就來(lái)我們辦公室嗎？……現(xiàn)在都下午2點(diǎn)了，伙計(jì)們，網(wǎng)站還是崩潰的……我們無(wú)法接受。”迪賓陷入了恐慌。一個(gè)星期前，他已經(jīng)提前告訴了技術(shù)公司自己的視頻可能會(huì)產(chǎn)生很多流量，敦促他們做好準(zhǔn)備。現(xiàn)在令人擔(dān)心的事還是發(fā)生了。網(wǎng)站時(shí)而可訪問時(shí)而癱瘓，幾乎沒有顧客可以看到視頻，也就不可能下訂單。對(duì)于正在成長(zhǎng)中的美元剃須俱樂部來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)災(zāi)難。迪賓歷經(jīng)失敗，這本來(lái)是他最有可能成功的機(jī)會(huì)。他花了數(shù)月時(shí)間嘔心瀝血地制作和改寫這段宣傳視頻，并且總共花了4500美元，僅用一天就拍攝完成了。那時(shí)誰(shuí)也沒有料到這段充滿幽默感的視頻會(huì)輕松打敗美國(guó)商業(yè)史上最壟斷和最具傳奇的消費(fèi)品公司之一，也就是吉列。盡管困難重重，但美元剃須俱樂部一往無(wú)前地邁向了成功，從它的巨人對(duì)手吉列手中奪走一大塊兒市場(chǎng)份額，并逼得對(duì)手歷史上第一次降低價(jià)格。更重要的是，在這個(gè)過程中，迪賓創(chuàng)建了一種顛覆性商業(yè)模式，21世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)者們將用這種商業(yè)模式與那些在過去的時(shí)代穩(wěn)居霸主地位的消費(fèi)品牌展開較量。從絕大多數(shù)方面來(lái)看，美元剃須俱樂部的創(chuàng)始人邁克爾·迪賓和他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——百年品牌吉列的創(chuàng)始人金·吉列（KingGillette）毫無(wú)相同之處。但是，他們其實(shí)都是那個(gè)時(shí)代的資本家精神的象征：在產(chǎn)品研發(fā)方面，他們改變了消費(fèi)品牌的生產(chǎn)方式；在銷售方面，他們改變了銷售的方式和地點(diǎn)；或者更進(jìn)一步說(shuō)，他們改變了財(cái)富創(chuàng)造的方式。金·吉列和他所在的20世紀(jì)初的很多企業(yè)家一樣，是一個(gè)發(fā)明家。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)，隨著工廠技藝日臻完善，企業(yè)結(jié)合營(yíng)銷手法，使新興中產(chǎn)階級(jí)對(duì)消費(fèi)品日益增長(zhǎng)的需求不斷得到滿足。誰(shuí)制造的產(chǎn)品更好，誰(shuí)就可以致富。李維·斯特勞斯（LeviStrauss）的成功在幾十年前就充分證明了這一點(diǎn)。1870年，斯特勞斯的公司開始賣牛仔褲，并采用了一位顧客的建議：在織物最容易撕裂的地方用銅鉚釘加固。這項(xiàng)革新技術(shù)在當(dāng)時(shí)是一項(xiàng)新發(fā)明。金·吉列并不是第一個(gè)想出來(lái)用安全剃須刀來(lái)替換老式直形剃須刀這個(gè)主意的人。老式直形剃須刀使用一段時(shí)間后會(huì)變鈍，需要用磨刀石磨鋒利。吉列經(jīng)過幾年的琢磨、改進(jìn)，發(fā)明了一個(gè)可以極大提高剃須刀安全性的方法。1901年12月3日，他申請(qǐng)了一項(xiàng)發(fā)明專利，并得到批準(zhǔn)。申請(qǐng)書中包含幾頁(yè)精巧繪制的圖紙，上面畫著剃須刀手柄和一個(gè)薄薄的可以丟棄的雙刃鋼制刀頭。這種設(shè)計(jì)的安全剃須刀擁有雙面切割的刀刃，因此刀頭的使用時(shí)間會(huì)翻倍，可以進(jìn)行貼面剃須而且會(huì)保護(hù)臉部不被割傷。從此顧客再也不必磨刀頭了，因?yàn)橛猛昃涂梢詠G棄舊刀頭，再輕松地?fù)Q上新刀頭。這也意味著每次顧客這么做，吉列公司就能再次銷售刀頭。1903年，吉列剃須刀投入生產(chǎn)，吉列公司賣掉了51把剃須刀和168個(gè)刀頭。第二年，吉列剃須刀的口碑開始傳播，吉列公司賣了9萬(wàn)把剃須刀和1500萬(wàn)個(gè)刀頭。吉列剃須刀從此成為消費(fèi)品牌歷史上最持久和最有標(biāo)志性的產(chǎn)品。迪賓可不是發(fā)明家，他沒有專利權(quán)。但是如同吉列一樣，他抓住了一個(gè)變革性的想法：科技具有改變實(shí)體商品世界的潛力，還能改變?nèi)藗儎?chuàng)造品牌的方式。迪賓意識(shí)到科技和全球化讓商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上出現(xiàn)各種可能的模式。企業(yè)再也不需要用高昂的廣告支出來(lái)吸引顧客的注意力并啟動(dòng)生意，以期打敗已經(jīng)成功的對(duì)手；也不需要設(shè)立一個(gè)成本很高的生產(chǎn)工廠；不需要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)；甚至壓根兒也不需要零售商來(lái)幫助企業(yè)賣產(chǎn)品。聰明的初創(chuàng)公司抓住巨頭的弱點(diǎn)，比如價(jià)格高、不夠便利或者形象陳腐，依靠正確的策略、形象語(yǔ)言和產(chǎn)品定價(jià)幾乎可以在一夜之間創(chuàng)造出一個(gè)全新的品牌。事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)的條件被顛覆了，新的參賽者可以大肆占領(lǐng)市場(chǎng)。這一切發(fā)生的背景是，一大批20多歲和30多歲的消費(fèi)者進(jìn)入市場(chǎng)。他們不像他們的父母，還沒對(duì)任何品牌形成長(zhǎng)期的喜好。他們過著“數(shù)字化生活”，習(xí)慣而且樂于在網(wǎng)上購(gòu)物。他們?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)買任何東西都變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，而商家配送這些東西的速度也變得越來(lái)越快。既有的產(chǎn)品＋創(chuàng)新的想法，向吉列宣戰(zhàn)迪賓失去工作后，一直在尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)。2010年12月，他參加了一位朋友在貝弗利山莊舉辦的假日派對(duì)。在派對(duì)上，他和朋友的爸爸馬克·萊文（MarkLevine）閑聊。萊文當(dāng)時(shí)56歲，之前批發(fā)了一堆莫名其妙的各種各樣的消費(fèi)品，正發(fā)愁怎么賣掉，其中包括蛋糕切片機(jī)和雜牌剃須刀及刀頭，總共大約有25萬(wàn)個(gè)兩片裝刀頭套裝。這些東西都放在附近的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里。萊文欠的倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)越積越多，不過，他當(dāng)時(shí)并不打算告訴迪賓這些，而是對(duì)迪賓說(shuō)：“你熟悉互聯(lián)網(wǎng)，能幫我在網(wǎng)上把它們賣掉嗎？”迪賓回答：“蛋糕切片機(jī)沒戲，不過剃須刀也許可以?！焙腿R文的談話引起了迪賓的思考。他討厭去商店買剃須刀。吉列最高級(jí)的刀頭每盒賣5美元，貴得離譜。更要命的是，刀頭很少陳列在商店的貨架上，因?yàn)樗鼈兂叽缒敲葱『苋菀妆煌?，所以很多零售商就把刀頭放在柜臺(tái)后面或者鎖在抽屜里。這就導(dǎo)致了顧客購(gòu)買刀頭很麻煩，因?yàn)榈米屖圬泦T幫忙拿才可以，迪賓知道很多男士和他的感受一樣。這次見面過去幾周后，迪賓同意和萊文一起做生意，他投了25000美元，這幾乎是他當(dāng)時(shí)所有的積蓄，意味著他可以在網(wǎng)上賣萊文的刀頭存貨。他計(jì)算了一下，假如把每個(gè)刀頭的價(jià)格定在1美元，應(yīng)該可以穩(wěn)賺一筆，也許還能創(chuàng)建一家公司呢。美元剃須俱樂部就這樣誕生了。至2011年年中，迪賓已經(jīng)建立了一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，賣了幾個(gè)月的刀頭，然而，他不得不支付800美元的過期倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)才能拿到貨。不過，顧客的反應(yīng)卻平淡無(wú)奇。絕大多數(shù)顧客只光顧一次，買幾個(gè)刀頭，然后就再也不買了。因此，他打算嘗試一種按月訂購(gòu)模式，促進(jìn)顧客復(fù)購(gòu)。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，因?yàn)楂@客成本\h\h(4)是指為了帶來(lái)每一個(gè)顧客，企業(yè)平均需要花在市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告上的錢，這個(gè)成本需要以顧客一定時(shí)期內(nèi)消費(fèi)產(chǎn)品的金額來(lái)平衡。大概有1000個(gè)顧客下單，這讓迪賓對(duì)在網(wǎng)上賣刀頭有了信心。他知道，要想成功，需要得到更多潛在顧客群體的關(guān)注。這些人是像他一樣的年輕男士，他們不想花錢買昂貴的刀頭，也不想像老派男人一樣和吉列這種老品牌掛鉤。迪賓沒有資金做廣告，于是他想制作一段宣傳視頻，在網(wǎng)上發(fā)布。他寫了一個(gè)劇本，邀請(qǐng)他在紐約即興表演圈的朋友露西婭·阿尼埃洛（LuciaAniello）合作。這位朋友當(dāng)時(shí)在洛杉磯做導(dǎo)演。2011年10月的一個(gè)星期六，早上7點(diǎn)30分，迪賓和幾個(gè)他叫來(lái)出演的朋友在加迪納（Gardena）一處不起眼兒的工業(yè)區(qū)的一座倉(cāng)庫(kù)里集合。倉(cāng)庫(kù)離洛杉磯機(jī)場(chǎng)不遠(yuǎn)，里面碼放著很多盒沒有賣掉的刀頭。他們下午4點(diǎn)就拍完收工回家了。這段視頻有點(diǎn)兒像即興表演，看起來(lái)很隨意，不太正式。不過這都是為了達(dá)到效果。每一個(gè)場(chǎng)景和每一段話都強(qiáng)調(diào)價(jià)格、品質(zhì)和便利性。視頻必須輕松好玩兒，讓觀眾開懷大笑，他們才愿意分享給朋友。最初的劇本有4頁(yè)，阿尼埃洛刪減了一半。為了不讓觀眾中途關(guān)掉視頻，他們不想說(shuō)任何廢話。迪賓在視頻中是主演。他在視頻中說(shuō)道：“剃須刀是一個(gè)很特別的能喚起人們情感的東西。我想讓人們告訴彼此，‘記得吧，我們也說(shuō)過剃須刀實(shí)在貴得離譜，這段視頻說(shuō)出了我們的心聲?！钡腺e知道問題在于那些潛在顧客可能會(huì)擔(dān)心刀頭的質(zhì)量。每個(gè)人都想要一把便宜的剃須刀，但是都不想劃破或者割壞自己的臉。與其回避這個(gè)問題，他決定不如用幽默直接面對(duì)。視頻一開始他對(duì)著鏡頭介紹自己和公司：“美元剃須俱樂部是干什么的？你花1美元，我們每個(gè)月把高品質(zhì)的剃須刀送上門。是的，只花1美元！”接著，15秒之后，迪賓立刻解答了他知道觀眾會(huì)問的問題?！斑@刀頭能用嗎？我們的刀頭不僅是能用，”他停頓了一下，隨后蹦出了一句妙語(yǔ)，“而且非常好用！”為了強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他指了指一張用白色字體寫著這句話的亮橙色海報(bào)。這句話是阿尼埃洛想出來(lái)的，當(dāng)時(shí)他們琢磨著用什么辦法能抓住觀眾的注意力。阿尼埃洛后來(lái)對(duì)一個(gè)記者說(shuō)：“我記得當(dāng)時(shí)我剛說(shuō)出這句話時(shí)迪賓的反應(yīng)。他遲疑了半秒鐘，然后如同神靈附體般激動(dòng)地說(shuō)，就這么干！”迪賓在視頻中也一直不停地取笑吉列（盡管沒有直接說(shuō)出“吉列”這個(gè)名字），讓觀眾都牢牢記住吉列的產(chǎn)品有多貴?！澳阏娴南矚g每個(gè)月花上20美元買一把名牌剃須刀嗎？恐怕其中有19美元都給了品牌代言人羅杰·費(fèi)德勒（RogerFederer），”他暗指吉列把很多錢都花在了廣告形象大使身上，“還有，你覺得你需要1個(gè)振動(dòng)手柄、1個(gè)手電筒、1個(gè)后刮刀和10個(gè)刀頭嗎？我們的祖輩可能一輩子就只用1個(gè)刀頭，”最后，他下了結(jié)論，“停止再過每個(gè)月想不起來(lái)買刀頭的日子吧，倒是可以好好考慮一下將我?guī)湍闶∠碌腻X花在哪里?！边@段視頻以一句簡(jiǎn)潔、好記的口號(hào)結(jié)束：“省下時(shí)間，省下錢。”\h\h(5)迪賓確信視頻能爆紅，如果這次真能成功的話，他還需要再融資。即使這段視頻花費(fèi)不多，公司也快沒錢了。于是，他讓朋友幫他和善思公司（ScienceInc.）的聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·瓊斯（MichaelJones）預(yù)約會(huì)面，善思公司是圣莫尼卡的一家風(fēng)險(xiǎn)投資孵化公司。瓊斯也是一個(gè)成功的企業(yè)家，在決定用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助初創(chuàng)公司之前，他最后的身份是Myspace的總裁。如果瓊斯看好迪賓的這個(gè)主意，他就會(huì)為他們提供種子資金來(lái)?yè)Q取小部分股權(quán)，同時(shí)提供咨詢和共享的辦公空間，盡管辦公空間基本上只包括一張桌子和網(wǎng)絡(luò)。瓊斯也會(huì)用自己的人脈去幫迪賓這樣的創(chuàng)業(yè)者招募管理者，從不同的維度來(lái)幫他們運(yùn)營(yíng)公司。2011年秋天，瓊斯接到迪賓的電話時(shí)，他不是特別感興趣。他事后回憶說(shuō)：“我有點(diǎn)懷疑剃須刀刀頭這項(xiàng)生意能否成功。我的合伙人和我的看法一樣。剃須刀是一項(xiàng)很難做的生意。畢竟吉列是獨(dú)霸一方的巨頭。而且迪賓實(shí)際上還沒有做出點(diǎn)兒成績(jī)。他是從別人那里買來(lái)的刀頭。”一開始會(huì)議進(jìn)展不太順利，瓊斯一直追問迪賓生意的細(xì)節(jié)。雖然他的刀頭比吉列的刀頭便宜，而且訂購(gòu)模式聽起來(lái)非常有趣，但是美元剃須俱樂部的網(wǎng)站看起來(lái)太業(yè)余了。瓊斯說(shuō)：“我非常精通用網(wǎng)站界面與顧客進(jìn)行交互，而他們的網(wǎng)站看上去很糟糕?！杯偹拐蛩阏f(shuō)“謝謝，但是算了吧”，這時(shí)候迪賓說(shuō)他剛拍了一段很短的廣告視頻，想讓瓊斯看一下再?zèng)Q定。瓊斯回憶說(shuō)：“我一看視頻就被牢牢吸引住了，這玩意兒能夠在視頻網(wǎng)站上引起轟動(dòng)，真正連接消費(fèi)者。最后我告訴他，‘我懂了?！@真是太妙了?！睕]過多久，善思公司同意向美元剃須俱樂部投資10萬(wàn)美元。善思公司的首席財(cái)務(wù)官湯姆·戴爾（TomDare）給了迪賓一張支票，迪賓立即興奮地跑到附近的銀行提現(xiàn)，到了那兒才發(fā)現(xiàn)支票寫錯(cuò)了，寫成了100美元，鬧了一個(gè)大笑話，迪賓立馬紅著臉跑回來(lái)，戴爾又給他重新寫了一張支票。可是10萬(wàn)美元只夠雇用一個(gè)小團(tuán)隊(duì)和改進(jìn)網(wǎng)站，迪賓需要進(jìn)一步融資來(lái)支持運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)新的刀頭。彼得·法姆（PeterPham）是善思公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和瓊斯的合伙人，他帶著迪賓開始了和硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家的頻頻會(huì)面。每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家一開始的反應(yīng)仍然都是懷疑，剃須刀刀頭？法姆曾幫幾十家創(chuàng)業(yè)公司成功融資，美元剃須俱樂部是其中最難融資的幾家公司之一。那時(shí)正處在“把產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者”這種商業(yè)模式的發(fā)展早期。男裝公司Bonobos成立于2007年，眼鏡初創(chuàng)公司沃比帕克是2010年成立的。此外就沒有這類純線上品牌企業(yè)了。從2012年1月開始，法姆聯(lián)系了大約70家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，他和迪賓去了舊金山十幾次，為了省錢總是住愛彼迎的短租房而不是酒店。他們碰到的一個(gè)問題是：硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一提到顛覆創(chuàng)新，想到的就是谷歌這種公司，或者是推特、照片墻和閱后即焚（Snapchat）。他們很少會(huì)想起如銷售衣服、眼鏡或者剃須刀的線上商店。這些商業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)基本上都被大型跨國(guó)公司占領(lǐng)了。法姆回憶道：“美元剃須俱樂部不是科技公司，至少那時(shí)沒有被看作科技公司，而硅谷投資者是科技投資人?！奔词顾麄兂晒︻A(yù)約了會(huì)面，絕大多數(shù)投資人也對(duì)迪賓的思路摸不著頭腦。法姆說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)投資家都有錢，他們搞不懂為什么人們要在剃須刀上省錢。他們不明白有一大批人是不能胡子拉碴地去上班的，軍隊(duì)或者企業(yè)的同事看到他們的胡茬會(huì)皺眉頭，而他們卻付不起每個(gè)月買吉列剃須刀的20美元?！边€有很多人不理解和吉列較量這個(gè)點(diǎn)子。法姆繼續(xù)說(shuō)：“他們問，‘如果吉列也這么做，也在網(wǎng)上提供低價(jià)訂購(gòu)服務(wù)，那該怎么辦？’我說(shuō)，‘他們不會(huì)這么干的，因?yàn)樗麄儾豢赡軘[脫自己原有的那一套方法。他們不會(huì)降價(jià)，因?yàn)橛邢乱患镜挠麎毫?。他們也不想為了做線上銷售而破壞和零售商的關(guān)系?！苯^大部分風(fēng)險(xiǎn)投資家完全不感興趣。但是有一些人就像邁克·瓊斯一樣，被迪賓拍的搞笑視頻逗樂了。一個(gè)投資人同意賭上25萬(wàn)美元。絕大部分投資人投了5萬(wàn)美元，甚至2.5萬(wàn)美元，這對(duì)他們而言是微不足道的小錢，也反映了他們判斷這樁生意實(shí)在很難成功。經(jīng)過7個(gè)星期的懇求和游說(shuō)之后，法姆和迪賓募集了95萬(wàn)美元，和他們的目標(biāo)100萬(wàn)美元只差箭步之遙，已經(jīng)足夠重新啟動(dòng)美元剃須俱樂部了。就在迪賓開始和法姆一起融資的當(dāng)口，他還在試圖解決另一個(gè)難題：采購(gòu)更好的剃須刀和刀頭。最初那一批貨是馬克·萊文很早以前買的并一直存在倉(cāng)庫(kù)里的，那是老式雙刀頭剃須刀，看起來(lái)不太好，可能留不住回頭客。如果一個(gè)買家試了刀頭后不喜歡，就很可能會(huì)取消預(yù)訂而且再也不買了。迪賓需要找到一家品質(zhì)優(yōu)良的制造商提供頂級(jí)的四刀頭和六刀頭剃須刀，而且還可以把美元剃須俱樂部的名字印上去。萊文認(rèn)識(shí)一個(gè)人，這個(gè)人認(rèn)識(shí)一些海外制造商并答應(yīng)幫忙牽線：一是日本剃須刀公司Kai；二是韓國(guó)公司多樂可。多樂可在圣迭戈有家分公司，離洛杉磯很近。于是，迪賓立即趕往圣迭戈見了多樂可公司的美國(guó)業(yè)務(wù)總裁肯·希爾（KenHill）。他是一位剃須刀行業(yè)的行家，約一年前剛成為多樂可公司美國(guó)分公司業(yè)務(wù)總裁。算是幫老朋友一個(gè)忙，希爾同意見一下迪賓。就像硅谷那些風(fēng)險(xiǎn)投資家，他對(duì)迪賓及其宣講沒有什么反應(yīng)。希爾回憶道：“他穿著白褲子和休閑鞋就來(lái)見我了，很隨意，看上去就像剛起床。我干這一行很多年了。我沒看出來(lái)美元剃須俱樂部提供的這種訂購(gòu)方式有用?！辈贿^，后來(lái)他說(shuō)：“好吧，迪賓，祝你好運(yùn)。我們會(huì)賣給你刀頭，你想買多少我就賣多少，只要你預(yù)先付清全款。”美元剃須俱樂部的資金和產(chǎn)品終于全部到位了。但是迪賓得到的融資太少了，不夠在媒體上發(fā)廣告來(lái)吸引更多客戶。迪賓希望引起轟動(dòng)，決定暫時(shí)不宣布融資成功的消息，以便和宣傳視頻同一天發(fā)布。他還雇了一家公關(guān)公司，讓他們悄悄泄露了一小部分視頻的預(yù)告片。他選擇在3月6日發(fā)布，那是在得克薩斯州奧斯汀召開的一年一度的西南偏南新媒體大會(huì)（SouthbySouthwestDigitalMediaConference）的第一天。如果參會(huì)人員喜歡這段視頻，就會(huì)產(chǎn)生回聲效應(yīng)吸引其他人的關(guān)注。迪賓的計(jì)劃見效了。3月6日早上視頻剛發(fā)布，推特上就涌現(xiàn)幾百條好評(píng)。我不經(jīng)常刮胡子，但是如果我要刮，我會(huì)選美元剃須俱樂部，就沖著他們那搞笑的視頻。棒棒的！我終于不用為剃個(gè)胡子去賣腎了。瞧瞧這個(gè)！太有才了！來(lái)自創(chuàng)業(yè)公司@美元剃須俱樂部美元剃須俱樂部的那個(gè)廣告片太酷了。然而，美元剃須俱樂部和善思公司的人卻處于焦慮之中。他們幾周前請(qǐng)圣莫尼卡本地的一家小型技術(shù)公司來(lái)負(fù)責(zé)管理美元剃須俱樂部網(wǎng)站，此刻這家技術(shù)公司正遭受“圍攻”。其聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·拉肯比（SteveLackenby）提醒迪賓，美元剃須俱樂部的網(wǎng)站平臺(tái)架構(gòu)很笨重，而且服務(wù)器無(wú)法支撐更多的流量。技術(shù)人員稍微做了些調(diào)整，這樣拉肯比就不用在3月6日遭遇網(wǎng)站癱瘓的災(zāi)難。他說(shuō)：“99%的公司網(wǎng)站都不會(huì)出事，你的網(wǎng)站也會(huì)安安穩(wěn)穩(wěn)的，正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！比缓笏_玩笑地模仿了一下安靜環(huán)境下服務(wù)器發(fā)出的像蟋蟀鳴叫一樣的聲音。拉肯比和很多創(chuàng)業(yè)者合作過，后者都曾經(jīng)對(duì)自己會(huì)獲得的關(guān)注過度自信。拉肯比對(duì)迪賓說(shuō)：“你可能預(yù)期會(huì)有成千上萬(wàn)的人光顧你的網(wǎng)站，但我有信心你的網(wǎng)站服務(wù)器一定會(huì)平安無(wú)事！’”史蒂夫·拉肯比這次錯(cuò)得離譜了。巨大的訪問量沖垮了網(wǎng)站，技術(shù)團(tuán)隊(duì)手忙腳亂熬了一夜，最終才使網(wǎng)站穩(wěn)定下來(lái)應(yīng)對(duì)這波巨大的訪問量。視頻發(fā)布48小時(shí)后，美元剃須俱樂部拿到了遠(yuǎn)超預(yù)期的1.2萬(wàn)個(gè)訂單，迪賓和他的6人小團(tuán)隊(duì)一直干到晚上才完成手貼快遞單的工作，因?yàn)樗麄冞B一臺(tái)自動(dòng)打印機(jī)都沒有。公司很快就沒有存貨了，他們只好給客戶寫郵件，苦苦哀求客戶耐心等待。品質(zhì)與細(xì)節(jié)，吉列的傲慢之源然而，在美國(guó)大陸另一邊的吉列公司波士頓總部，管理層的反應(yīng)只如同集體打了個(gè)哈欠：迪賓的視頻挺搞笑的，但是只賣刀頭？吉列公司的一位前高管事后回憶當(dāng)時(shí)的情形：“他們的刀頭質(zhì)量根本就不過關(guān)。視頻言過其實(shí)了。我們的顧客喜歡我們的產(chǎn)品，他們不會(huì)因?yàn)檫@種地?cái)傌浘头艞壝飘a(chǎn)品的。如果他們的刀頭和我們的刀頭正面比拼一下，那一定會(huì)敗得很慘?！绷硪粋€(gè)前高管輕蔑地說(shuō)：“他們提供的手柄也很笨重！”事實(shí)上，吉列的研究人員已經(jīng)測(cè)試過美元剃須俱樂部賣的刀頭。吉列“養(yǎng)”著一個(gè)復(fù)雜的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，雇了幾百名科學(xué)家，包括冶金學(xué)家、皮膚病學(xué)家、化學(xué)家和人體工學(xué)專家。公司每年花幾百萬(wàn)美元檢查公司刀頭的質(zhì)量，比如有多鋒利、多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)變鈍、什么情況下容易擦傷皮膚。當(dāng)然也會(huì)檢測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的刀頭。吉列從他們?cè)诘额^行業(yè)四通八達(dá)的信息源得知，美元剃須俱樂部并不生產(chǎn)刀頭，他們從韓國(guó)的多樂可公司買刀頭，再貼上自己的牌子。韓國(guó)的多樂可公司成立于1955年，早期是一家刀具制造商，1962年開始生產(chǎn)剃須刀和刀頭。因?yàn)轫n國(guó)直到20世紀(jì)80年代末期才開始進(jìn)口，多樂可公司早先在本土市場(chǎng)不用和吉列競(jìng)爭(zhēng)。多樂可只在韓國(guó)本土是排名第一的品牌，銷售量占據(jù)大約40%的市場(chǎng)份額，而其銷售量在亞洲和全球其他地區(qū)都與吉列的銷售量相去甚遠(yuǎn)。在和美元剃須俱樂部合作之前，多樂可已經(jīng)在美國(guó)銷售剃須刀幾十年了，但是絕大多數(shù)的產(chǎn)品都不是自有品牌產(chǎn)品，而主要是一些便宜的零售貼牌產(chǎn)品，比如根據(jù)凱馬特（Kmart）、7-Eleven和奧樂齊（Aldi）這些零售商的訂單進(jìn)行生產(chǎn)的貼牌產(chǎn)品。實(shí)際上，在美元剃須俱樂部進(jìn)入市場(chǎng)前，多樂可在美國(guó)的市場(chǎng)份額只占1%，微不足道。邁克·諾頓（MikeNorton）是吉列的前高管。他說(shuō)：“吉列比邁克爾·迪賓更了解多樂可的刀頭?！薄拔覀兊囊粚?duì)一測(cè)試證明，隨便拿一個(gè)吉列的剃須刀都比他們的東西好?！逼渲邪蠱ach3型號(hào)的產(chǎn)品，他說(shuō)那款產(chǎn)品早在1998年就推出了。由于吉列對(duì)品質(zhì)和細(xì)節(jié)極度關(guān)注，它成為美國(guó)有史以來(lái)最具市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)且優(yōu)勢(shì)保持時(shí)間最久的消費(fèi)產(chǎn)品。自20世紀(jì)初石破天驚地推出了雙鋒可丟棄刀頭并席卷市場(chǎng)后，吉列牢牢確立了作為大眾剃須刀和刀頭最佳選擇的品牌地位，其中也有一部分成功的原因在于美國(guó)政府支持。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國(guó)軍方為士兵訂購(gòu)了350萬(wàn)把吉列剃須刀和3600萬(wàn)個(gè)吉列刀頭。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，這些士兵帶著吉列剃須刀返回家鄉(xiāng)，大多數(shù)人自然購(gòu)買吉列的刀頭以匹配原有的剃須刀。吉列不僅在研發(fā)和生產(chǎn)效率上很高明，還在市場(chǎng)營(yíng)銷上大放光彩。它是最早認(rèn)識(shí)到體育營(yíng)銷潛力的消費(fèi)品牌。1939年，吉列買下了世界職業(yè)棒球系列賽的獨(dú)家廣播贊助權(quán)，之后銷量大漲，后來(lái)吉列又贊助了世界職業(yè)棒球聯(lián)賽長(zhǎng)達(dá)幾十年。幾年后，吉列通過贊助馬術(shù)比賽進(jìn)一步加強(qiáng)了體育營(yíng)銷策略。在1989年的美國(guó)超級(jí)碗橄欖球賽上，吉列推出了它有史以來(lái)最著名的廣告語(yǔ)“一個(gè)男人最好的模樣”（Thebestamancanget）。雖然時(shí)不時(shí)有競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，但很少會(huì)影響吉列的生意。20世紀(jì)60年代早期英國(guó)的威爾金森·索德公司（WilkinsonSwordCo.）曾經(jīng)以耐腐蝕和更能長(zhǎng)時(shí)間保持鋒利的不銹鋼刀頭搶占了先機(jī)。70年代中期，法國(guó)的比克公司（Bic）在可拋剃須刀產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域引領(lǐng)潮流。但是吉列的科學(xué)家在剃須方面的創(chuàng)新是最多的，他們擁有幾千項(xiàng)專利，丟失的任何一丁點(diǎn)兒市場(chǎng)份額都能很快被奪回來(lái)。毫無(wú)疑問，吉列所占的市場(chǎng)份額幾十年來(lái)高達(dá)70%，這個(gè)數(shù)字幾乎意味著壟斷，其他消費(fèi)品從來(lái)沒有這么高的市場(chǎng)份額。吉列幾乎堅(jiān)不可摧，每年在全球賣剃須刀和刀頭的銷售額高達(dá)40億美元，一直享有50%～60%的豐厚毛利率，因而消費(fèi)品巨頭寶潔公司于2005年以550億美元收購(gòu)了吉列。舒適剃須刀公司（Schick）對(duì)美元剃須俱樂部的反應(yīng)也和吉列差不多。這家公司常年排行第二，在美國(guó)市場(chǎng)一直被吉列甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。布拉德·哈里森（BradHarrison）是當(dāng)時(shí)舒適剃須刀公司的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，他回憶道：“迪賓的視頻發(fā)布后，我的員工和我開玩笑說(shuō)我們應(yīng)該玩一個(gè)喝酒游戲，只要有人給我們轉(zhuǎn)發(fā)一次這個(gè)視頻，就悶一口。朋友啦，家人啦，我認(rèn)識(shí)的每個(gè)人都轉(zhuǎn)發(fā)給我，至少有50次吧?！彼麄兌颊J(rèn)為迪賓的廣告非常滑稽。哈里森說(shuō)：“我們上網(wǎng)把他們銷售的各種型號(hào)的刀頭都買了一把，寄給我們的實(shí)驗(yàn)室測(cè)試。這些產(chǎn)品相當(dāng)蹩腳，撐不了多久就會(huì)壞掉。會(huì)有很多人因?yàn)榈腺e的宣傳視頻嘗試一下，但是他們不會(huì)成為回頭客。用‘蹩腳’這個(gè)詞可能太過頭了，但確實(shí)他們的產(chǎn)品和舒適或者吉列的產(chǎn)品是不能相提并論的。這玩意兒會(huì)過時(shí)的。”如果足夠顛覆，創(chuàng)業(yè)公司就可以乘風(fēng)破浪戴維·帕克曼（DavidPakman）的反應(yīng)不太一樣。“我平時(shí)愛玩推特。我在位于紐約的辦公室的桌子邊瀏覽推特時(shí)，看到關(guān)于這個(gè)視頻的信息病毒般地快速傳播。”帕克曼是文洛克風(fēng)投（VenrockAssociates）的合伙人。他的高級(jí)辦公室位于22樓，從那里他可以俯瞰曼哈頓市中心第五大道。他停下手頭兒所有的事情，盡管被網(wǎng)站加載速度太慢煩得抓狂，但還是重復(fù)看了五六次這段視頻。他回憶道：“我記得我一邊點(diǎn)擊，一邊笑出聲來(lái)，一邊琢磨著‘這些家伙真是又搞笑又聰明啊！’”正像吉列公司那些人一樣，帕克曼也好奇美元剃須俱樂部的刀頭質(zhì)量如何，于是他下了一個(gè)訂單。東西收到后，他在家里測(cè)試了一下，認(rèn)為吉列的產(chǎn)品要更好。他說(shuō)：“我試了美元剃須俱樂部的刀頭，覺得挺不錯(cuò)的，不過并不是那么棒。”然而，帕克曼想到其中有一個(gè)關(guān)鍵問題，可能美元剃須俱樂部對(duì)絕大多數(shù)的人來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠好了，特別是它的刀頭價(jià)格只有吉列的一半。迪賓把5盒品質(zhì)較低的老式雙刀頭定價(jià)為4美元，相當(dāng)于每盒價(jià)格只有80美分；每盒有4副4刀頭的，賣6美元；每盒有4副6刀頭的，賣9美元。不管公司有沒有名氣，反正它的產(chǎn)品很便宜，而且你不用去商店等著售貨員從柜臺(tái)后面鎖著的柜子里幫你拿出剃須刀，這家公司會(huì)每個(gè)月寄刀頭給你。價(jià)格和便利性，再加上能夠吸引年輕男人的幽默廣告，帕克曼的直覺是迪賓能成功。帕克曼曾經(jīng)也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，從20世紀(jì)90年代末開始給幾家做音樂下載業(yè)務(wù)的公司提供服務(wù)。他的辦公室墻上掛著一幅剪報(bào)。剪報(bào)是從《財(cái)富》雜志（Fortune）和《今日美國(guó)》雜志（USAToday）上剪下來(lái)的，內(nèi)容是關(guān)于他之前創(chuàng)辦的音樂公司的故事。在蘋果iTunes殺進(jìn)市場(chǎng)前，這家公司是領(lǐng)先市場(chǎng)的獨(dú)立音樂線上零售商。美元剃須俱樂部之所以引起他的注意，不僅僅是因?yàn)楦阈Φ囊曨l，還是因?yàn)槟菚r(shí)他正在尋找能夠驗(yàn)證他的一個(gè)想法正確與否的公司，而美元剃須俱樂部恰好出現(xiàn)了。他說(shuō)：“我有一個(gè)獨(dú)特的投資理念。最好的投資機(jī)會(huì)存在于潛在的創(chuàng)新之中，而這一創(chuàng)新還沒有得到行業(yè)巨頭的欣賞。如果足夠顛覆，創(chuàng)業(yè)公司就可以乘風(fēng)破浪，因?yàn)樾袠I(yè)巨頭需要花點(diǎn)時(shí)間才能意識(shí)到自己面對(duì)著一個(gè)大挑戰(zhàn)并采取適應(yīng)性行動(dòng)?！钡拇_，美元剃須俱樂部沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，但它擁有創(chuàng)新的主意。帕克曼看到了吉列的脆弱性，盡管它是市場(chǎng)上的壟斷玩家，但其實(shí)正是因此而脆弱。它的優(yōu)勢(shì)反過來(lái)也是它的弱點(diǎn)：它太成功了，無(wú)法理解顛覆可能來(lái)自一家創(chuàng)業(yè)公司在網(wǎng)上銷售質(zhì)量還湊合的產(chǎn)品，這種顛覆可能帶來(lái)對(duì)整個(gè)商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)的撬動(dòng)和游戲規(guī)則的改變。帕克曼心想：“吉列可以提供最好的剃須刀，但是美元剃須俱樂部提供的是最高的性價(jià)比?！苯祪r(jià)對(duì)吉列是不可能的事情，因?yàn)樗孕帕?，甚至有點(diǎn)傲慢，而且反擊太快或者太明顯會(huì)降低它的利潤(rùn)。那樣吉列的高管就不得不努力向?qū)殱嵉念I(lǐng)導(dǎo)們解釋利潤(rùn)是因何減少的，后者需要看到利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)才會(huì)覺得他們?yōu)榱速I下吉列花的幾百億美元是值得的。帕克曼的直覺是對(duì)的。吉列內(nèi)部也有些人覺得說(shuō)不定迪賓確實(shí)可以做出點(diǎn)兒成績(jī)。吉列一位名叫戴維·西爾維婭（DavidSylvia）的管理者說(shuō)：“我差不多可以全部背出來(lái)那段視頻中的話。我們中的一些人肯定躲在小隔間或者辦公室里看了視頻?！睂?duì)大多數(shù)管理者而言，首要任務(wù)還是保護(hù)吉列這棵搖錢樹。吉列管理層在討論這家不起眼兒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的會(huì)議上，從來(lái)沒有提議降價(jià)計(jì)劃或者任何認(rèn)真地趁早碾碎它的計(jì)劃。吉列的另外一位管理者在確信我們的采訪不會(huì)泄露他的隱私后開始回憶：“我們覺得早晚會(huì)把他們趕出市場(chǎng)的。我們打算無(wú)視他們。他們沒有資金背景?！比欢?，因?yàn)榈腺e得到了帕克曼的支持，這個(gè)情況很快改變。在看那段視頻的幾天，帕克曼找到了迪賓和善思公司的彼得·法姆。2012年6月，在他拜訪了迪賓幾天之后，對(duì)迪賓的主意更有信心了，他想投資美元剃須俱樂部，把資金用于營(yíng)銷，利用早期的市場(chǎng)關(guān)注乘勝追擊。帕克曼喜歡訂購(gòu)模式，而且早期的復(fù)購(gòu)率數(shù)據(jù)很好。同時(shí)，他欣賞迪賓面向千禧一代用高明的營(yíng)銷方式打造一個(gè)生活方式品牌的愿景。帕克曼最大的擔(dān)憂不是來(lái)自吉列的競(jìng)爭(zhēng)，而是美元剃須俱樂部早期那些知名的種子投資者，包括硅谷的凱鵬華盈風(fēng)投和巴特利風(fēng)投（BatteryVentures），他擔(dān)心他們會(huì)決定投更多錢并把自己擠走。畢竟，美元剃須俱樂部的銷售成績(jī)比善思公司的聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·瓊斯和彼得·法姆做夢(mèng)想的還要好；視頻在網(wǎng)站上線3個(gè)月之后，觀看次數(shù)破了475萬(wàn)次。法姆說(shuō)：“我們預(yù)計(jì)到2012年年底銷售額可以達(dá)到50萬(wàn)美元，結(jié)果一個(gè)季度就完成了這個(gè)數(shù)字?！?012年，美元剃須俱樂部的銷售收入達(dá)到了400萬(wàn)美元。讓帕克曼吃驚的是，一些早期的風(fēng)投基金竟然不打算再追加投資。帕克曼讓文洛克風(fēng)投加入，還有另外四家原先提供融資的風(fēng)險(xiǎn)投資基金一起湊了更多的資金，其中一些資金是法姆“哄騙”得到的。新的一輪980萬(wàn)美元的融資于2012年11月完成。這次的投資人中包括善思公司和上輪投資中份額最大的先行者創(chuàng)投公司（ForerunnerVentures）?？聽柦z滕·格林（KirstenGreen）是先行者創(chuàng)投公司的創(chuàng)始人，她有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，預(yù)感電子商務(wù)會(huì)在創(chuàng)造新品牌上走出一條新路。她在美元剃須俱樂部的董事會(huì)擔(dān)任董事，帕克曼也是董事之一，他后來(lái)領(lǐng)投了美元剃須俱樂部的另外一輪融資。前后6輪投資為美元剃須俱樂部總計(jì)融資1.63億美元，最終用于市場(chǎng)營(yíng)銷和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充上。隨著美元剃須俱樂部銷售額的上升，融資變得更容易了，但改善不大，法姆說(shuō)：“我們總共被拒絕了幾百次吧?！笔聦?shí)上，2014年年初，一些早期基金還把持有的股份賣給文洛克風(fēng)投，套現(xiàn)走人了?！澳銈?cè)敢赓I我們的股份嗎？我們對(duì)這家公司的長(zhǎng)期發(fā)展沒有信心。”帕克曼還記得他們說(shuō)的話。其中一位拒絕了法姆的潛在投資者就是吉列。法姆找到了迪賓的這家對(duì)手，想通過聯(lián)盟的方案讓彼此受益?！凹虚_了一家分公司做風(fēng)投。當(dāng)時(shí)，我打電話給他們的負(fù)責(zé)人想讓他們投資。他說(shuō)不感興趣。他們太自信了。他們的態(tài)度就是，‘我們犯得著這么做嗎？我們擁有整個(gè)市場(chǎng)。’”美元剃須俱樂部和多樂可公司的關(guān)系在早期也曾經(jīng)陷入緊張。多樂可對(duì)于拿到新的訂單當(dāng)然感到高興，但現(xiàn)在它需要用自己的錢投資來(lái)提高產(chǎn)能，并滿足美元剃須俱樂部快速增長(zhǎng)的訂單需求。于是，2012年秋天，在多樂可美國(guó)分公司業(yè)務(wù)總裁肯·希爾的建議下，他們堅(jiān)持要獲得美元剃須俱樂部的股份。希爾回憶道：“我們拿到了很多的杠桿（Leverage）\h\h(6)。迪賓沒有其他的太多選擇。他的種子用戶群是基于他銷售從多樂可公司買來(lái)的剃須刀建立起來(lái)的，在那時(shí)和其他任何人做生意對(duì)他而言都很難。多樂可公司的股東讓希爾去談，他們覺得這些股權(quán)價(jià)值不高。希爾不想透露多樂可究竟在美元剃須俱樂部持有多少股份，只肯暗示在5%～8%，然而成本是零。作為交易的一部分，多樂可和美元剃須俱樂部簽了一份關(guān)于剃須刀和刀頭的長(zhǎng)期供貨協(xié)議，期限至2019年。迪賓別無(wú)選擇，只能順從并把自己公司的股份讓給多樂可。迪賓說(shuō)：“只能說(shuō)，我知道供應(yīng)鏈的重要性，所以想做成這個(gè)交易。”吉列和舒適仍舊沒有把美元剃須俱樂部的早期成功放在眼里，可有人不是這樣看的。杰弗里·雷德（JeffreyRaider），是線上眼鏡公司沃比帕克的四位聯(lián)合創(chuàng)始人之一，幫助別人開了一家模仿美元剃須俱樂部的公司，Harry’s剃須刀。2013年，Harry’s剃須刀公司開始賣一家德國(guó)制造商生產(chǎn)的剃須刀和刀頭，最終Harry’s剃須刀公司買下了這家德國(guó)制造商，它追求的供應(yīng)商策略和美元剃須俱樂部與多樂可的供應(yīng)商關(guān)系不同。剃須刀大戰(zhàn)開始升溫了。為了提升自身作為第一家DTC剃須刀品牌的優(yōu)勢(shì)，美元剃須俱樂部把大部分收入和從后續(xù)幾輪融資中得到的幾百萬(wàn)美元都投入市場(chǎng)營(yíng)銷中。2013年，它成為第一家意識(shí)到社交媒體廣告威力的消費(fèi)品公司。它找初創(chuàng)數(shù)字化營(yíng)銷公司安普世（Ampush）合作，安普世位于舊金山，專門用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法做社交媒體用戶分析，以定位像美元剃須俱樂部的客戶這樣的目標(biāo)人群，這種技術(shù)不久就被幾乎所有其他本土數(shù)字化品牌所應(yīng)用。2015年，美元剃須俱樂部為了從吉列手中搶奪更多的生意，除了原有的病毒式視頻廣告和社交媒體營(yíng)銷外，開始加大電視廣告投放力度，一個(gè)月要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元。它后期廣告的流傳程度都無(wú)法趕超第一個(gè)視頻，那段視頻在網(wǎng)站上的觀看次數(shù)超過2600萬(wàn)次。但是絕大部分廣告仍然保持了迪賓嬉皮笑臉的樣子和神氣活現(xiàn)的幽默感，對(duì)其他剃須刀品牌（如吉列）高昂價(jià)格的極力嘲諷以及人們?cè)谏痰曩?gòu)買這些刀頭的挫敗感。其中一條廣告有一個(gè)場(chǎng)景，一位穿得像保鏢一樣的嚴(yán)厲的售貨員盤問、戲弄一位顧客，而這位顧客只不過說(shuō)他想要從鎖著的柜子里“拿”一些刀頭。迪賓在很多廣告中都客串演出，他的多次出現(xiàn)提醒了人們，“耶，就是這個(gè)家伙運(yùn)營(yíng)的那家公司發(fā)布了《我們的刀頭實(shí)在太棒了》的搞笑視頻。”2015年，美元剃須俱樂部的年銷售額從兩年前的2000萬(wàn)美元達(dá)到了1.53億美元。2016年，這家?guī)啄昵斑€籍籍無(wú)名的公司控制了美國(guó)剃須刀和刀頭市場(chǎng)8%的份額（按銷售收入計(jì)算），迪賓聲稱按銷售量計(jì)算它占據(jù)的市場(chǎng)份額是這個(gè)數(shù)字的兩倍，因?yàn)樗牡额^更便宜。而吉列的市場(chǎng)份額同期從67%直線下降到54%。吉列的高管們應(yīng)當(dāng)十分后悔。2016年美國(guó)超級(jí)碗橄欖球聯(lián)賽期間，迪賓花了幾百萬(wàn)美元制作了一條30秒的廣告，向外界發(fā)出了信號(hào)：美元剃須俱樂部不再是一個(gè)小小的追隨者了。美元剃須俱樂部的很多董事都擔(dān)心這么做是不是在浪費(fèi)錢，但迪賓堅(jiān)持說(shuō)：“在廣告界，超級(jí)碗是大品牌的競(jìng)技場(chǎng)，我們從此將備受重視?！北M管吉列的市場(chǎng)份額一直在下降，但是它的反應(yīng)卻不溫不火。它嘗試過拍短視頻廣告應(yīng)戰(zhàn)，卻被大家嘲笑是對(duì)美元剃須俱樂部的拙劣反擊。2014年，它引入了模仿版的“我們的剃須俱樂部”（OurShaveClub），但是為了避免惹惱幫它銷售產(chǎn)品的零售商，它要求顧客通過一家“首選零售商”去注冊(cè)，而不是直接在吉列的網(wǎng)站注冊(cè)。吉列的前管理者邁克·諾頓解釋說(shuō)：“我們永遠(yuǎn)不想被沃爾瑪打電話叫過去，告訴我們‘等等，你們?cè)谥苯淤u剃須刀給顧客？你們要么讓我們幫你們賣，要么就收拾東西滾出去?！@么干有風(fēng)險(xiǎn)，而回報(bào)還不夠大?！边@個(gè)說(shuō)法也驗(yàn)證了2012年彼得·法姆關(guān)于吉列面對(duì)迪賓的挑戰(zhàn)將陷入兩難窘境的預(yù)判。吉列仍舊固執(zhí)地拒絕降價(jià)。在一條廣告中，吉列可笑地聲稱它的刀頭比“其他剃須俱樂部”便宜50%。這怎么可能？好吧，這大概是在宣稱吉列刀頭能使用一個(gè)月，而其他競(jìng)爭(zhēng)者的刀頭只能使用一周吧。于是，美元剃須俱樂部繼續(xù)針對(duì)你“所不需要的剃須科技”下錘，貶低吉列剃須刀那些華而不實(shí)的功能以及配件和刀頭的高價(jià)格。在一條廣告中，一張照片簡(jiǎn)單地展示了2組并排放著的4盒3片裝刀頭，只有兩行字：“我們賣6美元，他們賣18美元?！泵涝觏毦銟凡吭诮o用戶的每個(gè)包裹中夾上一張言簡(jiǎn)意賅的幽默字條：“‘我就喜歡用鈍刀頭刮胡子?！萃?，沒人喜歡這樣！請(qǐng)每個(gè)星期換刀頭！”同時(shí)，吉列的高管們平靜地、毫無(wú)根據(jù)地重復(fù)著他們一貫的“但是我們的刀頭更好！”的“咒語(yǔ)”。2015年10月，寶潔的首席財(cái)務(wù)官喬恩·莫勒（JonMoeller）和華爾街投資人說(shuō)：“相較于其他剃須刀競(jìng)爭(zhēng)者，吉列的產(chǎn)品明顯更受消費(fèi)者的青睞，在貼合性、順暢性、舒適度和18項(xiàng)其他特性的測(cè)試上勝出，包括特別重要的更好的綜合剃須體驗(yàn)?！奔词姑總€(gè)人，包括獨(dú)立測(cè)評(píng)人，如《消費(fèi)者報(bào)告》雜志（ConsumerReports），都認(rèn)同吉列提供了更好的剃須刀，這和美元剃須俱樂部超過250萬(wàn)的用戶大軍也沒有什么關(guān)系。沮喪之下，吉列于2015年12月向美元剃須俱樂部提起了一項(xiàng)訴訟，指其專利侵權(quán)，這在帕克曼的眼中是“吉列開始緊張了”的信號(hào)。這項(xiàng)有問題的專利是關(guān)于刀頭邊沿保護(hù)層的，保護(hù)層讓刀頭不容易腐蝕，可以更久地保持鋒利。訴訟很快就和解了，和解的條款沒有披露。對(duì)帕克曼來(lái)說(shuō)，吉列的每一個(gè)舉動(dòng)都是一個(gè)根深蒂固的龐然大物的標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)。他說(shuō)：“我們投資時(shí)就想到了他們的這些舉動(dòng)，這太好預(yù)估了?！奔械那肮芾碚邆冋J(rèn)為吉列就像活在一個(gè)繭里。迪賓，一個(gè)幾年前對(duì)剃須刀和刀頭生意一無(wú)所知的人，一路以謀略和營(yíng)銷制勝，超越了那些在這個(gè)行業(yè)干了幾十年的高管們。他們過去關(guān)注品質(zhì)的持續(xù)改善，但是所有刀頭的品質(zhì)，包括多樂可的刀頭，都已經(jīng)改善了很多，細(xì)節(jié)的改善小得讓消費(fèi)者不能明顯地感覺到，尤其是在吉列把每盒剃須刀的價(jià)格提高到5美元的情況下。吉列的一些高管總結(jié)失誤時(shí)稱這個(gè)價(jià)格為“痛點(diǎn)”，認(rèn)為這個(gè)“痛點(diǎn)”為美元剃須俱樂部打開了進(jìn)入市場(chǎng)的大門。吉列的前高管戴維·西爾利婭說(shuō)：“對(duì)于每個(gè)顧客而言何種程度的好品質(zhì)才是真正重要的？是不是有的人寧愿要一把不是最鋒利但是更便宜的剃須刀？不是每一個(gè)人都在追求最好的產(chǎn)品?！泵涝觏毦銟凡吭?016年的銷售額達(dá)到了2.4億美元這個(gè)目標(biāo)，迪賓開始洽談并購(gòu)。已經(jīng)涉足投資領(lǐng)域的高露潔是他的洽談對(duì)象之一。舒適剃須刀公司也是其中一家。但是聯(lián)合利華在所有洽談對(duì)象中排名最靠前，它在2016年7月出價(jià)10億美元現(xiàn)金。聯(lián)合利華是寶潔在洗滌劑和其他很多消費(fèi)品細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。美元剃須俱樂部的用戶在這時(shí)將要超過300萬(wàn)。為了實(shí)現(xiàn)迪賓的野心，也為了給聯(lián)合利華帶來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，美元剃須俱樂部開始擴(kuò)展到其他的清潔、美容產(chǎn)品，發(fā)展出包括發(fā)膠、牙膏、牙刷、香波、潔面乳、古龍水、唇膏，甚至包括小夾鉗和指甲鉗的“美容工具包”。增加了這么多新產(chǎn)品之后，它在廣告中添上了一句自嘲：“也許公司該改名了?！庇腥速|(zhì)疑聯(lián)合利華的出價(jià)過高。但是2019年5月，比美元剃須俱樂部市場(chǎng)占有率還低的Harry’s剃須刀公司宣布以13.7億美元被EdgewellPersonalCareCo.（以下簡(jiǎn)稱EPC公司）收購(gòu)。EPC公司是舒適剃須刀公司的母公司。盡管Harry’s剃須刀公司的收購(gòu)價(jià)比美元剃須俱樂部要高，但其投資人的回報(bào)率比前者的要低，相對(duì)總投資，Harry’s剃須刀公司的投資回報(bào)率大概在3.7倍。而相對(duì)于聯(lián)合利華為美元剃須俱樂部投入的資金，它的投資回報(bào)率超過6倍。這兩家公司早期投資人的回報(bào)都比平均回報(bào)率高很多倍，可謂賺得盆滿缽滿。多輪風(fēng)險(xiǎn)投資稀釋了迪賓的個(gè)人股份，但是他依然持有9%～10%的公司股權(quán)，相當(dāng)于9000萬(wàn)～1億美元，尚且不算未來(lái)幾年根據(jù)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)潛在的薪酬收入增長(zhǎng)。善思公司的早期賭注換來(lái)了幾千萬(wàn)美元的利潤(rùn)（善思公司不愿意透露得更詳細(xì)）。在最早的主要投資人中，先行者創(chuàng)投和文洛克風(fēng)投也是最大的贏家。多樂可也從迪賓由個(gè)人股份中分給它的股份中掙了幾千萬(wàn)美元。另外，多虧為美元剃須俱樂部供貨，多樂可的收入大幅增長(zhǎng)，銷售量占全球市場(chǎng)的份額達(dá)到原來(lái)的3倍，從5%上升到16%。迪賓的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·萊文早就不再積極參與生意，他賣了自己持有的小部分股權(quán)，賺走了幾百萬(wàn)美元。2017年的春天，吉列毫無(wú)辦法，只得最終采取被其原高管稱作的“核按鈕”措施：平均降價(jià)12%，痛苦地承認(rèn)自己的市場(chǎng)份額慘遭侵蝕。為了贏回顧客，它在《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》上登出全頁(yè)廣告：“你說(shuō)你需要最好的剃須刀、更低的價(jià)格，我們現(xiàn)在就給你！”它的網(wǎng)站上也不再是虛張聲勢(shì)的營(yíng)銷，而是真誠(chéng)、謙卑地承認(rèn)：“你們說(shuō)我們的刀頭太貴了，你們的意見我們聽進(jìn)去了?！本驮趲啄昵?，用幾百萬(wàn)美元或者稍微多一些的錢，吉列就可以買下初出茅廬的美元剃須俱樂部相當(dāng)可觀的股份。而現(xiàn)在，降價(jià)讓吉列承受的收入損失高達(dá)每年1億美元以上，這還不算因市場(chǎng)份額縮小顧客流失到美元剃須俱樂部帶來(lái)的幾億美元的年銷售額損失?？吹郊性凇都~約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》上刊登的廣告，迪賓笑了。誰(shuí)能成為品牌贏家進(jìn)攻方：美元剃須俱樂部。防守方：吉列。戰(zhàn)場(chǎng)：剃須刀市場(chǎng)。進(jìn)攻方式：用創(chuàng)新的想法重新包裝市場(chǎng)上已有的產(chǎn)品，抓住巨頭忽略的點(diǎn)突然發(fā)起進(jìn)攻。贏家策略：1．科技和全球化讓商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)重新具有各種想象的可能。要打敗已經(jīng)成功的對(duì)手，不需要用高昂的廣告預(yù)算；不需要擁有一個(gè)昂貴的生產(chǎn)工廠；不需要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元搞研發(fā)；甚至也不需要零售商來(lái)幫你賣產(chǎn)品。你只需要一個(gè)創(chuàng)新的想法。2．定位于巨頭的弱點(diǎn)，比如高價(jià)格、不夠便利、形象陳腐，初創(chuàng)企業(yè)靠正確的策略、正確的形象語(yǔ)言和正確的產(chǎn)品定價(jià)就能創(chuàng)造出一個(gè)全新的品牌。3．雖然產(chǎn)品的質(zhì)量確實(shí)不如傳統(tǒng)行業(yè)巨頭，但是“挺不錯(cuò)的”可能對(duì)絕大多數(shù)的人來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠好了，特別是當(dāng)價(jià)格只有對(duì)方的一半時(shí)。譯者導(dǎo)讀吹笛子的人一個(gè)看似穩(wěn)態(tài)共生的商業(yè)世界，如同一個(gè)甜美模糊的夢(mèng)，是誰(shuí)吹起笛子，宣告黎明的到來(lái)？作者在這一章剖析了風(fēng)險(xiǎn)投資人，尤其是先行者創(chuàng)投創(chuàng)始人柯爾絲滕·格林，描述了她的個(gè)人職業(yè)發(fā)展過程以及她在電子商務(wù)品牌投資領(lǐng)域乘風(fēng)破浪，甚至呼風(fēng)喚雨的歷程（當(dāng)然其間摻雜著失敗和錯(cuò)誤），從側(cè)面揭開了消費(fèi)行業(yè)在過去10年間發(fā)生的巨大的范式改變。第二次世界大戰(zhàn)后現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)管理革命帶來(lái)大消費(fèi)品牌的蓬勃興起，之后幾十年間形成了穩(wěn)定的“品牌商＋廣告商＋渠道商”繁榮共生的消費(fèi)市場(chǎng)生態(tài)圈。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起和消費(fèi)平權(quán)的理念深入人心，電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)社交的崛起使這個(gè)生態(tài)圈于21世紀(jì)初開始動(dòng)搖。從格林的經(jīng)歷中我們可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)動(dòng)搖的過程并不顯而易見，也不是線性發(fā)展的，在突然爆發(fā)前的醞釀和波折起伏更是緩慢而不為人知。風(fēng)險(xiǎn)投資人是最早看出未來(lái)趨勢(shì)、聽到未來(lái)召喚的人之一，他們和新品牌的創(chuàng)建者一道聯(lián)手推動(dòng)了這場(chǎng)顛覆消費(fèi)行業(yè)的革命。這群人就如同在黎明破曉前的黑夜吹奏笛子的吹笛手，笛聲招呼著羊群，引領(lǐng)著人們走向曙光。另外一些吹笛人則來(lái)自學(xué)術(shù)界，沃頓商學(xué)院的大衛(wèi)·貝爾（DavidBell）教授\h\h(7)從營(yíng)銷變革這個(gè)視角看到了電子商務(wù)數(shù)字化營(yíng)銷的巨大潛力。貝爾和格林這些吹笛手都不是消費(fèi)行業(yè)的資深從業(yè)者或者局內(nèi)人，但是他們清醒地看到了零售領(lǐng)域和品牌世界的這場(chǎng)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。作者在本章的最后借風(fēng)險(xiǎn)投資人帕克曼之口，對(duì)當(dāng)下新消費(fèi)品牌創(chuàng)業(yè)和投資的火爆與擁擠表達(dá)了隱憂：當(dāng)下的新品牌未占有先機(jī)，要突破銷售和規(guī)模的瓶頸，需要的不只是眼光和勇氣。創(chuàng)業(yè)者通常向投資機(jī)構(gòu)發(fā)電子郵件進(jìn)行自我推銷，偶爾也會(huì)郵寄信函。有時(shí)，特別熱切的年輕創(chuàng)業(yè)者會(huì)親自向投資機(jī)構(gòu)送推薦資料，他們希望通過親手遞交來(lái)表達(dá)“只要能成功，我愿做任何事情”的熱情，進(jìn)而從許多創(chuàng)業(yè)者中脫穎而出。他們親手遞交推薦資料的目的地之一是舊金山市教會(huì)街1161號(hào)300室。這間辦公室所在的樓里，還有WeWork的聯(lián)合辦公室。但是，它可不是那種典型的塞滿了桌子和電腦、被眾多租戶占據(jù)的WeWork式玻璃隔斷間。這間辦公室有一個(gè)單獨(dú)的入口，它擁有風(fēng)格時(shí)尚的現(xiàn)代辦公家具，墻上掛著色調(diào)柔和的藝術(shù)品，配備寬敞的、設(shè)備齊全的會(huì)議室，給人一種非常舒適的空間感。這是柯爾絲滕·格林的風(fēng)險(xiǎn)投資公司先行者創(chuàng)投的辦公室。孤注一擲，只投資電子商務(wù)領(lǐng)域商業(yè)創(chuàng)意的推銷以各種方式源源不斷地涌向這間辦公室。每年他們都會(huì)收到2500多個(gè)商業(yè)創(chuàng)意，要么是毛遂自薦的，要么是被挑選出來(lái)的。2018年7月的情況很典型：先行者創(chuàng)投共收到198個(gè)商業(yè)創(chuàng)意，其中67個(gè)商業(yè)創(chuàng)意是關(guān)于推出新的電商品牌的，比如化妝品、鞋子、盥洗用品、服裝等，64個(gè)商業(yè)創(chuàng)意是推銷“平臺(tái)”（主要是在移動(dòng)設(shè)備上銷售商品的平臺(tái)）想法的，16個(gè)商業(yè)創(chuàng)意涉及新的零售概念，18個(gè)商業(yè)創(chuàng)意與電子商務(wù)市場(chǎng)有關(guān)……格林和同組的6個(gè)同事對(duì)所有這些創(chuàng)意進(jìn)行了篩選。大約有1/10的人（每年200～250人）被邀請(qǐng)面對(duì)面地向格林闡述其想法。創(chuàng)業(yè)者要在大約1小時(shí)內(nèi)，說(shuō)服格林及其同事，強(qiáng)調(diào)他們的創(chuàng)意是值得投資的。這些或許會(huì)成為企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)面臨格林或者她的合伙人在方方面面的拷問，包括產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)格局、財(cái)務(wù)潛力和戰(zhàn)略視野。如果創(chuàng)業(yè)者的想法不夠顛覆，根本就不必來(lái)。先行者創(chuàng)投非常直白地宣告他們的使命：“我們只與挑戰(zhàn)行業(yè)常識(shí)的人、顛覆整個(gè)行業(yè)的人合作?！逼渌L(fēng)險(xiǎn)投資公司，尤其是紐約硅巷（SiliconAlley）的勒勒·希波風(fēng)險(xiǎn)投資（LererHippeau），持有許多消費(fèi)品牌的股份，包括先行者創(chuàng)投也參與投資的一些初創(chuàng)企業(yè)。但是，先行者創(chuàng)投之所以特殊，是因?yàn)樗鼛缀踔辉陔娮由虅?wù)領(lǐng)域投資，這種孤注一擲的策略使格林在風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)內(nèi)外成了名人。格林時(shí)尚又上鏡，笑容充滿活力，毫無(wú)疑問是2017年唯一一個(gè)既獲得《時(shí)代周刊》（Time）“100位最具影響力人物”提名，又獲得《名利場(chǎng)》（VanityFair）“國(guó)際最佳衣品榜”提名的風(fēng)險(xiǎn)投資家?！睹麍?chǎng)》雜志定妝照中的她身穿一條黑白相間的蔻依曳地長(zhǎng)裙，手持一只紅色香奈兒化妝包。對(duì)于格林而言，成為DTC品牌界的吹笛人，并非一夕之功。10年前，她幾乎不為人知。格林1993年獲得商業(yè)學(xué)位，最初幾年她在一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作。那時(shí)，她曾在西夫韋（Safeway）超市的日用百貨冷藏庫(kù)中盤點(diǎn)庫(kù)存。她曾與一位采訪者說(shuō)：“誰(shuí)會(huì)想要成為一名審計(jì)師呢？”此后，格林作為跟蹤零售行業(yè)的華爾街分析師工作了近10年，籍籍無(wú)名。后因預(yù)感電子商務(wù)將改變零售世界，她辭職了，從此開始為初創(chuàng)企業(yè)提供咨詢并涉足對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的投資。因?yàn)橐郧霸陲L(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域沒有成績(jī)，她只能苦苦尋求每一個(gè)參與交易的機(jī)會(huì)。直到2012年和2013年，人們口口相傳她是美元剃須俱樂部投資金額最多的早期投資人，而且還是男裝品牌Bonobos和眼鏡品牌沃比帕克等其他新的電商品牌的投資人，創(chuàng)業(yè)者才逐漸開始向她提交商業(yè)創(chuàng)意。2016年夏天，格林的名字赫然躍入了風(fēng)險(xiǎn)投資界的頂層。在短短幾周內(nèi)，她作為早期投資者投資的兩家公司成為獨(dú)角獸，包括美元剃須俱樂部和在線折扣零售商J?！蔼?dú)角獸”指估值至少達(dá)到10億美元的初創(chuàng)企業(yè)，美元剃須俱樂部以10億美元的價(jià)格被聯(lián)合利華并購(gòu)，J以33億美元被沃爾瑪收購(gòu)。格林說(shuō)：“有很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們?cè)诰W(wǎng)站上刪除了地址，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者會(huì)不請(qǐng)自來(lái)，推銷自己。”那時(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，先行者創(chuàng)投是否投資了他的初創(chuàng)企業(yè)，已被視作能否成為硅谷知名人士的先決條件。莉茲·賴夫斯奈德（LizReifsnyder）曾是美元剃須俱樂部的早期雇員，她回憶起2016年與女性維生素DTC品牌初創(chuàng)企業(yè)Ritual的創(chuàng)始人的會(huì)面，當(dāng)時(shí)這個(gè)品牌尚未正式上市，她應(yīng)聘的是一個(gè)高級(jí)職位。賴夫斯奈德對(duì)Ritual創(chuàng)始人說(shuō)：“我不知道您是否在融資，但是如果您正在融資，那就應(yīng)該找柯爾絲滕·格林談?wù)?。她?duì)這方面太熟悉了?！辟嚪蛩鼓蔚略诘弥刃姓邉?chuàng)投已經(jīng)同意成為領(lǐng)投者后，毫不猶豫地加入了Ritual，“我當(dāng)時(shí)的反應(yīng)是，‘那好，我加入。我們一起躬逢其盛。’”與許多變革一樣，DTC品牌的變革雖然起步緩慢，但最終讓保守派措手不及。品牌革命的引領(lǐng)者，是一群以前不太相關(guān)但隨著時(shí)間的流逝而密切聯(lián)系在一起的創(chuàng)業(yè)者和投資人，這些投資人來(lái)自諸如先行者創(chuàng)投之類新興的或鮮為人知的風(fēng)投公司，他們感知到了被主流投資人所忽視的投資機(jī)會(huì)。因?yàn)樗麄冄芯苛巳绾卫脭?shù)據(jù)鎖定在線購(gòu)物者，也從第一代數(shù)字零售商的失敗和偶然的成功中吸取了教訓(xùn)。新興的基礎(chǔ)設(shè)施，以廉價(jià)的即插即用技術(shù)為基礎(chǔ)，讓幾乎任何人都可以用非常少的錢來(lái)推出新產(chǎn)品。雖然很少有在線購(gòu)物者聽說(shuō)過Shopify，但它改變了銷售規(guī)則。Shopify成立于2004年，它創(chuàng)建了一個(gè)電子商務(wù)軟件平臺(tái)，該平臺(tái)可滿足初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)商店所需的一切事務(wù)，包括建立網(wǎng)站、接受訂單、接收付款、跟蹤庫(kù)存和管理交貨，全部功能的初始成本低至每月29美元，比實(shí)體店單臺(tái)收銀機(jī)的成本還低。其中極少數(shù)變革的成果是立刻顯現(xiàn)的，至少對(duì)于大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資家而言是這樣，雖然他們一直以自己能洞悉未來(lái)而沾沾自喜。不久以前，如果一位創(chuàng)業(yè)者推出一種新的消費(fèi)產(chǎn)品（非技術(shù)產(chǎn)品）的想法，那么幾乎任何一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的反應(yīng)都是“呵呵”“你開什么玩笑”，或者“別煩我”。當(dāng)時(shí)建立一個(gè)新的消費(fèi)品牌的代價(jià)是很高的，而且成功的可能性也很小?！?5年前，即使你有了一個(gè)超級(jí)棒的關(guān)于牙膏的新點(diǎn)子，你也不知道該如何利用這個(gè)新點(diǎn)子，”一家廣告公司的首席執(zhí)行官蘭德爾·羅滕伯格（RandallRothenberg）指出，“即使你歷盡艱辛知道了從何處獲取原料，那也毫無(wú)用處，因?yàn)槟阒荒苤辽儋I1噸，不能小批量采購(gòu)。假設(shè)你認(rèn)識(shí)一家牙膏生產(chǎn)商，他也不會(huì)把你當(dāng)作客戶，因?yàn)槟悴皇谴髲S商。如果你真的找到了生產(chǎn)商來(lái)制造牙膏，也沒有零售商愿意進(jìn)貨。你不可能推動(dòng)消費(fèi)者需求，因?yàn)樾枨笫怯扇珖?guó)性的媒體廣告驅(qū)動(dòng)的?？傊?，你不可能走運(yùn)?！毕啾戎?，在幾十年里建立起來(lái)的現(xiàn)有品牌的光環(huán)，產(chǎn)生了巨大的紅利。在麥迪遜大道（MadisonAvenue）上的大廣告公司的幫助下，一旦品牌贏得了客戶的信任，那么大多數(shù)客戶都會(huì)繼續(xù)回購(gòu)。結(jié)果，優(yōu)勢(shì)品牌通常享有非常豐厚的利潤(rùn)空間?？蛻艨赡軐?duì)較高的價(jià)格感到不滿，但在由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)的產(chǎn)品類別中，消費(fèi)者的選擇空間非常有限。這種創(chuàng)建和維持品牌的模式已經(jīng)維持了數(shù)十年，因?yàn)槠放粕唐返纳a(chǎn)商、廣告商和銷售商之間存在共生關(guān)系。在這個(gè)有序“宇宙”中的每個(gè)人都受益匪淺，這在很大程度上是因?yàn)檫@種模式創(chuàng)造了很高的進(jìn)入壁壘。羅滕伯格指出，難怪在20世紀(jì)上半葉排名第一或第二的幾十個(gè)品牌，在20世紀(jì)末的排名不變。“這些大牌可能會(huì)在6年內(nèi)失去16%的市場(chǎng)份額的想法在當(dāng)初看來(lái)是難以置信的。就像吉列那樣，它丟失的市場(chǎng)份額主要是被美元剃須俱樂部占據(jù)，也有一小部分被Harry’s剃須刀公司奪走。”如果大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資公司都沒有認(rèn)識(shí)到技術(shù)擁有巨大的潛力，可以降低行業(yè)進(jìn)入壁壘，進(jìn)而破壞這個(gè)有序世界，那么柯爾絲滕·格林就有她的優(yōu)勢(shì)。她，與身處變革前沿的大多數(shù)人一樣是一個(gè)局外人，她不知道這是不可能的任務(wù)。格林在蒙哥馬利證券（MontgomerySecurities）擔(dān)任分析師時(shí)，曾研究過購(gòu)物中心熱潮，并追蹤了購(gòu)物中心熱潮刺激之下傳統(tǒng)連鎖店和特別迎合青少年的零售專賣店的增長(zhǎng)。她說(shuō)：“我看到大量的公司在購(gòu)物中心偏僻的位置開店并成長(zhǎng)起來(lái)。真正的最大推動(dòng)力是青少年消費(fèi)能力的釋放。一大群十幾歲的青少年會(huì)跑到購(gòu)物中心，每個(gè)人兜里都揣著20美元，加在一起這可不是小數(shù)目。整個(gè)過程環(huán)環(huán)相扣，非常順暢，青少年消費(fèi)是一股潮流，而購(gòu)物中心則助推了這股潮流?！钡牵J(rèn)為電子商務(wù)的興起將改變這種局面?？萍颊跒殇N售各種商品提供新的動(dòng)力，而亞馬遜和eBay處于重寫規(guī)則的初期。格林認(rèn)為：“顯而易見，銷售從實(shí)體店轉(zhuǎn)到線上的趨勢(shì)就在眼前?！彼⒉皇俏ㄒ挥羞@種看法的人，但只有她對(duì)此有所行動(dòng)。如果一場(chǎng)變革馬上就要開始，那么為什么要作壁上觀呢？在2002年年底辭去華爾街零售分析師職務(wù)后，格林利用她在零售和消費(fèi)者品牌方面的經(jīng)驗(yàn)為私募資本公司做項(xiàng)目咨詢。但是，她意識(shí)到自己真正想要做的是成為一名投資人。在做咨詢期間，她開始尋找在創(chuàng)新品牌和獲取消費(fèi)者方面有獨(dú)到新模式的初創(chuàng)公司。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)一個(gè)令她著迷的想法時(shí)，她便開始艱難地籌集資金，找前同事們或者她以前結(jié)交的富有的天使投資人投資，每人出資2.5萬(wàn)美元左右，這些錢加起來(lái)足夠投資。2007年，格林開始研究一家相對(duì)較新的初創(chuàng)公司Nau，她覺得這家公司非常有趣。這家公司匯集了她一直在思考的有關(guān)新零售的許多想法。Nau由戶外奢侈品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）和耐克的前高管創(chuàng)立，旨在打造一個(gè)休閑又時(shí)髦的服裝品牌，用戶可以白天穿著它去上班，晚上穿著它去聽音樂會(huì)、泡酒吧或者去聚餐。而且，這個(gè)品牌的服裝制造過程不破壞生態(tài)，符合千禧一代消費(fèi)者的心理訴求。她認(rèn)為這雖然是一個(gè)初露端倪的趨勢(shì)，但終會(huì)成為主流。她說(shuō)：“他們說(shuō)生活方式正在融合。那種朝九晚五上班然后回家的觀念正在改變?！盢au服裝公司正在重新考慮如何利用技術(shù)來(lái)銷售服裝，這與格林感興趣的方向一致。它的模式不是單靠數(shù)字化營(yíng)銷，而是以數(shù)字化營(yíng)銷為中心。它不通過其他零售商銷售服裝，而只由自己的專賣店（通常面積不超過190平方米）銷售。它們更像是陳列室，非常藝術(shù)化地展示了少量不同尺碼和顏色的產(chǎn)品。Nau專賣店還具有一個(gè)當(dāng)時(shí)的新功能：觸摸屏電腦終端?？蛻舳急还膭?lì)使用它們?yōu)g覽Nau官網(wǎng)，在專賣店里在線下單的購(gòu)物者可獲得10%的折扣?！拔覀儾环Q專賣店為商店，而稱之為‘網(wǎng)站前端’，”其聯(lián)合創(chuàng)始人兼營(yíng)銷副總裁伊恩·約爾斯（IanYolles）解釋說(shuō)，“我們甚至把這個(gè)名稱注冊(cè)了商標(biāo)?！备窳衷谘芯縉au服裝公司之后聯(lián)系了約爾斯。約爾斯回憶說(shuō)：“她對(duì)我們的商業(yè)架構(gòu)完全是DTC的業(yè)務(wù)模式非常感興趣，而我們所處的行業(yè)卻是批發(fā)模式驅(qū)動(dòng)的?！备窳稚钚臢au會(huì)有所作為并超越時(shí)代，她說(shuō)服了著名的對(duì)沖基金都鐸投資（TudorInvestment）向該公司投資了1000萬(wàn)美元，而她也作為都鐸投資的代表在Nau董事會(huì)中獲得了一席之地。但是事實(shí)證明，Nau太超前了。因?yàn)槟菚r(shí)現(xiàn)成可用的技術(shù)很少，建立界面友好、簡(jiǎn)潔的網(wǎng)站的成本很高。盡管Nau在5個(gè)城市設(shè)有“網(wǎng)站前端”專賣店并吸引了一批非常忠誠(chéng)的追隨者，但這已經(jīng)花光了它所籌集的初始資金。它沒有足夠的資金形成電視廣告攻勢(shì)，當(dāng)時(shí)也還沒有社交媒體來(lái)進(jìn)行廣泛的口碑宣傳，增加在線銷售。照片墻等社交媒體尚未出現(xiàn)，或尚在襁褓之中。面對(duì)現(xiàn)金短缺的局面，Nau服裝公司尋求籌集更多的資金。但是，那正是2008年的春天，金融市場(chǎng)在2008年秋天金融危機(jī)爆發(fā)前不久已經(jīng)開始警覺。由于無(wú)法獲得新的融資，Nau服裝公司被一家不良資產(chǎn)買家以很低的價(jià)格收購(gòu)，這個(gè)價(jià)格甚至不足以清償其債務(wù)，投資者們當(dāng)然更是兩手空空。該公司設(shè)法保留了業(yè)務(wù)，但僅作為一個(gè)很小的品牌，再也沒有其創(chuàng)始人建立的宏大愿景。在約爾斯和格林看來(lái)，如果Nau服裝公司成立于幾年之后，他們的宏偉藍(lán)圖可能會(huì)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)镹au服裝公司就可以充分利用下一代數(shù)字化品牌的一切工具。格林和約爾斯都備受煎熬。她說(shuō)：“為此有很多人痛不欲生?！奔s爾斯記得他是如何安慰格林的，最讓他記憶深刻的是，格林對(duì)創(chuàng)立新品牌和零售業(yè)將不可避免地發(fā)生巨變這一看法深信不疑。約爾斯說(shuō)：“她相信自己預(yù)見的一切。這次挫折并沒有使她喪失對(duì)自己的核心投資理論的基本信念?！北M管Nau服裝公司崩盤了，但是格林并沒有因此而感到沮喪。她說(shuō)：“我很早就接受了一種觀點(diǎn)，那就是要想賺錢就要與其他人有不同的想法，持有其他人沒有的觀點(diǎn)，并努力成為逆勢(shì)投資者?！盢au服裝公司失敗后的幾個(gè)月，格林在零售界的一個(gè)朋友給她介紹了在線男裝初創(chuàng)企業(yè)Bonobos。格林仍然熱衷于利用技術(shù)創(chuàng)立新品牌的想法，她于2008年對(duì)Bonobos進(jìn)行了個(gè)人投資，成為其早期支持者和顧問。該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人之一安迪·鄧恩（AndyDunn）回憶說(shuō)：“我至少見了50個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人，沒有一個(gè)人愿意投資。格林比其他人更早看到零售業(yè)的轉(zhuǎn)折。能看到這一點(diǎn)的不是風(fēng)險(xiǎn)投資人，而是像格林這樣的零售業(yè)的‘學(xué)生’，這一點(diǎn)兒也不奇怪?！备窳掷^續(xù)提供咨詢服務(wù)，而且仍在尋找新品牌進(jìn)行投資。“很多年以來(lái)，我的情況就像，‘嘿，舊金山有個(gè)人，手里錢不多，但她真的對(duì)這件事非常有感興趣’，在2010年，沒有人會(huì)對(duì)DTC品牌有興趣，甚至沒有人知道那到底是怎樣的一種模式?！备窳值靡嬗谒诹闶蹣I(yè)和消費(fèi)者品牌的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，最終發(fā)現(xiàn)了一些投資機(jī)會(huì)。純數(shù)字品牌的創(chuàng)新之路2008年秋天的一天，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的四名研究生聚在一起閑聊，戴維·吉爾博阿（DavidGilboa）哀嘆他將花700美元買的一副眼鏡落在了飛機(jī)上的座位口袋里。關(guān)于誰(shuí)先提起眼鏡很昂貴的這個(gè)話題，也有人認(rèn)為不是吉爾博阿先提起的，而是另一位學(xué)生杰弗里·雷德，他說(shuō)他弄壞了花500美元買的一副眼鏡，他可不愿意為配新眼鏡再花這么多錢。尼爾·布盧門撒爾（NeilBlumenthal）是四名研究生之一，他回憶說(shuō)：“什么？眼鏡的制作成本不高啊，因?yàn)槲胰ミ^眼鏡工廠，所以我知道眼鏡的成本很低?！倍嗄陙?lái)，布盧門撒爾運(yùn)營(yíng)著一家非營(yíng)利組織VisionSpring，該組織為發(fā)展中國(guó)家提供眼科檢查服務(wù)和低成本的驗(yàn)光眼鏡。布盧門撒爾說(shuō)：“我們?yōu)槟切┭坨R工廠為每天生活費(fèi)不足4美元的人們生產(chǎn)眼鏡。而事實(shí)上，在同一條生產(chǎn)線旁3米遠(yuǎn)的地方，制造著第五大道上那些時(shí)尚的大牌眼鏡。所以，肯定是哪里出了問題?！辈急R門撒爾了解到，眼鏡生意基本上被一些大公司主導(dǎo)，其中規(guī)模最大的眼鏡公司是意大利跨國(guó)公司陸遜梯卡（Luxottica），該公司擁有或經(jīng)許可生產(chǎn)許多受歡迎的眼鏡品牌包括喬治·阿瑪尼、雷朋、香奈兒、拉夫勞倫、普拉達(dá)和范思哲，它經(jīng)營(yíng)著亮視點(diǎn)（LensCrafters）、PearleVision和SunglassHut等眼鏡零售連鎖店。這四名研究生也知道，隨著亞馬遜在圖書銷售領(lǐng)域的早期成功，鞋業(yè)的Z和紙尿褲行業(yè)的迪亞珀（D）等新的垂直零售商也正成功地在線銷售產(chǎn)品。這些公司基本上都是新世紀(jì)的零售商，他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上出售其他公司的商品，而不是他們自己創(chuàng)建的新品牌。不過，布盧門撒爾說(shuō)：“從這個(gè)趨勢(shì)我們可以知道，所有品類的產(chǎn)品都可以在線銷售，即使是那些你覺得必須親身向購(gòu)物者展示否則就很難賣出去的商品。”于是，這幾位沃頓商學(xué)院的學(xué)生們開始研究如何將他們的想法變成一門生意。布盧門撒爾解釋了他們的想法：“我們要解決的痛點(diǎn)是，顧客走進(jìn)一家眼鏡店，看到自己非常喜歡的一副眼鏡，但當(dāng)他購(gòu)買了這副眼鏡走出眼鏡店時(shí)覺得自己像被打劫了，因?yàn)樘F了。解決這個(gè)痛點(diǎn)的方法是去掉中間商。如果我們?cè)O(shè)計(jì)自己喜歡的鏡架，然后把它們直接出售給消費(fèi)者，那么我們將獲得高利潤(rùn)，而實(shí)際上我們是以批發(fā)價(jià)出售的。這就是我們的整個(gè)想法，也是互聯(lián)網(wǎng)的魔力?！蔽直扰量说乃奈宦?lián)合創(chuàng)始人同意最初各自投入2.5萬(wàn)美元，如果需要的話，每個(gè)人再投入5000美元，為他們的初創(chuàng)企業(yè)提供資金。沃頓商學(xué)院為他們提供了一個(gè)理想的空間，來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的想法。他們報(bào)名參加了一門課程，這門課程的唯一要求是制作一份商業(yè)計(jì)劃書。他們?cè)谀玫綄W(xué)位所需學(xué)分的同時(shí)，還可以隨時(shí)向教授請(qǐng)教。最初，他們計(jì)劃對(duì)包括鏡架和驗(yàn)光鏡片的每副眼鏡定價(jià)45美元。他們請(qǐng)教了一位教授，教授對(duì)這個(gè)價(jià)格不以為然。布盧門撒爾說(shuō)：“他看著我們，把我們的計(jì)劃書塞了回來(lái)，說(shuō)，‘不，這行不通。孩子們，聽著，如果把價(jià)格降到市場(chǎng)價(jià)格的1/10，就完全超出了可信的范圍?！笔状纬鰩煵焕?，他們有點(diǎn)泄氣，于是進(jìn)行了一項(xiàng)在線調(diào)查，詢問人們更有可能以哪個(gè)價(jià)格（50～500美元）在線購(gòu)買一副眼鏡。果然，教授是對(duì)的。人們購(gòu)買意愿最強(qiáng)的價(jià)格是100美元，對(duì)價(jià)格100美元以下的眼鏡的購(gòu)買意愿隨價(jià)格的降低而減弱。因此，他們決定把售價(jià)定為95美元。布盧門撒爾說(shuō)：“那可是關(guān)鍵點(diǎn)，如果我們將眼鏡定價(jià)為45美元，那么首先沒有人會(huì)相信質(zhì)量會(huì)很好，而且我們也不會(huì)有毛利潤(rùn)來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”他們對(duì)潛在客戶進(jìn)行更多研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更加棘手的問題：許多同學(xué)和朋友都很喜歡他們那優(yōu)質(zhì)低價(jià)眼鏡的主意，卻都承認(rèn)不太愿意買一副還沒見到實(shí)物的眼鏡，而他們的生意就是要讓顧客在沒有見到實(shí)物眼鏡前下單購(gòu)買。大衛(wèi)·貝爾當(dāng)時(shí)是沃頓商學(xué)院專攻數(shù)字營(yíng)銷的教授，后來(lái)他成為沃比帕克公司一名熱心的顧問。他回憶起沃比帕克的四位聯(lián)合創(chuàng)始人來(lái)到他的辦公室并向他講述了他們的計(jì)劃的場(chǎng)景，當(dāng)時(shí)他的反應(yīng)是：“這可有點(diǎn)荒謬啊。你們?cè)趺纯赡茏龅侥?？雖然我不戴眼鏡，但是當(dāng)你們要配眼鏡時(shí)，難道你們不想多試一試嗎？我的問題是，你們?nèi)绾慰朔@個(gè)困難？”最初，沃比帕克的四位聯(lián)合創(chuàng)始人試圖通過在他們開發(fā)的網(wǎng)站上添加一個(gè)虛擬試穿功能來(lái)解決這個(gè)問題?？蛻艨梢陨蟼髯约旱哪槻空掌?，然后在照片上添加各種不同的鏡架。但是當(dāng)時(shí)這項(xiàng)技術(shù)還不是很完善。圖像很難縮放自如，并且鏡架經(jīng)常顯得失真。他們決定暫時(shí)保留這個(gè)功能，這個(gè)技術(shù)短板促使他們考慮尋找其他替代方法。布盧門撒爾說(shuō)：“這使我們退回到‘打草稿’的階段，那時(shí)我們提出了‘在家試戴’的想法。”沃比帕克會(huì)將5種不同的鏡架寄到每個(gè)客戶的家里?？蛻艨梢栽?天內(nèi)都試用一下，從中選購(gòu)自己最喜歡的那副鏡架，然后寄回其余的鏡架。如果客戶確定自己真的都不喜歡，也可以全部退回去。雖然這意味著雙向都要免費(fèi)配送，但是客戶就不會(huì)因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)的問題而不愿試戴鏡架了。為了避免運(yùn)費(fèi)成本蠶食他們微薄的利潤(rùn)，沃比帕克的四位聯(lián)合創(chuàng)始人不得不想方設(shè)法把郵包的重量控制在500克以下，因?yàn)槌^500克之后美國(guó)郵政的費(fèi)率會(huì)急劇上升。布盧門撒爾說(shuō)：“因此，我們經(jīng)歷了我們的‘阿波羅13號(hào)’時(shí)刻。在電影《阿波羅13號(hào)》（ApolloThirteen）中，他們丟棄了一切可以丟掉的東西以減輕重量?！辈急R門撒爾回憶起他和伙伴們是如何這里摳下來(lái)一點(diǎn)兒、那里省下來(lái)一點(diǎn)兒，好不容易減重了約28克，他們?nèi)サ袅擞矊?shí)的紙板箱和金屬卡扣，用輕盈的泡沫塑料來(lái)保護(hù)鏡架。他們?cè)谖诸D商學(xué)院的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)賽中提出了自己的商業(yè)構(gòu)思，當(dāng)時(shí)他們給公司取名為OneVision。他們進(jìn)入了半決賽，但沒有入選最后的8支決賽隊(duì)伍。杰弗里·雷德非常失望，對(duì)他的伙伴們說(shuō)：“伙計(jì)們，我不確定這是個(gè)好主意?！钡遣急R門撒爾回答說(shuō)：“我們肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，向這些反對(duì)者證明他們是錯(cuò)的?！?010年2月中旬，沃比帕克的網(wǎng)站上線了。由于他們沒有太多的廣告經(jīng)費(fèi)，因此他們聘請(qǐng)了一家公關(guān)公司。這家公關(guān)公司說(shuō)服了《智族GQ》雜志（GQ）和VOGUE雜志刊登了他們的故事，說(shuō)他們的眼鏡雖廉價(jià)卻也時(shí)尚。由于庫(kù)存有限，沃比帕克最受歡迎的鏡架很快售罄。為了促進(jìn)公司的發(fā)展，沃比帕克的四位聯(lián)合創(chuàng)始人需要融資，他們先獲得了一些小銀行的貸款，然后籌措了55萬(wàn)美元的資金，其中大部分來(lái)自他們的朋友和家人。沃比帕克的早期支持者之一是勒勒·希波風(fēng)險(xiǎn)投資，它投資了850萬(wàn)美元，這個(gè)金額按風(fēng)險(xiǎn)投資的標(biāo)準(zhǔn)而言是很小的。勒勒·希波風(fēng)險(xiǎn)投資的管理合伙人本·勒勒（BenLerer）說(shuō)：“我被他們的推銷打動(dòng)了，因?yàn)槲蚁嘈潘麄冋f(shuō)的，眼鏡行業(yè)真的是一個(gè)混亂的行業(yè)。他們證明了，你不需要圍繞自己銷售的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，還可以通過銷售方式的創(chuàng)新獲得成功。利用傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，直接向消費(fèi)者銷售。把你從批發(fā)渠道中省下的錢，讓利給消費(fèi)者。”沃比帕克的另一位早期投資人是沃頓商學(xué)院的教授大衛(wèi)·貝爾，他打消了自己最初對(duì)在線銷售眼鏡的懷疑。貝爾是一位身形高大、不修邊幅的新西蘭人，他在20世紀(jì)90年代來(lái)到美國(guó)讀研究生并在斯坦福大學(xué)獲得博士學(xué)位，他的博士論文就是關(guān)于零售定價(jià)策略的。1998年，他到沃頓商學(xué)院任教，專注于分析銷售數(shù)據(jù)，他還對(duì)成長(zhǎng)中的電子商務(wù)領(lǐng)域特別感興趣。他解釋道：“從理念的角度來(lái)看，我非常感興趣的是實(shí)體零售和在線零售之間的巨大反差。實(shí)體店的生意范圍都是預(yù)先設(shè)定好的。而通過在線零售商，你可以開始向全國(guó)銷售商品?！毕窨聽柦z滕·格林一樣，貝爾也看到了電子商務(wù)已經(jīng)帶動(dòng)了零售和品