常用戰(zhàn)略分析工具PPT課件

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,.,2,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略實施工具,戰(zhàn)略選擇工具,.,3,戰(zhàn)略分析工具,PEST分析五力分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價值鏈分析雷達圖因果分析,.,4,PEST分析,P-Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進出口限制E-Economic,經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S-Social,社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征

2、、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T-Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素,.,5,PEST分析的價值和不足,PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具,PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性,PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇,.,6,五力分析,替代品的其他企業(yè),潛在

3、的新進入者,銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢,供應(yīng)商,購買者,.,7,五力分析,Michael.Portor于20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響；五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢；企業(yè)可行的戰(zhàn)略應(yīng)該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的；只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件，是五力分析模型的不足。,.,8,五力分析模型詳解,供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度,供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度

4、,供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重,供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性,供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較,供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響,企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本,供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖,供應(yīng)商的討價還價能力,.,9,五力分析模型詳解,產(chǎn)品在購買者成本中占的比重,集體購買,大批量購買的普遍性,替代品的替代程度,購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度,產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度,購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖,購買者的討價還價能力,.,10,五力分析模型詳解,行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額；行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別

5、是當(dāng)他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出。,生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：,購買者的轉(zhuǎn)換成本,替代品的盈利能力,替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,新進入者的威脅,替代品的威脅,替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品；,.,11,幾類典型的利益相關(guān)者,所有者和股東；供應(yīng)商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；,銀行及其他債權(quán)人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；,利益相關(guān)者分析：是分析那些利益與客戶利益相關(guān)的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時

6、明晰重大利益相關(guān)者對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。,利益相關(guān)者分析,.,12,利益相關(guān)者分析,權(quán)力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導(dǎo)政治權(quán)力。,A問題較少,B不可預(yù)測但可管理,D危險最大,C力量強大但可預(yù)測,權(quán)力,高,高,低,低,可預(yù)測性,.,13,利益相關(guān)者分析,權(quán)力利益矩陣：用來確立公司與利益相關(guān)者的關(guān)系和策略。,A最少的努力,B提供信息,D主要利益相關(guān)者,C保持滿意,權(quán)力,高,高,低,低,利益水平,.,14,競爭者分析,競爭者分析：是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計競爭對手應(yīng)對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當(dāng)戰(zhàn)略措施。,現(xiàn)有競爭者,潛

7、在競爭者,數(shù)據(jù)分析,情報分析,戰(zhàn)略分析,職能分析,業(yè)務(wù)目標(biāo)分析,發(fā)展戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,數(shù)據(jù)分析,情報分析,.,15,競爭者分析,競爭者分析：需要對每個競爭者，在業(yè)務(wù)單元的層面上實施分析和評價，同時要分析每個業(yè)務(wù)單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實施業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略分析是參照：,業(yè)務(wù)單元分析指標(biāo),業(yè)務(wù)單元地位評價,業(yè)務(wù)單元的作用業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu)業(yè)務(wù)單元的控制和激勵系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)單元的環(huán)境限制和機遇業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)地位業(yè)務(wù)單元的業(yè)績表現(xiàn),集團財務(wù)目標(biāo)的評價業(yè)務(wù)單元的增長能力業(yè)務(wù)單元的股東期望增長率關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢業(yè)務(wù)單元的變革能力戰(zhàn)略

8、決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應(yīng)對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點,.,16,價值鏈分析,價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在競爭優(yōu)勢藝術(shù)中加以闡述。,價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關(guān)個鏈條的重要意義。,企業(yè)的價值活動被分為兩類：,基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動。一般包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是客戶的基本增殖活動。,支持活動：是指用

9、以支持基本活動并且內(nèi)部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。,.,17,價值鏈分析,基本活動,支持活動,公司基礎(chǔ)設(shè)施,管理,人力,技術(shù)開發(fā),采購,服務(wù),市場銷售,外部后勤,生產(chǎn)經(jīng)營,內(nèi)部后勤,利潤,利潤,企業(yè)價值鏈,虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關(guān)。,基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。,.,18,價值鏈分析,價值鏈分析：用于對分析客戶內(nèi)部各關(guān)鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上實施量化分析。,價值鏈：不是一些

10、獨立活動的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動構(gòu)成的系統(tǒng)。這些活動之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動之間的聯(lián)系。最常見的價值活動之間的聯(lián)系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯(lián)系，例如不同的技術(shù)開發(fā)模式會導(dǎo)致產(chǎn)品制造成本的變化。,客戶可以通過改變價值活動的內(nèi)在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,最優(yōu)化,協(xié)調(diào),.,19,價值鏈分析,價值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討

11、價還價能力。對客戶價值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動的提供者，即供應(yīng)商和購買者的價值鏈在內(nèi)進行系統(tǒng)分析。,.,20,價值鏈分析,價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑,企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動,企業(yè)在內(nèi)部基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調(diào),企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動,.,21,雷達圖,雷達圖：可以從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)的財務(wù)狀況，是對企業(yè)實施財務(wù)分析的重要工具。,動態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時的各種財務(wù)比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的發(fā)展變化方向。,靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財務(wù)比率與其它

12、相似企業(yè)或整個行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務(wù)與經(jīng)營狀況的優(yōu)劣情況。,分析指標(biāo)分類,收益性指標(biāo),安全性指標(biāo),成長性指標(biāo),流動性指標(biāo),生產(chǎn)性指標(biāo),.,22,雷達圖,收益性指標(biāo),資產(chǎn)報酬率所有者權(quán)益報酬率普通股權(quán)益報酬率普通股每股權(quán)益收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤率成本費用利潤率,收益性比率,基本含義,計算公式,（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益(凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費

13、用總額,反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的回報反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤的代價,.,23,雷達圖,成長性指標(biāo),銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率,成長性比率,基本含義,計算公式,本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本,反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢,企業(yè)流動指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

14、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率,流動性比率,基本含義,計算公式,銷售收入/平均資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均應(yīng)收帳款銷售成本/平均存貨,反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動資產(chǎn)的使用效率反映年內(nèi)應(yīng)帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度,.,24,雷達圖,安全指標(biāo),流動比率速動比率資產(chǎn)負債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù),成長性比率,基本含義,計算公式,流動資產(chǎn)/流動負債速動資產(chǎn)/流動負債負債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用,反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負債的能

15、力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)償付借債利息的能力,生產(chǎn)性指標(biāo),人均銷售收入人均利潤人均資產(chǎn)總額人均工資,流動性比率,基本含義,計算公式,銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù),反映企業(yè)人均銷售能力反映反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)成果分配狀況,.,25,雷達圖,雷達圖：可以根據(jù)實際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析企業(yè)的具體財務(wù)情況。一般情況是確定三個同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓代表行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分

16、別設(shè)置指標(biāo)區(qū)、指標(biāo)線和比例尺，并標(biāo)出企業(yè)當(dāng)期指標(biāo)點，然后將這些點連接起來。,.,26,因果分析,因果分析：是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。,一般采用頭腦風(fēng)暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎(chǔ)上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。,提高產(chǎn)品質(zhì)量,設(shè)備,資金,原料,人工,更新設(shè)備,培訓(xùn)員工,改進原料,增加資金,.,27,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢常用工具,戰(zhàn)略分析工具,戰(zhàn)略實施工具,

17、戰(zhàn)略選擇工具,.,28,戰(zhàn)略選擇工具,SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣產(chǎn)品-市場多元化矩陣,.,29,SWOT分析,S：Strengths，優(yōu)勢,W：Weakness，劣勢,O：Opportunities，機會,T：Threats，威脅,SWOT分析：是一個簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環(huán)境，并不受財務(wù)驅(qū)動型的預(yù)算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織內(nèi)部感知的共識，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎(chǔ)之上。,.,30,SWOT分析,SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的

18、技能時，從中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。,S,W,O,T,WT,SO,ST,WO,發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機會,利用優(yōu)勢回避外部威脅,利用外部機會彌補自身不足,減少弱勢回避外部威脅,.,31,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE):是在SWOT分析基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內(nèi)外部要素的量化指標(biāo)，來評估和選擇企業(yè)戰(zhàn)略和定位。SPACE矩陣分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的難度。,財務(wù)實力要素,產(chǎn)業(yè)實力要素,競爭優(yōu)勢要素,環(huán)境穩(wěn)定要素,0,-6,-6,6,6,SPACE評估矩陣,.,32,戰(zhàn)略地位和行動評估矩

19、陣（SPACE）,財務(wù)實力要素,產(chǎn)業(yè)實力要素,競爭優(yōu)勢要素,環(huán)境穩(wěn)定要素,技術(shù)變化需求變化進入市場的障礙需求的價格彈性通貨膨脹率競爭產(chǎn)品的價格范圍競爭壓力,發(fā)展?jié)摿ω攧?wù)穩(wěn)定性資本密集性生產(chǎn)率及生產(chǎn)能力的利用程度利潤潛力技術(shù)、資源利用率進入市場的難度,市場份額產(chǎn)品壽命周期顧客對產(chǎn)品的忠實程度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品更換周期,投資報酬資本需要量和可供性退出市場的難度償債能力現(xiàn)金流量經(jīng)營風(fēng)險,.,33,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略形態(tài)圖,進攻型,競爭型,保守型,防御型,.,34,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）,戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣(SPACE)分析步驟,確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，與SWOT相同，

20、關(guān)鍵要素一般不超過8個,分別在四維坐標(biāo)上刻度。其中財務(wù)和產(chǎn)業(yè)為06，環(huán)境和競爭為-60,根據(jù)實際情況對每個要素進行評定,按各要素的重要程度加權(quán)求出代數(shù)和,根據(jù)上述結(jié)果做出戰(zhàn)略定位和評價,.,35,波士頓矩陣,波士頓矩陣：是BCG提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。,矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對份額：是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比，反映企業(yè)在市場上的競爭地位。相對市場份額分界線一般取為1.01.5，并依此劃分為高、低兩個區(qū)域；矩陣的縱軸表示市場的增

21、長率：是指所企業(yè)產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，反映每項業(yè)務(wù)的市場相對吸引力，一般以10%作為分界線，將坐標(biāo)分為高、低兩部分；圖中的坐標(biāo)交叉點表示企業(yè)某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品：圓圈的面積表示該項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。,.,36,波士頓矩陣,10%,1.0X,相對市場占有率,市場增長率,高,高,低,低,明星業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),A,B,C,D,E,F,.,37,波士頓矩陣,明星業(yè)務(wù)：高增長強競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機會，但需要大量資金投入，企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。,問題業(yè)務(wù)：高增長弱競

22、爭地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資。,現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長強市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。,瘦狗業(yè)務(wù)：低增長弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗”業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。,.,38,波士頓矩陣,相對市場占有率,市場增長率,相對市場占有率,市場增長率,成功的現(xiàn)金流順序,失敗的現(xiàn)金流順序,.

23、,39,通用矩陣,通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的不足，具有廣泛的適用性。,成長滲透,選擇性收獲或投資,收獲現(xiàn)金,發(fā)展性投資,細分市場或選擇性投資,有控制的收獲,選擇性投資或剝離,有控制的投資或剝離,快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù),競爭地位,市場吸引力,高,高,低,低,中,中,.,40,通用矩陣,通用矩陣：是改進的波士頓矩陣。9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。,在兩個坐標(biāo)上都增加了中間等級,矩陣的橫軸用多個指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位,矩陣的縱軸用多個指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力,.,41,通用矩陣,通用矩陣：根據(jù)下列

24、因素的重要程度賦予權(quán)重，根據(jù)需要確定打分級數(shù)，并實施加權(quán)匯總，最終依據(jù)加權(quán)值確定企業(yè)在圖中的地位。,競爭地位影響因素,市場吸引力影響因素,產(chǎn)業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)因素社會政治因素,相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平,.,42,通用矩陣,通用矩陣,最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向,位于對角線三個方格,最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略,位于右下角三個方格,最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源,位于左上角三個方格,.,43,通用矩陣的延伸,.W.Hofer矩陣：即產(chǎn)品-市場演變矩陣，用于

25、評價企業(yè)的經(jīng)營狀況,產(chǎn)品-市場發(fā)展階段,競爭地位,弱,強,中,開發(fā),增長,整頓,成熟飽和,衰退,圓面積代,陰影面積代表企業(yè)的市場占有率,表市場規(guī)模,.,44,V矩陣,V矩陣：是一種運用財務(wù)分析的手段，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強的指導(dǎo)作用。,V：V最大的組合即為最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合,ROI：企業(yè)盈利能力，ROI=（凈利潤/銷售額）*（銷售額/資產(chǎn)額）,K：企業(yè)加權(quán)資本成本,.,45,V矩陣,V矩陣：可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。,A

26、,DV=1.0,CV=0.9,EV=1.1,業(yè)績很好,業(yè)績較好,業(yè)績尚可,業(yè)績不好,10%,K%,ROI,B,02,03,01,04,矩陣中圓圈大小代表各業(yè)務(wù)的回報大小或占用只產(chǎn)的數(shù)量大小,需要注意較好和尚可的業(yè)務(wù)區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化,02,03,01,04,.,46,EVA管理,EVA管理：即經(jīng)濟增加值，使企業(yè)真是經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入生產(chǎn)第一線的整個公司范圍內(nèi)的改變公司優(yōu)勢和行為的方法。恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行EVA管理，將使公司擺脫會計慣例的變幻無常，是管理人員的利益與股東利益相一致。只有收回投資成本之后的EVA才是企業(yè)真正的利潤，以之為尺度衡量企業(yè)效

27、益，可以幫助企業(yè)建立新的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵機制。,EVA=銷售額經(jīng)營成本資金成本,EVA：（EconomicValue-added,EVA）,EVA依據(jù)硬的數(shù)據(jù)計算公司業(yè)績，而不是依據(jù)預(yù)測來衡量公司業(yè)績。其數(shù)值減去了企業(yè)的資本成本，是企業(yè)真實的效益。,EVA=稅后利潤資金成本系數(shù)（使用的全部資金）,.,47,EVA管理,EVA管理的重要概念,企業(yè)的資本成本：即必要報酬率，是補償投資者認知的風(fēng)險所需要的最低報酬率。不同的行業(yè)、不同企業(yè)和不同的項目其數(shù)值不盡相同。只有在公司的利潤高于資本的必要報酬率時，企業(yè)才真的有了收益。,EVA管理不僅僅是一種企業(yè)財務(wù)管理模式，也是一種企業(yè)經(jīng)理人的獎勵機制。它

28、改變可以自董事會至基層的觀念和決策，改變企業(yè)的文化，改善組織內(nèi)部每個人的工作環(huán)境，幫助經(jīng)理人、股東帶來更多的財富。,EVA管理的核心是EVA與薪酬掛鉤。按照EVA或其增加值的固定比例計算管理人及員工的貨幣獎金，使其勞動利潤有一部分可以回饋給管理人和員工，并上不封頂。因此EVA獎勵計劃可以有效地把股東、管理人及員工的利益結(jié)合起來，使大家可以分享共同創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。,.,48,EVA管理,EVA管理的核心內(nèi)容,股東,管理者,員工,EVA,互動式提高,企業(yè)競爭能力,.,49,定向政策矩陣,定向政策矩陣(DPM)：是荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司

29、的總體戰(zhàn)略制定。與通用矩陣相比，采用不同的量化指標(biāo)，更直接地細化業(yè)務(wù)組合，并以星級評定的方式確定可能量化的指標(biāo)，以達到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實性。,業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平,公司競爭能力,較弱,無吸引力,較強,強吸引力,平均,平均水平,.,50,定向政策矩陣,定向政策矩陣的指標(biāo),市場增長率3%-5%小5%-7%較小7%-10%平均10%高市場的質(zhì)量工業(yè)原料的狀況環(huán)境因素,業(yè)務(wù)部門發(fā)展水平,公司競爭能力,市場地位：領(lǐng)導(dǎo)者主要生產(chǎn)者爾等競爭者較弱的競爭者可忽視的競爭者生產(chǎn)能力產(chǎn)品研發(fā),.,51,產(chǎn)品市場多元化矩陣,產(chǎn)品市場多元化矩陣：Ansoff提出的，將市場劃分成四個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,現(xiàn)有市場,現(xiàn)有產(chǎn)品,新市場,新產(chǎn)品,為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高