國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善策略

摘要：在經(jīng)濟全球化發(fā)展的背景下，很多國有企業(yè)為提升自身市場競爭水平，都在積極引進內(nèi)部控制，力求通過優(yōu)化內(nèi)部管理環(huán)境穩(wěn)固自身的競爭地位。但在實際實施過程中，很多國有企業(yè)由于缺少內(nèi)部控制有效性評價機制，其內(nèi)部控制開展實際效果都未能達到預期?；诖?，本文從國有企業(yè)內(nèi)部控制評價體系的意義出發(fā)，分析了國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系存在的問題，進而提出了相應的完善策略，希望能為國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善提供參考。關鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制有效性評價體系;內(nèi)部控制評價流程內(nèi)部控制失靈事件是現(xiàn)代市場經(jīng)濟背景下企業(yè)管理中的常見問題，這也在一定程度上影響到了其所處市場的穩(wěn)定性。部分企業(yè)由于內(nèi)部控制有效性不足，甚至會引發(fā)一些重大刑事案件，對整體市場發(fā)展的走向都產(chǎn)生了極大影響。在這樣的背景下，國有企業(yè)就要盡快完善內(nèi)部控制有效性評價體系，明確自身的發(fā)展方向，規(guī)范內(nèi)部管控各階段流程，為我國整體經(jīng)濟市場發(fā)展提供助力。一、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的意義企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系是為了確保企業(yè)經(jīng)營活動合法、合規(guī)，有效管理風險，提高企業(yè)運營效率和效果而建立的一套綜合體系。該體系包括企業(yè)內(nèi)部的各類控制活動、流程、制度和機制。國有企業(yè)構建內(nèi)部控制有效性評價體系意義重大。（一）創(chuàng)新核心競爭價值健全的內(nèi)部控制有效性評價體系是新時期國有企業(yè)保障自身穩(wěn)定發(fā)展、穩(wěn)固競爭地位的重要創(chuàng)新手段。在該體系下，國有企業(yè)能客觀、精準地評價企業(yè)各環(huán)節(jié)工作開展效率，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造核心競爭力。同時，還有助于國有企業(yè)搶占更高的市場份額，推動其他行業(yè)內(nèi)部結(jié)構優(yōu)化，引導國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展向更高水平邁進。（二）提高風險管控水平企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構的優(yōu)化是新時期國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價工作開展的最終目的。在內(nèi)部控制有效性評價體系的支持下，國有企業(yè)能精準把控市場發(fā)展先機，提高企業(yè)運營管理的科學性，創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢，進而在國際市場上占據(jù)更高的市場份額。同時，內(nèi)部控制有效性評價體系還能幫助國有企業(yè)站在全局發(fā)展的視角，全面把控各項經(jīng)濟活動中的風險因素，從內(nèi)部管理入手，約束各部門的工作行為，充分發(fā)揮資金與資產(chǎn)的價值，堅持經(jīng)濟性發(fā)展原則，精準計算內(nèi)部控制實際效果，助力國有企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展目標[1]。（三）適應宏觀與微觀環(huán)境變化根據(jù)內(nèi)部控制有效性評價體系的指引，國有企業(yè)管理人員能站在全局發(fā)展的視角，對各部門實際工作實施客觀的評價與記錄，有助于國有企業(yè)更好地適應外部宏觀與微觀經(jīng)濟環(huán)境變化，持續(xù)改進評價體系內(nèi)容，確保內(nèi)部控制工作效果達到預期。二、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系存在的問題（一）內(nèi)控評價主體的獨立性不強國有企業(yè)內(nèi)部控制評價主體的獨立性在一定程度上決定了最終評價結(jié)果的真實性、準確性。但在實際工作中，很多國有企業(yè)尚未設置專門的內(nèi)部控制評價部門，評價工作大都是由財務部門人員以及管理人員共同完成。這類人員在評價工作中容易受到原部門影響，很難保障最終評價結(jié)果的獨立性。國有企業(yè)內(nèi)部控制的主體主要包含董事會、經(jīng)理層以及全體員工，但一些企業(yè)對不同控制主體的職責劃分不夠明確，工作任務相互交叉，也會在一定程度上影響到內(nèi)部控制評價主體的獨立性。（二）內(nèi)部控制評價方法不夠合理現(xiàn)階段很多國有企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制評價方法的選擇都不夠合理。首先，目前很多國有企業(yè)在選擇評價方法時，未能綜合考量企業(yè)的實際業(yè)務狀況，盲目照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，部分內(nèi)部控制辦法并不能完全適配國有企業(yè)業(yè)務活動的實際需求，在一定程度上影響了最終的評價結(jié)果。其次，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價缺少有效的事前調(diào)研，數(shù)據(jù)收集不夠全面，通常采用抽樣法來獲取部分部門的指標數(shù)據(jù)，內(nèi)部控制評價的全面性不足。最后，在評價過程中，相關人員由于缺少工作經(jīng)驗，很難做到精準設置內(nèi)部控制缺陷認定標準，一般缺陷、重要缺陷、重大缺陷之間的標準設置較為模糊。一些國有企業(yè)未能充分運用內(nèi)部控制評價結(jié)果，相關數(shù)據(jù)記錄不詳細，使得部分內(nèi)部控制有效性評價量化結(jié)果可追溯性偏低。（三）內(nèi)部控制評價內(nèi)容不夠豐富國有企業(yè)日常各環(huán)節(jié)工作開展效果都會對最終經(jīng)濟效益獲取以及經(jīng)營發(fā)展效果產(chǎn)生直接影響，因此在內(nèi)部控制評價過程中也要注重評價內(nèi)容的選擇?，F(xiàn)階段很多國有企業(yè)在內(nèi)部控制評價時，大都是站在整體發(fā)展的角度，全面控制與評價管理部門、業(yè)務部門以及財務部門工作，通過對比分析數(shù)據(jù)得出最終的評價結(jié)果。這類評價結(jié)果雖然能反映國有企業(yè)一段時期內(nèi)各部門整體發(fā)展狀況，但很難精準把控一些細節(jié)性的內(nèi)容，如采購請購審批與采購批量、銷售合同簽訂與履約狀況、資產(chǎn)資金的保管與使用等評價都不夠詳細，管理人員無法根據(jù)評價結(jié)果詳細了解各環(huán)節(jié)工作開展的具體狀況[2]。（四）內(nèi)部控制評價流程不夠科學一方面，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制主要以內(nèi)部工作流程控制為主，管理人員在梳理內(nèi)部控制基本流程時往往不了解內(nèi)部整體管理系統(tǒng)，現(xiàn)有內(nèi)部控制流程也較為滯后，與先進的大數(shù)據(jù)、云計算、“互聯(lián)網(wǎng)+”等技術的融合不足，對外部市場環(huán)境變動缺乏敏感性。另一方面，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督由管理層人員負責，尚未組建專業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督團隊，內(nèi)部控制監(jiān)督缺位，管理人員在內(nèi)部控制有效性評價的過程中，雖然能站在整體發(fā)展的角度監(jiān)督不同階段內(nèi)部控制工作的落實狀況，但由于自身專業(yè)能力不足，對于其中一些細節(jié)性內(nèi)容很難作出準確的判斷，也會在一定程度上影響內(nèi)部控制的有效性。（五）未能健全內(nèi)控評價指標體系內(nèi)部控制指標是衡量國有企業(yè)內(nèi)部控制效果的重要標準。一些國有企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有內(nèi)部控制評價指標管理體系仍有待進一步健全，各部門指標設置較為隨意，對不同指標的意義表述不清，內(nèi)部控制評價的權利與義務未能細化分配到個人，內(nèi)部控制無效的問題時有發(fā)生。同時，部分國有企業(yè)對不同指標的權重設置不合理，未突出關鍵指標的重要地位，導致內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果不能真實反映國有企業(yè)實際情況[3]。三、國有企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價體系的完善措施（一）確立內(nèi)控評價主體地位內(nèi)部控制評價是國有企業(yè)為保障各項經(jīng)營活動穩(wěn)定運行而針對資產(chǎn)、財務、人員、流程實施的一系列管控。國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的主體主要是董事會以及相關權力機構。為提升內(nèi)部控制評價的有效性，企業(yè)就要充分明確董事會以及相關權力機構在內(nèi)部控制評價中的具體職責分工，理順各部門的基本工作流程，避免因職責交叉影響最終的評價效果。同時，要充分強調(diào)內(nèi)部控制評價人員在工作中的獨立性與主體地位，使內(nèi)部控制評價不會受到外部因素以及部門利益等因素的影響，保障最終得出的評價結(jié)果具備更高的公平性與準確性。（二）改進內(nèi)部控制評價方法合理選擇內(nèi)部控制評價方法是國有企業(yè)保障內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果準確性的重要前提。在選擇評價方法時，為保證內(nèi)部控制基本流程具備較高的科學性和有效性，可以通過抽樣法進行評價;若對一般控制流程的有效性把握不足，則應根據(jù)手工控制的實際數(shù)據(jù)，對評價樣本科學選擇，有效量化評價內(nèi)部全部部門以及工作流程，充分體現(xiàn)內(nèi)部控制評價的全面性。結(jié)合內(nèi)部控制缺陷認定標準，國有企業(yè)在評價過程中可以將現(xiàn)有不足分為一般缺陷、重要缺陷以及重大缺陷三個等級，并通過分別技術的方式，記錄最終的內(nèi)部控制評價結(jié)果，便于相關人員基于原始數(shù)據(jù)作出更為公正、客觀的評價結(jié)論，增強內(nèi)部控制有效性評價結(jié)果的可追溯性[4]。（三）充實內(nèi)部控制評價內(nèi)容國有企業(yè)內(nèi)部控制評價范圍極為廣泛，涉及的評價內(nèi)容自然也較為豐富。為保障最終評價結(jié)果的準確性，國有企業(yè)就要基于現(xiàn)有內(nèi)部控制的評價結(jié)構，對評價的范圍以及內(nèi)容持續(xù)豐富與完善，除對管理層、財務部、人力資源部等管理類部門進行評價外，還應將評價的范疇延伸至業(yè)務活動前端。如在采購業(yè)務中，國有企業(yè)應加強對采購活動全過程的跟蹤，評價采購過程中供應商選擇是否規(guī)范、原材料價格與質(zhì)量是否達到最優(yōu)狀態(tài)等，提升采購質(zhì)量，約束采購人員工作行為;在銷售業(yè)務中，國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的重點除銷售部門外，還應關注市場營銷部門是否制定了科學的產(chǎn)品定價與營銷計劃，分析產(chǎn)品市場定位的合理性，能否滿足當前市場主流需求等;在資產(chǎn)與資金管理中，國有企業(yè)應適當擴大資產(chǎn)管理的覆蓋面，除固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及存貨管理外，國有企業(yè)還應關注外部金融政策變化對企業(yè)資產(chǎn)與資金管理的影響，內(nèi)部控制評價的內(nèi)容除資產(chǎn)安全以及流動資金狀況外，還應關注企業(yè)所制定的融資方式的科學性、內(nèi)部現(xiàn)有資本結(jié)構的合理性、投資活動資金管控的安全性等多項內(nèi)容。在針對上述內(nèi)容進行評價時，內(nèi)部控制人員應結(jié)合企業(yè)實際，合理設置內(nèi)部控制評價指標，并適當設置不同指標的權重，明確內(nèi)部控制評價重點，保障最終評價結(jié)果的準確性。（四）規(guī)范內(nèi)部控制評價流程首先，國有企業(yè)可以盡快建立并完善內(nèi)部控制有效性評價體系，便于管理層全面掌握各維度的基礎數(shù)據(jù)，進而分別站在內(nèi)部控制行為、風險評估、信息監(jiān)督與反饋、內(nèi)部環(huán)境等多個角度對國有企業(yè)內(nèi)部控制工作實施管控。其次，管理人員在內(nèi)部控制評價流程優(yōu)化的過程中，應熟悉現(xiàn)有管理系統(tǒng)，搭建舒適的內(nèi)部控制管理環(huán)境，定期評估現(xiàn)有內(nèi)部控制流程中的風險因素，全面落實內(nèi)部控制管理活動。同時還可以充分運用人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等先進技術，搭建內(nèi)部控制信息化平臺，精準捕捉市場變動相關數(shù)據(jù)，做出科學的探討與分析[5]。最后，應組建高質(zhì)量的內(nèi)部控制監(jiān)督團隊，賦予其較高的權威性與獨立性，結(jié)合收集到的內(nèi)部控制數(shù)據(jù)，總結(jié)分析內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)實際落實情況，為后續(xù)工作開展以及市場上其他企業(yè)內(nèi)部控制評價體系建設提供寶貴的經(jīng)驗。以A國有企業(yè)為例，A企業(yè)為擴大經(jīng)營規(guī)模而盲目舉債，造成內(nèi)部負債比例過高，出現(xiàn)資金鏈斷裂，企業(yè)面臨較為嚴重的財務危機。在建立了完善的內(nèi)部控制有效性評價體系后，A國有企業(yè)首先制定了內(nèi)部控制有效性評價的模板，由財務人員按照既定流程評價了企業(yè)當前整體發(fā)展狀況，制定了穩(wěn)中求勝的戰(zhàn)略發(fā)展路線，加強了對財務內(nèi)部控制的監(jiān)管，堅持在日常財務活動深入貫徹內(nèi)部控制有效性評價體系的基本要求，一段時間后，其財務管理水平提升明顯，財務風險發(fā)生概率大大降低。（五）健全內(nèi)控評價指標體系在體系建設過程中，國有企業(yè)應結(jié)合各部門工作實際，明確內(nèi)部控制一二級評價指標以及各類指標考核的具體權重。同時，要明確各部門的基本職責，確定內(nèi)部控制評價的重點，以免出現(xiàn)不必要的爭端。在指標權重分配過程中，國有企業(yè)可以靈活運用專家評分法與層次分析法，全面整理與優(yōu)化不同評價指標的權重，賦予對應的權重系數(shù)，保障內(nèi)部控制有效性評價體系的全面性和準確性，為國有企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量提升打下堅實基礎。以B國有企業(yè)為例，縱觀B國有企業(yè)發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)其存在影響重大的股東資金占用事件，深究該事件發(fā)生的原因可知，這主要是由于B企業(yè)內(nèi)部控制評價指標體系建設不夠完善，內(nèi)部控制人員在對各部門工作效果實施評價時，對不同指標的權重劃分不夠合理，導