管理學(xué)基礎(chǔ)（第四版）綜合練習(xí)答案 第1-5章 陳文漢

管理學(xué)基礎(chǔ)（第4版）綜合練習(xí)主觀題參考答案第一章一、單項選擇題AABBBCACAD二、多項選擇題1.BCD2.BD3.CD4.ABCD5.ABC6.ABCD7.ABCD第二章一、單項選擇題AACCAADCBA二、多項選擇題1.ABCD2.ABCD3.ABD4.ABD5.ABCD第三章一、單項選擇題BCDABDCA二、多項選擇題1.ABC2.AC3.ABD4.AD5.AB第四章一、單項選擇題BCAACACCAD二、多項選擇題1.ABC2.ADE3.ABD4.ABC5.ABCDE第五章一、單項選擇題CAABBC二、多項選擇題1.ACD2.ABC3.ABD4.ABC5.ACDE第六章一、單項選擇題DAEADCBC二、多項選擇題1.ABCD2.ABCD3.BCD4.AB5.BD第七章一、單項選擇題DCAA二、多項選擇題1.ABCE2.ABCDE3.ABC第八章一、單項選擇題CBCCDCCBAA二、多項選擇題1.ABD2.BD3.ABCD4.BCD5.ABC6.ACD7.ABCD8.AB9.ACD第九章一、單項選擇題ADBACAC二、多項選擇題1.ABC2.AC3.BCD4.ABD5.AB6.ABC7.ABC第十章一、單項選擇題CBAD二、多項選擇題1.ABCDE2.ABCDE3.ABCDE4.ABCDE《管理學(xué)基礎(chǔ)》綜合練習(xí)主觀題參考答案 第一章管理概述三、問答題1.管理的主要目的是什么？請給出一個管理的定義，看看合書上的有什么不同？答：管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)。管理是指在一定組織中的管理者，通過計劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有資源，高效率地實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動過程。2.有人說研究管理的性質(zhì)對管理本身并沒有什么影響，你認(rèn)為對嗎？為什么?答：我認(rèn)為不對。管理具有二重性。管理的自然屬性指管理是由許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；管理的社會屬性是指管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系的特定要求，為特定的社會生產(chǎn)關(guān)系服務(wù)，從而實現(xiàn)其調(diào)節(jié)和維護社會生產(chǎn)關(guān)系的職能。學(xué)習(xí)和掌握管理的地重性對我們學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)、認(rèn)識我國的管理問題、探索管理活動的規(guī)律以及運用管理原理來指導(dǎo)實踐都具有非常重大的現(xiàn)實意義：①管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。管理體現(xiàn)著生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。我國在很長一段時期內(nèi)“左”的錯誤思潮，在管理上表現(xiàn)為重社會屬性輕自然屬性、重生產(chǎn)關(guān)系輕生產(chǎn)力，嚴(yán)重地阻礙了我國經(jīng)濟的健康發(fā)展，我們應(yīng)當(dāng)引以為鑒，總結(jié)歷史的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成具有中國特色的管理學(xué)，更好地指導(dǎo)我國的管理實踐。②注意學(xué)習(xí)、引進國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法。我們要在繼承和發(fā)展我國過去的科學(xué)管理經(jīng)驗和管理理論的同時，注意學(xué)習(xí)和引進國外先進的管理理論、技術(shù)和方法，根據(jù)我國的國情，融匯提煉，為我所用。而掌握管理的二重性，使我們能夠正確評價國外的管理理論、技術(shù)和方法，從中去其糟粕，取其精華。在研究之后要有選擇地在實踐中試用，并加以改選，使其適合我們的情況，這樣才能把它吸收過來，成為我國管理科學(xué)體系的有機組成部分。3.學(xué)院的老師是管理者嗎?以管理職能和管理者角色的觀點進行討論。答：學(xué)院的老師是管理者。管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。學(xué)院的老師要做好教學(xué)進度計劃，組織學(xué)生參加各種教學(xué)活動，對學(xué)生進行領(lǐng)導(dǎo)，控制教學(xué)計劃和紀(jì)律，從這個意義上來講，學(xué)院的老師是管理者。亨利明茨伯格一項廣為引用的研究認(rèn)為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。（1）人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。學(xué)院老師在教學(xué)進度中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色，在校內(nèi)校外進行信息傳遞推動學(xué)院發(fā)展，扮演人際角色。（2）信息角色。在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人員獲得足夠的信息，從而能夠順利完成工作。學(xué)院老師把信息傳遞給學(xué)生并監(jiān)督學(xué)生完成學(xué)習(xí)任務(wù)，扮演信息角色。（3）決策角色。在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。學(xué)院老師要對教學(xué)計劃中的各項事情進行決策，扮演決策者角色。從以上意義來講，學(xué)院老師是管理者。4.管理者應(yīng)具備哪些基本技能?不同層次的管理者所需要的技能側(cè)重點有何不同？答：管理者的素質(zhì)主要表現(xiàn)為實際管理過程中的管理者的管理技能。美國管理學(xué)者RL卡茲提出管理者必須具備三方面技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指管理者掌握與運用其一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識、技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能包括：專業(yè)知識、經(jīng)驗；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度等。這些，是管理者對相應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域進行有效管理所必備的技能。（2）人際技能。人際技能是指管理者處理人事關(guān)系的技能。人際技能包括：觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力等；了解并滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結(jié)他人，增強向心力、凝聚力的能力等。（3）概念技能，或稱構(gòu)想技能。即指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。概念技能包括：對復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。上述三種技能，對任何管理者來說，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對三種技能的需要程度明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能，而且，所處層次越高，對這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個高層管理者素質(zhì)高低的重要尺度。高層管理者對技術(shù)技能的要求就相對低一些。與之相反，基層管理者更重視的卻是技術(shù)技能。由于他們的主要職能是現(xiàn)場指揮與監(jiān)督，所以若不掌握熟練的技術(shù)技能，就難以勝任管理工作。當(dāng)然，相比之下，基層管理者對概念技能的要求就不是太高。5.現(xiàn)代管理學(xué)的研究方法有哪些？答：主要有歸納法、實驗法和演繹法。6.影響管理者倫理行為的因素有哪些？答：管理倫理要受到管理者道德發(fā)展階段、個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度的影響。（1）道德發(fā)展階段。道德發(fā)展存在三個發(fā)展階段，即前慣例階段、慣例階段、規(guī)范與原則階段，每一個階段包括兩個層次。管理者達到的階段越高，就越來越傾向于采取符合道德的行為。（2）個人特征。組織中的每個人都會有一套相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則和觀念，形成了關(guān)于“什么是對、什么是錯”的道德觀念。具有不同個人特征的管理者在面對兩難問題的決策時就會有不同的效果。（3）自我強度和控制中心。自我強度用來度量一個人的信念強度。一個人的自我強度越高，克服沖動并遵守其信念的可能性就越大?？刂浦行谋唤忉尀椤昂饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\的個性特征”，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。（4）組織結(jié)構(gòu)。組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成并規(guī)范管理者的道德行為。（5）組織文化。組織文化是公司在經(jīng)營過程中形成的并為成員說共同遵守的價值觀念、道德準(zhǔn)則等范疇，組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為。（6）問題強度。影響管理者道德行為的第六個因素是道德問題本身的強度。7.某公司張總經(jīng)理聽完某教授關(guān)于“管理與管理學(xué)”的講課之后，產(chǎn)生了二個困惑：（1）“管理有藝術(shù)性？我在工作中怎么沒有發(fā)現(xiàn)”管理是一種隨機的創(chuàng)造性工作，它不像有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實施創(chuàng)造性管理，從這個意義上講，我們說管理是一種藝術(shù)。同時，管理中還存在著許多求知的、靈活的、模糊的因素。所謂未知的、靈活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗、感覺、魄力、權(quán)威等都無法度量甚至無法言傳，被人們稱為“藝術(shù)”的部分。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能發(fā)現(xiàn)管理的藝術(shù)性，進行有效的管理。（2）“既然管理學(xué)是不精確的，那它對實踐還有指導(dǎo)意義嗎？”管理學(xué)所提供的理論、原則和方法，在實際的應(yīng)用中，不可能像數(shù)學(xué)等精確科學(xué)那樣，在相同的條件下，必然得出同一種結(jié)果。管理是人類有意識、有目的的活動，管理的主體、管理的對象、管理的環(huán)境都不可能是完全相同的，影響管理效果的因素也是非常復(fù)雜且變化無常的。因此，即使在“相同”的條件下，運用相同的管理方法，不同的管理者的管理活動的效果卻有很大的差別。管理學(xué)的不精確性絲毫不降低管理理論的作用。管理學(xué)的理論,是對以往管理實踐的經(jīng)驗的概括和總結(jié)，都是從管理實踐中產(chǎn)生和發(fā)展起來的，都是面向管理的實踐，為解決管理實踐中的問題而提出來的。因此，管理學(xué)的理論知識對指導(dǎo)管理實踐具有實用性。第二章管理論和流派二、問答題1.西方管理理論經(jīng)歷了哪幾個發(fā)展階段？答：經(jīng)歷了早期管理理論，古典管理理論，現(xiàn)代管理理論三個發(fā)展階段2.西方早期管理思想是如何產(chǎn)生的？當(dāng)時的代表性思想有哪些？答：在18世紀(jì)中期及下半葉，有一些人為了解決工業(yè)革命所帶來的一系列管理難題，從各自的學(xué)科出發(fā)，對管理進行了一些理論研究，從而產(chǎn)生了西方早期管理思想。代表人物有羅伯特歐文、亞當(dāng)·斯密和查爾斯巴貝奇。亞當(dāng)·斯密。亞當(dāng)·斯密是英國著名的古典政治經(jīng)濟學(xué)家，他在1976年出版的著作《國民財富的性質(zhì)和原因研究》（簡稱《國富論》）中對管理問題也有諸多見解。他對管理理論發(fā)展的貢獻之一是勞動分工理論。他認(rèn)為勞動分工能提高勞動效率。亞當(dāng)·斯密的另一個重要觀點是“經(jīng)濟人”觀點。他認(rèn)為，人們在經(jīng)濟行為中，追求的完全是私人利益。這種觀點后來成為整個資本主義管理的理論基礎(chǔ)。羅伯特歐文是19世紀(jì)初英國著名的空想社會主義者，一位成功的企業(yè)家。他最早注意到了企業(yè)中人力資源的重要性。歐文提出，要重視工廠管理工作中人的因素，工廠企業(yè)該致力于人力資源的開發(fā)和投資。在人力資源管理方面，歐文是一位杰出的開拓者，對企業(yè)管理的實踐，使其成為行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)，后人稱之為“勞動人事管理之父”。查爾斯巴貝奇是英國著名的數(shù)學(xué)家和機械學(xué)家。他繼亞當(dāng)·斯密之后又進一步發(fā)展了關(guān)于勞動分工的管理思想。他認(rèn)為勞動分工應(yīng)按照工人的技巧水平進行了專業(yè)分工：在勞資關(guān)系方面，他強調(diào)勞資協(xié)作，強調(diào)工人要認(rèn)識到工廠制度對他們有利的方面，他認(rèn)為工人和工廠主的利益是一致的。他主張按照對生產(chǎn)率貢獻的大小來確定工人的報酬，還提出固定工資加利潤分享的制度。工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即：按照工作性質(zhì)和工種確定的固定工資；按照生產(chǎn)管理所采用的分配辦法看，巴貝奇的理論至今仍具有現(xiàn)實意義。3.泰勒所提出的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？他對管理學(xué)的發(fā)展有何影響？答：泰勒所提出的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有：（1）科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。泰勒認(rèn)為，管理是一門科學(xué)。在管理實踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，是一切工作科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。（3）實施科學(xué)管理的核心，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一次徹底的變革。泰勒地企業(yè)管理的最大貢獻是：他主張一切管理問題都應(yīng)當(dāng)而且也可以用科學(xué)的方法加以研究和解決，實行各方面的標(biāo)準(zhǔn)化，使個人經(jīng)驗上升為理論，不單憑經(jīng)驗辦事。這使企業(yè)管理開始向科學(xué)化演變，從而開創(chuàng)了傳統(tǒng)管理進入科學(xué)管理的新階段。4.梅奧在霍桑試驗中的重要發(fā)現(xiàn)是什么？這些發(fā)現(xiàn)對管理學(xué)理論與實踐的發(fā)展有何重要影響？答：工作條件與環(huán)境的好壞與勞動生產(chǎn)率的提高沒有必然的聯(lián)系，反而與人的因素有密切的聯(lián)系，從而創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說，認(rèn)為認(rèn)為企業(yè)員工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。企業(yè)員工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系?；羯嶒灥囊饬x在于它是管理史上具有劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來人們把人看成經(jīng)濟人的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為?；羯嶒炇谷穗H關(guān)系的研究逐步聞名于世，使其成為行為科學(xué)的先驅(qū)，管理學(xué)從此進入了行為科學(xué)的新時代。5.簡述企業(yè)再造的主要程序。答：企業(yè)再造就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程,使之合理化。通過對企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、各個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析,對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中,企業(yè)再造可以按以下程序進行:（1）對原有流程進行全面的功能和效率分析,發(fā)現(xiàn)其存在的問題。（2）設(shè)計新的流程改進方案,并進行評估。（3）制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃,形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。（4）組織實施與持續(xù)改善。第三章計劃三、問答題1.市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為什么還要重視計劃工作？答：計劃是對未來活動的事先安排，是管理者將已經(jīng)確定的愿景、目標(biāo)與組織的具體日?；顒印⒔M織的資源配置等戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的方向一致的過程。計劃在管理活動中的重要作用。計劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動。當(dāng)組織所有成員了解了組織的目標(biāo)和為達到目標(biāo)他們必須作出什么貢獻時，就能協(xié)調(diào)各自的活動，將各人的力量朝向組織目標(biāo)，避免因缺乏計劃而導(dǎo)致組織力量的內(nèi)耗。計劃為管理者指揮管理工作提供了依據(jù)。管理者在計劃制定之后工作并沒有結(jié)束，他們還要根據(jù)計劃進行指揮，要根據(jù)任務(wù)確定下級的權(quán)力和責(zé)任，要促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致而形成一種復(fù)合的、巨大的組織化行為，以保證達到計劃所設(shè)定的目標(biāo)。計劃是組織降低不確定性的重要手段。（4）計劃是提高組織效率的有效方法。由于有了計劃，組織中各成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率。（5）計劃為管理者進行控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。一方面計劃的實施需要控制活動給予保證；另一方面在控制活動中發(fā)現(xiàn)的偏差，又能使管理者修訂計劃，建立新的目標(biāo)。2.你是如何理解計劃的主導(dǎo)性？簡要描述各種不同類型的計劃。答：由于計劃工作是一座橋梁,它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來,給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確的道路,是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理工作的基礎(chǔ),這使得計劃職能在整個管理活動中具有主導(dǎo)性的特征。沒有計劃工作,其他工作就無從談起。一個組織只有明確了自己活動的目標(biāo)及實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑后,才有可能確定其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、各類工作安排的要求、領(lǐng)導(dǎo)的方針與方法等?？刂乒ぷ鞲欠窃谟媱澲蟛豢?沒有計劃,便沒有控制標(biāo)準(zhǔn),也就無從控制。因此，計劃具有主導(dǎo)性。計劃的類性主要有：根據(jù)時間跨度，可以分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。根據(jù)計劃所涉及的廣度，可以分為戰(zhàn)略計劃和行動計劃。根據(jù)計劃的對象和應(yīng)用范圍，可以分為綜合計劃、部門計劃和項目計劃。根據(jù)計劃對執(zhí)行者的約束力，可以分為指令性計劃和指導(dǎo)性計劃。根據(jù)計劃的表現(xiàn)形式及所起作用的不同層次，可以分為目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算3.計劃的內(nèi)容包括哪些？答：任何一個組織，不論其性質(zhì)如何及規(guī)模大小，其計劃必須回答六個方面的問題，即做什么(What）、為什么做（Why）、何時做（When）、何地做（Where）、誰去做（Who）和怎么做(How)，簡稱為“5W1H。其具體含義如下：

（1）做什么。要明確計劃工作的具體任務(wù)和要求，明確每一個時期的中心任務(wù)和工作重點。例如，企業(yè)生產(chǎn)計劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入和產(chǎn)出的數(shù)量和進度，在保證按期、按質(zhì)和按量完成訂貨合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用。（2）為什么做要明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解得越清楚，認(rèn)識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。正如通常所說的“要我做”和“我要做”的結(jié)果是大不一樣的，其道理就在于此。

（3）何時做。規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。

（4）何地做。規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。

（5）誰去做計劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點和進度，還應(yīng)規(guī)定由哪個主管部門負(fù)責(zé)。例如，開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、樣機試制、小批試制和正式投產(chǎn)幾個階段。在計劃中要明確規(guī)定每個階段由哪個部門負(fù)主要責(zé)任，哪些部門協(xié)助；各階段交接時，由哪些部門和哪些人員參加鑒定和審核等。

（6）怎么做制定實現(xiàn)計劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。4.作為企業(yè)的高層管理者，在確定企業(yè)目標(biāo)時要考慮哪些因素？答：確定企業(yè)目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下因素：（1）估計機會。對機會的估計是計劃工作的一個真正起點,包括對未來可能出現(xiàn)的變化和預(yù)示的機會進行初步分析，形成判斷；根據(jù)組織的長處和短處搞清自己所處的地位；了解組織利用機會的能力；列舉主要的不確定因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度；在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，定下決心，揚長避短。

（2）確定目標(biāo)。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎(chǔ)上，為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標(biāo)，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作的要點。（3）確定前提條件。所謂計劃工作的前提條件，就是計劃工作的假設(shè)條件，換言之，即計劃實施時的預(yù)期環(huán)境。（4）確定備選方案。計劃工作的第三步是調(diào)查和設(shè)想可供選擇的行動方案,要對候選方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望方案的分析方面。

（5）評價備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。

（6）選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步，也是決策的實質(zhì)性階段―抉擇階段。（7）擬定派生計劃。選擇好方案后，計劃工作并沒有完成，還須為涉及計劃內(nèi)容的各部門制定支持總計劃的派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。（8）編制預(yù)算。計劃工作的最后一步是把計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃,預(yù)算工作做好了，可以成為匯總和綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標(biāo)準(zhǔn)。5.在具體計劃制定過程中，要注意哪些問題？答：（1）清楚表達組織的目標(biāo)。制定計劃的第一步，就是要清楚地表述組織的目標(biāo)。這也是保證計劃與組織愿景緊密銜接的關(guān)鍵。（2）遵循計劃工作的相關(guān)原則。包括限制因素原則、承諾原則、靈活性原則和改變航道原則。（3）正確研判組織發(fā)展階段。任何組織都要經(jīng)歷一個生命周期：創(chuàng)立、成長、成熟、衰退。在組織生命周期的各個階段上，計劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計劃的時間長度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。（4）力爭組織內(nèi)部活動與相關(guān)資源相匹配。在制定計劃方案時，需要更加具體地分析企業(yè)內(nèi)部活動，這樣才能保證計劃方案能夠貫徹組織的目標(biāo)定位。（5）考慮未來的承諾期限.承諾期限是指計劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的承諾。當(dāng)前的計劃越是影響到對未來的承諾，計劃的時間期限應(yīng)當(dāng)越長。第四章決策三、問答題1.簡述決策過程的步驟。答：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。（1）識別機會。決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。管理者應(yīng)當(dāng)堅持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)地地其解釋，以提高做出正確決策的可能性。（2）識別目標(biāo)。決策目標(biāo)是制定和實施決策的基礎(chǔ)，確定的決策目標(biāo)只有含義明確，內(nèi)容具體，才能對控制和實施決策起到指導(dǎo)作用。（3）擬定備選方案。一旦決策目標(biāo)被正確識別出來，管理者就要提出達到目標(biāo)和解決問題的各種備選方案。而決策能否最終取得理想成效，在很大程度上取決于備選方案的質(zhì)量。備選方案可以是標(biāo)準(zhǔn)的和明確的，也可以是獨特的和富有創(chuàng)造性的。標(biāo)準(zhǔn)方案通常是指組織以前采用的方案（4）評估備選方案。決策過程的第四步是對擬定的備選方案進行評估以確定最優(yōu)方案。這一階段的工作，就是根據(jù)當(dāng)前情況和對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，選用科學(xué)的評估方法對不同方案進行比較分析評價和選擇，這是決策的關(guān)鍵。（5）做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇以決定選擇最終的決策方案，即考慮全部可行方案并從中挑選一個以最好解決問題的方案。由于最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)之上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。（6）執(zhí)行決策（7）作出反饋

2.與初始決策相比追蹤決策的特征是什么？答：追蹤決策與初始決策相比，具有如下特征：（1）回溯分析。初始決策是在分析初始條件與預(yù)測基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在初始方案實施后，由于管理人員對環(huán)境的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，或者當(dāng)前環(huán)境與早期認(rèn)識的初始環(huán)境有重大區(qū)別的情況下進行的。因此，追蹤決策須從回溯分析開始，即對初始決策的形成機制與環(huán)境進行客觀分析，列出失誤的原因，以便管理人員有針對性地采取調(diào)整措施?；厮莘治鲞€應(yīng)當(dāng)挖掘初始決策中的合理因素，以之作為決策調(diào)整的基礎(chǔ)。顯然，追蹤決策是一個揚棄的過程，應(yīng)當(dāng)以初始決策的“合理內(nèi)核”予以保留。（2）非零起點。初始決策是在有關(guān)活動尚未進行，因此對環(huán)境尚未產(chǎn)生任何影響的前提下進行的。追蹤決策則不然，由于初始決策的實施，追蹤決策所面臨的環(huán)境條件已經(jīng)受到了某種程度的改造，干擾與影響，不再處于初始狀態(tài)，而是已經(jīng)發(fā)生了變化。（3）雙重優(yōu)化。初始決策是在已知的備選方案中擇優(yōu)，而追蹤決策則需雙重優(yōu)化。這表現(xiàn)在兩個方面：首先，追蹤決策所選擇的方案只有在原來方案的基礎(chǔ)上有所改善，追蹤決策才有意義，即追蹤決策方案要優(yōu)于初始決策方案；其次，追蹤決策還需要在能夠改善初始決策效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意者。以上兩者中，前一種優(yōu)化是追蹤決策的最低要求，后一種優(yōu)化是追蹤決策應(yīng)力求實現(xiàn)的根本目標(biāo)。3.德爾菲法的特點是什么？答：又稱專家調(diào)查法，是由美國蘭德公司于２０世紀(jì)５０年代初提出的，最早用于預(yù)測，后來推廣應(yīng)用到?jīng)Q策中來。德爾菲法將專家主觀判斷與量化統(tǒng)計結(jié)合，其實質(zhì)就是有反饋的咨詢調(diào)查。這里有兩個基本點，即函詢與反饋。它不是把專家召集在一起開會討論，而是就一定問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。在不泄露決策人傾向和嚴(yán)格保密的條件下，將收到的專家答復(fù)意見加以綜合整理，以不僅存姓名的方式將歸納后的結(jié)果寄回給專家，繼續(xù)垂詢意見。如此經(jīng)過幾輪的反復(fù)，直到意見趨于集中為止。特點：（1）匿名性。專家之間互相不知道姓名。（2）統(tǒng)計性：征詢和反饋是用書信方式進行的。（3）反饋性：采取多輪反饋方法。

4.不確定型決策與風(fēng)險型決策的主要區(qū)別是什么？答：風(fēng)險決策方法主要用于人們對未來有一定程度的認(rèn)識但又不能肯定的情況。這時，在未來實施方案時可能會遇到好幾種不同情況。每種自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能，人們目前雖然無法確知，但是可以根據(jù)以前的資料和經(jīng)驗來推斷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。如果決策者對提出的各種方案只能預(yù)測到可能出現(xiàn)的幾種自然狀態(tài)，但對這些自然狀態(tài)出的概率全然不知，此時決策就是不確定型的不確定型決策與風(fēng)險型決策的主要區(qū)別在于：不確定型決策中，由于不知道自然狀態(tài)的概率,不能進行期望值的計算，因而，不能依據(jù)期望值的計算結(jié)果按照各種不同的標(biāo)準(zhǔn)進行決策。對不確定型問題的決策只能計算出各種方案在可能出現(xiàn)的幾種自然狀態(tài)下的收益值或損失值，并根據(jù)決策者主觀來選擇一些原則進行決策。5.簡述古典、行為和當(dāng)代三種決策理論模式。答：古典決策理論建立在“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)之上。按照經(jīng)濟學(xué)的一般原理，古典決策理論要求管理人員希望所做出的決策在經(jīng)濟上是有意義的，而且要符合組織經(jīng)濟利益最大化的原則。行為決策理論認(rèn)為組織是極其復(fù)雜的，而經(jīng)理人員對與決策相關(guān)信息的時間和能力卻是有限的。滿意原則是指決策者在篩選決策方案時，會選擇一個能夠滿足最低決策準(zhǔn)則的方案。，而不是對所有的方案進行篩選，直到尋找能夠滿足最低決策準(zhǔn)則的方案。時間和成本約束使得決策者無法獲取所需要的全部信息。當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序說法是整個管理過程。組織是由作為決策的個人及其下屬，同事組成的系統(tǒng)。整個決策過程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)，設(shè)計可達到該的各種可行方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。第五章組織三、問答題1．如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用?答：直線人員就是擁有直線職權(quán)的人員。直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。參謀人員是擁有參謀職權(quán)的人員。參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的服務(wù)、輔助性、顧問性質(zhì)的職權(quán)。正確處理兩者之間的矛盾，應(yīng)注意以下幾個問題：①一般來說，直線人員擁有作出決策、發(fā)布命令并付諸實施，協(xié)調(diào)組織中的人力、物力、財力從而保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。參謀人員具有協(xié)助與建議的權(quán)力。正是由于兩者是一種職權(quán)關(guān)系。因此，必須要正確處理他們的關(guān)系，從而保證提高管理效率。②注意發(fā)揮參謀人員的作用。由于參謀人員為直線人員提供信息、出謀劃策，從而更有利于直線人員開展工作。但是在實際工作中，往往出現(xiàn)參謀人員替直線人員作決策，有時甚至對下級發(fā)號施令，從而影響管理效率的現(xiàn)象。下面是正確處理二者之間關(guān)系的幾點建議：參謀人員只能獨立地為直線人員出謀劃策；直線人員應(yīng)廣泛聽取參謀人員的建議等，但不能為參謀人員所左右；直線人員與參謀人員必須密切配合，從而做出合理的決策。③適當(dāng)限制職能人員的作用。職能人員能從專業(yè)角度對企業(yè)進行管理，從而有利于企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化管理。但是如果職能人員的活動范圍過大，就有可能出現(xiàn)職能人員取代直線人員，干預(yù)直線管理，破壞指揮統(tǒng)一性的弊病。因此應(yīng)適當(dāng)限制職能人員的作用。其關(guān)鍵是限制職能職權(quán)的范圍。④不能混淆職能人員與參謀人員的身份。職能人員不但有專業(yè)指導(dǎo)的職權(quán)，而且有一定程度的直線職權(quán)。而參謀人員則沒有直線職權(quán)。這種身份的區(qū)別就在于：在實際工作中，參謀人員不能做出決策，發(fā)布命令。2．組織結(jié)構(gòu)的主要形式有哪些？答：（1）直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（2）事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。（3）控股公司結(jié)構(gòu)，是早期實行公司分權(quán)的一種形式，公司由若干具有獨立法人資格的子公司（或分公司）組成，公司總部持有子公司的部分或全部股份。（4）矩陣制結(jié)構(gòu)由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列；另一個是為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構(gòu)成矩陣。（5）模擬分權(quán)制。模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。（6）虛擬公司是當(dāng)市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。（7）委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。3．組織文化對管理的作用主要有哪些？答：組織文化對管理的作用主要有：（1）自我內(nèi)聚作用。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，指向組織的共同目標(biāo)而努力。正是組織文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷成功的動力。但是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個人一切的絕對服從，而是在充分尊重個人價值、承認(rèn)個人利益、有利于發(fā)揮個人才干的基礎(chǔ)上而凝聚的群體意識。（2）自我改造作用。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。尤其對于剛剛進入組織的員工來說，為了減少他們個人帶有的家庭、學(xué)校、社會所養(yǎng)成的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個組織的不和諧或者矛盾沖突，就必須接受組織文化的改造、教化和約束，使他們的行為趨向組織的一致和諧。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，就會在不知不覺中做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反