寶潔與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟

1、這是一個(gè)你們輕易就知道結(jié)尾，而我卻要費(fèi)勁搞清楚開(kāi)頭和過(guò)程的故事,主要人物（按出場(chǎng)順序）,你們都懂的,事情是這樣的,20世紀(jì)80年代以前，因?yàn)樗漠a(chǎn)品很牛，所以他總是欺壓零售商們，強(qiáng)迫零售商們按照他的意思和方式經(jīng)銷他的產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)美國(guó)零售業(yè)中經(jīng)常聽(tīng)到各店主對(duì)寶潔公司人員高喊：歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店。 雙方嚴(yán)重的對(duì)峙 給社會(huì)經(jīng)濟(jì)和流通業(yè)帶來(lái)動(dòng)蕩不穩(wěn)定,后來(lái)規(guī)?；托畔⒒?讓超市們的市場(chǎng)地位開(kāi)始強(qiáng)勢(shì),79年-84年美國(guó)超市領(lǐng)域前10位企業(yè)間的并購(gòu)動(dòng)輒規(guī)模就達(dá)1.2億-10.9億 沃爾瑪已經(jīng)成為行業(yè)規(guī)模前列。 POS EOS讓超市們占據(jù)信息的優(yōu)勢(shì)地位,而他開(kāi)始面臨一系列問(wèn)題,之前的銷售方式行不

2、通了 市場(chǎng)份額連年下降 未來(lái)發(fā)展面臨挑戰(zhàn) 當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的零售超市拒絕與寶潔的合作,事實(shí)上此時(shí),雖然沃爾瑪處在快速增長(zhǎng)階段 但80年代美國(guó)零售業(yè)面臨來(lái)自國(guó)外的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，單靠依靠自身難以應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，所以產(chǎn)銷結(jié)合勢(shì)在必行。 具體說(shuō)：沃爾瑪在香皂市場(chǎng)既要配送、又要銷售結(jié)果大大提高成本。處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位 ，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。,1987年寶潔與沃爾瑪正式開(kāi)始合作歷程,組織保障：一雙方財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì),寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程,1987年首先實(shí)現(xiàn)信息共享，寶潔根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售、庫(kù)存數(shù)據(jù)制定有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是財(cái)務(wù)，用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全

3、方位管理,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程,1989年沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理 用EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，掌握產(chǎn)品在沃爾瑪所有店鋪的庫(kù)存、銷量、價(jià)格信息。 寶潔根據(jù)上面信息及時(shí)制定符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃。 沃爾瑪將物流中心或倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司，自己從物流中解放出來(lái)專心做經(jīng)營(yíng) 雙方不必就每筆交易的條件進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨、進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨、銷售的時(shí)間。 決算系統(tǒng)采取EFT系統(tǒng)，企業(yè)間結(jié)算部不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式 。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程,沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理的成果 1、紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70

4、% 2、紙尿褲銷售額提高50% -達(dá)到30億美元。,寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程,產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲,交易成本下降 借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃制定和實(shí)現(xiàn)變得容易 通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)消減庫(kù)存成本 提高工廠生產(chǎn)效率 排除中間關(guān)系，節(jié)約了流通成本,交易成本削減 在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮 無(wú)紙貿(mào)易節(jié)省間接費(fèi)用 人員整理和再配置等人力費(fèi)用的下降 多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用節(jié)省,產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給寶潔交易制度的革新,品牌組織交易制度的變革（改革品牌管理），增加產(chǎn)品大類管理者。2年內(nèi)消減了10億美元成本 。 價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施 （徹底革除折扣） PB產(chǎn)品盛行、促銷折扣成風(fēng) P&G價(jià)格折扣占營(yíng)業(yè)預(yù)算的50% 但其花費(fèi) 1/3

5、被浪費(fèi) 1/3被渠道商吞 噬，只有1/3到消費(fèi)者手里 長(zhǎng)期打折促銷對(duì)品牌的傷害,產(chǎn)銷聯(lián)盟對(duì)直接交易制度的全面推動(dòng),1991年11與6日 世界第一大零售企業(yè) 沃爾瑪宣言,將與寶潔產(chǎn)銷聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到所有產(chǎn)品供應(yīng)商,產(chǎn)銷聯(lián)盟的兩重性,產(chǎn)銷聯(lián)盟的生命周期分為2個(gè)階段 1、第一階段 價(jià)值核心：降低生產(chǎn)、流通、庫(kù)存費(fèi)用的削減。 價(jià)值分配：雙方均等 2、第二階段 價(jià)值核心：聯(lián)盟成員追求自身品牌、價(jià)值的差異化 價(jià)值分配：不均等，將產(chǎn)生矛盾沖突，蘊(yùn)含潛在危機(jī),產(chǎn)銷聯(lián)盟第二階段的不和諧,-為了強(qiáng)化差異化形象和地位，訴求 低價(jià)格，世界第一大零售商的形象， 沃爾瑪著意向PB產(chǎn)品邁進(jìn)。,產(chǎn)銷聯(lián)盟第二階段的不和諧,

6、在紙尿褲品類上為PB產(chǎn)品OEM,為金佰利提供更多渠道里的優(yōu)惠政策,進(jìn)攻P&G 1、OEM保持的規(guī)模優(yōu)勢(shì) 2、支持沃爾瑪獲得的渠 道內(nèi)的優(yōu)勢(shì),對(duì)沃爾瑪銷售依存度20% 選擇忍耐,1994年6月開(kāi)始順暢物流計(jì)劃，全力支持大量中小型零售商。減弱對(duì)沃爾瑪?shù)囊来?后記寶潔的戰(zhàn)略心得,1996年2月 推出“順暢物流2” 1997年7月 推出“順暢97”計(jì)劃 寶潔的長(zhǎng)期戰(zhàn)略就是從單一的供應(yīng)鏈構(gòu)筑轉(zhuǎn)向多供應(yīng)鏈體系的建設(shè)。向價(jià)值網(wǎng)的確立。將交易制度的改善同物流體系的改革結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)作業(yè)和商品經(jīng)營(yíng)的效率性，確實(shí)培育自己強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力，以確保始終處在平等的談判地位，維持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭。,后記沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略心得,為保證在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地，沃爾瑪要求供應(yīng)商必須符合以下條件 1、共同支付廣告宣傳費(fèi) 2、及時(shí)向沃爾瑪提出在支付條件、物流條件、地域銷售規(guī)劃方