會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：企業(yè)集團(tuán)資金管理的實(shí)踐與探索

企業(yè)集團(tuán)資金管理的實(shí)踐與探索企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)制度下一種重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，集團(tuán)母子公司不再是核心層與緊密層的關(guān)系‚而是出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的管理是以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理又以資金管理為中心。目前企業(yè)集團(tuán)資金管理模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式和收支兩條線模式等，不同管理模式應(yīng)配合不同管理手段‚才能達(dá)到預(yù)期效果‚若選擇了不適合自己企業(yè)的資金管理模式‚將給企業(yè)的發(fā)展帶來障礙‚其模式的選擇實(shí)質(zhì)上是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律決定的管理策略體現(xiàn)。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

近年來‚我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理，組建了資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司等機(jī)構(gòu)，對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，取得一不定的成效。但大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理中都不同程度的存在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾。使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃‚各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍‚導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡‚形成存、貸兩高‚反應(yīng)在集團(tuán)合并報(bào)表中貨幣資金存量過高‚而卻有大量的銀行負(fù)債‚從而形成集團(tuán)的大量利息支出；另一方面由于缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制‚特別是缺乏有效的資金監(jiān)管手段‚使得集團(tuán)公司無法對(duì)下屬子公司的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管‚資金賬外循環(huán)和資金管理失控等問題時(shí)有發(fā)生‚現(xiàn)狀令人堪憂。

二、現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要運(yùn)行模式

當(dāng)前‚大多數(shù)國有控股或國有參股企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理采取模擬商業(yè)銀行運(yùn)行的內(nèi)部銀行管理機(jī)制。如江蘇鹽阜公路運(yùn)輸集團(tuán)有限公司是全國500家最大服務(wù)企業(yè)之一。集團(tuán)母公司在市區(qū)有五個(gè)專業(yè)運(yùn)輸公司，兩個(gè)汽車客運(yùn)站、兩個(gè)汽車配套服務(wù)公司、一個(gè)商貿(mào)開發(fā)公司和一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)公司；在七個(gè)縣設(shè)有以客車運(yùn)輸為主業(yè)的控股子公司和參股公司。改制后‚集團(tuán)公司將資金管理從財(cái)務(wù)核算中分離出來‚成立內(nèi)部銀行，作為行使公司資金集中管理的職能部門，隸屬公司董事會(huì)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金籌集、調(diào)度、使用與管理工作‚并在機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能界定、運(yùn)作流程等方面參照商業(yè)銀行的管理功能制定了《內(nèi)部銀行管理辦法》。根據(jù)近年來的實(shí)踐‚取得一定的的成效。其主要特點(diǎn)是:

(一)、科學(xué)設(shè)置管理機(jī)構(gòu)。內(nèi)部銀行設(shè)行長一人，由集團(tuán)公司董事長兼任，設(shè)專職副行長二人，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，配備相應(yīng)會(huì)計(jì)人員‚并在市區(qū)根據(jù)地域或行業(yè)效仿各商業(yè)銀行設(shè)立分理處，作為內(nèi)部銀行的派出機(jī)構(gòu)，辦理區(qū)域內(nèi)的現(xiàn)金收支和費(fèi)用報(bào)支工作。

(二)、確立四大管理職能。內(nèi)部銀行集資金集中管理、內(nèi)部借貸、資金結(jié)算、貨幣投資四大職能。

1、內(nèi)部銀行統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金籌集、調(diào)配運(yùn)用、管理和規(guī)劃，統(tǒng)籌兼顧、全面平衡，解決分、子公司流動(dòng)資金的需求、調(diào)劑余缺；擴(kuò)大資金的增值能力，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的資金運(yùn)營效益。

2、內(nèi)部銀行核定集團(tuán)公司所屬分、子公司流動(dòng)資金定額（一般按3—5日現(xiàn)金量核定），確定內(nèi)部信貸政策及存貸利率。

3、內(nèi)部銀行集中辦理分、子公司的收支結(jié)算業(yè)務(wù)及現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)，全面掌握資金使用動(dòng)態(tài)，監(jiān)督各分、子公司的資金使用情況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理的資金流向，有效防止現(xiàn)金濫用和流失。

4、內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司的資金需求，組織公司內(nèi)、外部的籌資；據(jù)資金使用計(jì)劃，組織資金進(jìn)行固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及貨幣資本投資。

(三)優(yōu)化資金運(yùn)動(dòng)流程

內(nèi)部銀行運(yùn)行后，市區(qū)分子公司（含三級(jí)核算單位）的外部銀行賬戶，除經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)必須保留的基本賬戶外，其余的賬戶全部撤銷。駐縣各單位的營收專戶和允許保留的經(jīng)費(fèi)賬戶，執(zhí)行收支兩條線原則，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金，分理處管理范圍內(nèi)的各分子公司允許保留的外部銀行賬戶，其印鑒交存內(nèi)部銀行各分理處。各單位使用其在內(nèi)部銀行的存款，需經(jīng)內(nèi)部銀行批準(zhǔn)；存款不足申請(qǐng)貸款時(shí)，需報(bào)告理由，并經(jīng)內(nèi)部銀行行長審批；內(nèi)部銀行根據(jù)月末營收款余額向各單位支付存款利息和收取貸款利息；根據(jù)當(dāng)時(shí)的管理手段及地域因素‚對(duì)駐市、縣、區(qū)各子公司在費(fèi)用報(bào)支方面的管理程序有所不同：

流程一：駐市區(qū)各分子公司由于其相對(duì)集中，便于實(shí)施統(tǒng)一管理，內(nèi)部銀行根據(jù)地域和行業(yè)特點(diǎn)設(shè)立三個(gè)分理處，負(fù)責(zé)所屬區(qū)域內(nèi)日常費(fèi)用報(bào)支工作，按照以下規(guī)則操作：

1、分理處根據(jù)集團(tuán)公司審定的駕駛員承包兌現(xiàn)表向駕駛員兌現(xiàn)結(jié)付。

2、分理處在集團(tuán)公司人力資源部核定的工資及工資附加發(fā)放基數(shù)內(nèi)按考核情況向所服務(wù)單位支付工資、獎(jiǎng)金及其他工資性支出和工資附加支出。

3、分理處根據(jù)集團(tuán)公司核定的可控費(fèi)用報(bào)支定額，憑原始報(bào)銷單據(jù)進(jìn)行日常費(fèi)用報(bào)支，超定額的不得報(bào)支。

4、1000元以下的單筆或應(yīng)屬于一次性費(fèi)用報(bào)支的業(yè)務(wù)（不含工資性支出和駕駛員兌現(xiàn)支出），由各分理處主任審核；1000元以上的費(fèi)用報(bào)支，由公司內(nèi)部銀行副行長或行長審核。

5、屬于集團(tuán)公司控購范圍物品的購置和報(bào)支，以及單筆2000元以上的低值易耗品、10000元以上的維修支出需報(bào)內(nèi)部銀行行長審批。

6、固定資產(chǎn)投資或?qū)ν馔顿Y，由內(nèi)部銀行和集團(tuán)資產(chǎn)管理部門根據(jù)集團(tuán)公司年度資金投資計(jì)劃進(jìn)行審核，并報(bào)公司內(nèi)部銀行行長審批；

流程二：駐各縣子公司，由于其已改制為集團(tuán)控股的子公司，內(nèi)部銀行不直接參與各縣公司全部資金流轉(zhuǎn)，但對(duì)發(fā)運(yùn)營收實(shí)行收支兩條線，發(fā)運(yùn)收入必須先上交集團(tuán)公司指定營收專戶，然后集團(tuán)內(nèi)部銀行根據(jù)其內(nèi)部存款戶的余額情況和資金需求再劃撥其使用。

三、完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行運(yùn)行機(jī)制的探索

目前，江蘇鹽阜公路運(yùn)輸集團(tuán)有限公司內(nèi)部銀行對(duì)資金實(shí)施集中管理的運(yùn)行過程中‚雖然將駐市縣各子公司納入管理范圍‚但是母子公司是出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系‚其管理功能和意向只有通過股東權(quán)力實(shí)施‚缺乏直接有效的管理手段和必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制‚導(dǎo)致各子公司多頭開戶‚資金大量閑置‚配置不平衡‚使得集團(tuán)公司資金集中管理的需要和子公司資金分散占用成為當(dāng)前管理中的主要問題‚這也是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在資金流運(yùn)動(dòng)過程中普遍存在的問題。為此，筆者認(rèn)為：

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式要針對(duì)自身管理中的主要問題‚結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)和不同企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行的規(guī)律‚在現(xiàn)有管理模式下確立集權(quán)還是分權(quán)的管理策略。公路運(yùn)輸企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)是不具備實(shí)物形態(tài)、生產(chǎn)與消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行的周轉(zhuǎn)量‚沒有有形產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)‚運(yùn)輸收入到位及時(shí)‚現(xiàn)金流入比較穩(wěn)定‚這是運(yùn)輸企業(yè)的優(yōu)勢(shì)‚也是采取集權(quán)管理的基礎(chǔ)。

江蘇鹽阜公路運(yùn)輸集團(tuán)有限公司內(nèi)部銀行在對(duì)子公司資金集中管理上‚由于地域因素的影響和當(dāng)時(shí)管理手段的局限性沒有完全采用集權(quán)管理策略‚是導(dǎo)致存在問題的主要根源。而今由于現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成熟‚各商業(yè)銀行開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)‚為集團(tuán)內(nèi)部銀行資金管理克服地域因素的影響‚解決管理手段的局限性‚進(jìn)一步延伸集權(quán)式的現(xiàn)金流的集中管理模式創(chuàng)造了良好的條件‚該集權(quán)模式是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行帳戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。對(duì)內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶內(nèi)部銀行運(yùn)行初期已建立一、二級(jí)結(jié)算賬戶用以記錄集團(tuán)和成員企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系‚當(dāng)前要解決的關(guān)鍵問題‚是通過開設(shè)集團(tuán)戶網(wǎng)上銀行‚將目前集團(tuán)總部開設(shè)的銀行賬戶和子公司開設(shè)的銀行賬戶‚形成一組上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的網(wǎng)銀賬戶系統(tǒng)來充分解決對(duì)資金的集中管理問題。同時(shí)要輔以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)約束和監(jiān)控措施：收支上嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線制度‚凡涉及現(xiàn)金流入不得坐支‚一律存入指定的集團(tuán)網(wǎng)銀二級(jí)子公司賬戶‚并按規(guī)定動(dòng)作統(tǒng)一歸集到集團(tuán)網(wǎng)銀一級(jí)賬戶管理；凡涉及現(xiàn)金流出要結(jié)合嚴(yán)格的全面預(yù)算管理‚通過集團(tuán)網(wǎng)銀一級(jí)賬戶撥付到網(wǎng)銀二級(jí)子公司賬戶使用‚只有這些延伸管理的措施能真正運(yùn)作到位‚才能使集團(tuán)在對(duì)子公司資金集中管理上‚真正實(shí)現(xiàn)聚而不死‚分而不散‚高效有序‚動(dòng)態(tài)平衡‚從而達(dá)到