戰(zhàn)略性人力資源管理概述(ppt 90頁).ppt

1、戰(zhàn)略性人力資源管理概述,洛陽洪水浪舟 QQ：10308564 2012.7,HR自由交流群,目的：通過介紹，和大家一起學習了解人力資源管理的基本理論、基本知識、常用工具和操作方法，力爭形成一個相對系統(tǒng)和完整的知識體系。 對象：主要面對即將畢業(yè)從事企業(yè)管理的同學、剛剛從事人力資源管理的非專業(yè)的HR等。 內(nèi)容：第一階段初步分為“戰(zhàn)略人力資源管理概述”、“工作分析與素質(zhì)模型建立”、“招聘配置”、“培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯管理”、“績效管理”、“薪酬管理”等幾個部分。 課件：提前三天將學習課件上傳群共享，大家可以提前了解并可提出意見，我會及時修改或補充。課件內(nèi)容基本來自人力資源經(jīng)典教科書，并融合當前一些專家

2、的最新觀點和理論。,關(guān)于系列講座的說明,戰(zhàn)略性人力資源管理的提出和內(nèi)涵 人力資源管理的模型和主要內(nèi)容 人力資源規(guī)劃（計劃）的制定 戰(zhàn)略人力資源審計（拓展） 人力資源管理者的素質(zhì),戰(zhàn)略性人力資源管理概述,什么是管理,管理就是計劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào).法約爾 管理是通過他人的努力來達到目標. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people)美國管理協(xié)會 管理是為了達到組織目標而對組織內(nèi)的各種資源進行合理配置的綜合性活動.國內(nèi)的定義 管理是實踐 管理是一門科學，也是一種藝術(shù) 管理是一

3、門政治，也是一種感覺,什么是人力資源,人力資源的觀念，起源于20世紀50年代。含義為：一個社會所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們之總稱。 三個層次的含義：一是一個國家或地區(qū)內(nèi)，具有勞動能力人口的總和；二是一個組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的權(quán)利人員；三是一個人具有的勞動能力。 人力資源的特點：主觀能動性、時效性,什么是人力資源管理,為了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。 加里德斯勒 是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。 彭劍峰,回顧人力資源管理個多世紀的發(fā)展演變過程，關(guān)于人力

4、資源管理發(fā)展階段主要有五類代表性的觀點： 六階段論 五階段論 四階段論 三階段論 二階段論,人力資源管理的歷史演進,以美國華盛頓大學W.L弗倫奇為代表從管理的歷史背景出發(fā)將人力資源的發(fā)展分為六個階段： 科學管理運動階段 工業(yè)福利運動階段 早期工業(yè)心理學階段 人際關(guān)系運動階段 勞工運動階段 行為科學與組織理論時代,六階段論,以羅蘭和費里斯為代表的學者也從管理發(fā)展的歷史角度將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段： 工業(yè)革命時代 科學管理時代 工業(yè)心理時代 人際關(guān)系時代 工作生活質(zhì)量時代,五階段論,以科羅拉多大學的韋恩.F.卡肖為代表的學者依據(jù)人力資源管理職責與功能的不同，將人力資源管理的發(fā)展歷程劃

5、分為四個階段 檔案保管階段 政府職責階段 組織職責階段 戰(zhàn)略伙伴階段,四階段論,以福姆布龍、蒂奇和德蘭納為代表的學者，從人力資源管理的角色、功能的角度把人力資源管理發(fā)展劃為三個階段： 操作性角色時代 管理性角色時代 戰(zhàn)略性角色時代 二階段論 中國學者從人事管理和現(xiàn)代人力資源管理之間的差異性角度，將人力資源管理的發(fā)展劃分為認識管理和人力資源管理兩個階段。,三階段論,人力資源管理功能的發(fā)展,大,小,對公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻,人力資源 戰(zhàn)略計劃,組織變革,公司業(yè)務(wù) 支持,薪酬政策,福利,環(huán)境、健康與安全,制度遵守,勞資關(guān)系,員工參與,員工培訓(xùn) 與發(fā)展,公司文化 與形象,雇員本地化,員工關(guān)系,績效管理,

6、員工滿意度 調(diào)查,人力資源 信息系統(tǒng),人力資源管理功能的不斷完善,勞資關(guān)系,員工關(guān)系,員工個人,組織效率,什么是戰(zhàn)略,古稱韜略，軍事用語，指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略。 戰(zhàn)略（strategy）：指導(dǎo)全局工作、決定全局命運的方針和計劃。 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 戰(zhàn)略的概念在20世紀50-60年代開始應(yīng)用于工商企業(yè)管理領(lǐng)域。 企業(yè)戰(zhàn)略：廣義定義、狹義定義、現(xiàn)代定義。 企業(yè)戰(zhàn)略是指在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用內(nèi)外環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從

7、而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其使命和目標而確定的組織行為方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。,1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術(shù)。 2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。 3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。 4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。 一般特點：目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競爭性和風險性 三個鮮明的特點：精神性、可變性、可調(diào)性。,企業(yè)戰(zhàn)

8、略的內(nèi)涵,戰(zhàn)略管理過程,一個現(xiàn)實中的例子,戰(zhàn)略的層次,公司戰(zhàn)略：回答公司總體的經(jīng)營價值觀、公司主要進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域，資源如何分配等問題，包括多元化、一體化、購并、投資撤資等。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：回答SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）在一個具體的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)如何同競爭對手展開有效競爭的問題；包括成本領(lǐng)先、集中化、差別化等。 職能戰(zhàn)略：回答本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題，包括人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。,公司總部,事業(yè)部B,事業(yè)部A,研發(fā),財務(wù),人力資源,營銷,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各

9、種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。,人力資源戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性人力資源管理，是指為了完成組織戰(zhàn)略使命，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，落實組織戰(zhàn)略計劃，規(guī)劃、獲取、配置、使用與建設(shè)組織中員工生產(chǎn)能力的一系列政策措施和實踐活動。 戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ) 一般系統(tǒng)理論 行為角色理論 人力資本理論 交易成本理論 資源基礎(chǔ)理論,戰(zhàn)略性人力資源管理,組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變 管理角度的轉(zhuǎn)變：管理程序、管理對象、管理期限、管理性質(zhì) 管理者職能的轉(zhuǎn)變 管理模式的轉(zhuǎn)變,人力資

10、源管理部門的轉(zhuǎn)變,基礎(chǔ)工作的健全程度 組織系統(tǒng)的完善程度 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 綜合管理的創(chuàng)新程度 管理活動的精確程度,戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準,組織目標決定HRM目標,為達成組織目標，需要多少人力？ 為達成組織目標，需要何種專長人力？ 為達成組織目標，何時需要上述人力？ 為達成組織目標，目前人力有何缺陷？ 為達成組織目標，需要何種企業(yè)文化？,不同企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源管理策略,1、從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（戰(zhàn)略性人力資源與核心人才隊伍建設(shè)） 2、從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人均效率） 3、從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理（

11、跑馬圈地與精耕細作，獵手與農(nóng)夫、從業(yè)余選手到職業(yè)選手） 4、企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功（企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與理性、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理） 5、從依賴潛規(guī)則走向陽光規(guī)則（憑能力憑業(yè)績吃飯的陽光規(guī)則） 6、從點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競爭能力的提升） 7、從依賴單一資源到學會整合資源（經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，基于價值鏈的產(chǎn)業(yè)整合與人才整合） 8、從本土化走向國際化（國際化的內(nèi)在管理平臺的構(gòu)建與國際化的人力資源，跨文化管理：超越文化、融合文化、創(chuàng)新文化）,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的八個要點,將人力資源的戰(zhàn)略意識有效的轉(zhuǎn)化為人力資源的戰(zhàn)略管理能力

12、，以支撐企業(yè)核心競爭力的形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團隊的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。 優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立企業(yè)管理的整體競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源整體競爭優(yōu)勢的確立取決于企業(yè)各級管理者人力資源管理責任的承擔及對人的管理能力的提升；取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。 通過企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，提高人力資源管理的技術(shù)含量與人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性。人力資

13、源管理的有效性取決于人力資源專業(yè)職能隊伍的職業(yè)化與管理者的職業(yè)化。,企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對人力資源管理提出的新要求,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源,企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地,客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻,企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客 忠誠,顧客 滿意,為顧客 創(chuàng)造價值 帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價值鏈,人力資源管理的三個經(jīng)典問題,如何選拔 如何留住 如何激勵,其核心為3P,崗位（Posi

14、tion）：崗位所涉及的流程、崗位說明、崗位評價； 人員（Person） ：人員招聘、人員評定、人員使用、人員考核、人員激勵、人員發(fā)展 績效（Performance）：個人績效、部門績效、組織績效,是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？ 是基于“行為”的管理，還是基于“績效”的管理？ 基于能力的管理企業(yè)能力管理四要素 能力的獲取：外部招聘與內(nèi)部創(chuàng)造 能力的沉淀：把個人的能力不斷沉淀為組織的能力 能力的轉(zhuǎn)化：把少數(shù)人的能力轉(zhuǎn)化為所有員工的能力，讓能力大規(guī)模創(chuàng)造價值 能力的保護：我們未必留下每一個人，但是我們至少要留下他們的能力,人力資源管理的基礎(chǔ)究竟是什么？,留人的管理思維方式永遠是被動的

15、； 人留不住怎么辦？ 不斷降低組織對人的依賴性，是主動的管理思考； 我們未必能夠留下每一個人，但是我們要至少留下他的能力！ 不斷把人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力，是人力資源管理的核心競爭力！,不能把留人當作管理的出發(fā)點,管理的本質(zhì)就是要不斷改變?nèi)?，而人的本性是不可改變的?*直接改變：通過流程、作業(yè)方式的改變而改變?nèi)说男袨?。改變后的行為穩(wěn)定。 *間接改變：通過政策制度改變動機而改變?nèi)说男袨?。行為穩(wěn)定的前提是動機穩(wěn)定。 *本質(zhì)改變：通過改變?nèi)说膬r值觀來改變?nèi)说男袨椤８淖兒蟮男袨榉€(wěn)定，但是信仰耗時間。 與其通過改變?nèi)说摹氨拘浴眮砀淖冃袨椋蝗纭爸苯印备淖冃袨椤?解決問題最有效的手段，是根本不要讓這個問題

16、產(chǎn)生！,管理的本質(zhì),管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于“邏輯”而在于“結(jié)果”，而唯一的結(jié)果就是成就！ 我們所追求的是管理的“有效性”，而不是“科學性”。 企業(yè)永遠會存在問題，我們就是通過不斷解決問題而成長的。 人力資源問題是企業(yè)永久的話題，任何解決方案都是過渡性的！,管理的實踐,為什么企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革本質(zhì)上是人的思維方式與行為方式的變革？ 企業(yè)與企業(yè)人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統(tǒng)能力的競爭？ 企業(yè)幾乎所有的問題都可以歸結(jié)為“人力資源”問題，都是90%的人力資源問題都可以通過組織與工作系統(tǒng)的優(yōu)化來解決！,管理的思考,基于一個中心： 從

17、戰(zhàn)略出發(fā)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目的 兼顧兩個系統(tǒng) 職位的系統(tǒng)和人的系統(tǒng) 關(guān)注四大任務(wù) 員工的行為標準、行為能力、行為激勵和行為控制 立足兩塊基石 工作分析和素質(zhì)（能力）模型 掌握四大核心職能 招聘、考核、薪酬、培訓(xùn) 達到最高境界 企業(yè)文化,如何從整體上把握HRM框架,人力資源管理流程的典范,人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng),戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),行為信息：讓組織中的員工明確自己應(yīng)該做什么，什么是對組織戰(zhàn)略有利的行為。 行為能力：讓組織中的員工具備執(zhí)行任務(wù)和職責的能力。 行為激勵：讓組織中的員工受到激勵、積極主動去執(zhí)行任務(wù)、完成職責。 行為控制：讓組織中的員工受到控制，必須認真努力完成職責,行為信息子系

18、統(tǒng)（做什么？）,行為信息子系統(tǒng)：向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望，讓員工明確什么是正確的行為，使行為與組織目標方向一致。 行為信息建設(shè)主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 職位說明書 操作規(guī)范 員工手冊 工作目標和KPI指標體系 經(jīng)營理念、文化與價值觀體系,行為能力子系統(tǒng)（怎么做？）,行為能力子系統(tǒng)：是指讓組織中的員工具備完成崗位職責和工作目標的能力。 行為能力建設(shè)主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 招聘 培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 工作設(shè)計 素質(zhì)模型,行為激勵子系統(tǒng)（愿意做）,行為激勵子系統(tǒng)（愿意做）：是指要讓員工得到有效激勵（需求得到有效滿足），有動機和意愿去努力工作，主動做出與組

19、織目標一致的行為。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 薪酬激勵 職業(yè)生涯與升遷激勵 企業(yè)文化激勵 分權(quán)與授權(quán)激勵 總報酬激勵,行為控制子系統(tǒng),行為控制子系統(tǒng)：業(yè)不僅要正向激勵員工做出有利于組織的行為，而且要通過管理措施給員工威懾力和壓力，迫使員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。 行為控制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 績效考核控制 紀律和懲罰控制 末位淘汰 競爭上崗,人力資源管理的四個層次,高層管理者 管理者的人力資源管理 人力資源專業(yè)職能部門 員工的自我開發(fā)與管理,高層管理人員的角色和職責,建立使命、價值觀、愿景并達成共識 建立明確而清晰的戰(zhàn)略目標 通過領(lǐng)導(dǎo)風格促進企業(yè)文化的形成

20、加強組織和制度建設(shè)，包括人才培養(yǎng)機制 提高人力資源管理的重要地位 熟悉人力資源的獲取、開發(fā)、配置等活動的功能 經(jīng)常給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn) 通過報酬和升職機會對表現(xiàn)的員工加以區(qū)別對待 以身作則，帶頭執(zhí)行各項人力資源制度,中層管理者的角色和職責,各項人力資源管理制度的真正執(zhí)行者 員工招聘 業(yè)績考核 人才培養(yǎng) 薪酬決定,人力資源規(guī)劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測和相關(guān)事項。 從形式上劃分：廣義的規(guī)劃；狹義的規(guī)劃 從期限上劃分：長期規(guī)劃；中期規(guī)劃；短期規(guī)劃 從內(nèi)

21、容上劃分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；組織人事規(guī)劃；制度建設(shè)規(guī)劃；員工發(fā)展規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,誰負責制定人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃設(shè)計與實施具體流程,認清組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃,認清組織目標對人力資源的影響,編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單,制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)和控制體系,分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性,分析組織外部人力資源供給的可能性,編制符合需求清單的人力資源供給計劃,實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制,采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃,三個層次的企業(yè)規(guī)劃對HRP的影響,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,戰(zhàn)略規(guī)劃 （長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略,經(jīng)營規(guī)劃 （中長期） 計劃方案所需

22、的資源組織策略 開發(fā)新項目,年度計劃 （年度） 目標 預(yù)算 項目計劃與安排 對結(jié)果的監(jiān)督與控制,分析問題 企業(yè)需求（對HR要求） 外部因素 內(nèi)部供給分 析,預(yù)測需求 雇員數(shù)量 雇員結(jié)構(gòu) 組織和工作設(shè)計 可供的和所需的 資源 凈需求量,制定行動方案 人員審核 招聘 提升與調(diào)動 組織變動 培訓(xùn)與發(fā)展 工資與福利 勞動關(guān)系,總體規(guī)劃,配備計劃,退休解聘計劃,補充計劃,使用計劃,培訓(xùn)開發(fā)計劃,人力資源管理的的總體目標和配套政策,中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況,因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況,需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求,人員晉升政策，晉升時間；輪換工作

23、的崗位情況、人員情況、輪換時間,培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等,預(yù)算總額,人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化,安置費,招募、選拔費用,職位變化引起的薪酬福利等支出的變化,培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失,職業(yè)計劃,績效與薪酬福利計劃,勞動關(guān)系計劃,骨干人員的使用和培養(yǎng)方案,個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等,減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施,薪酬福利的變動額,訴訟費用及可能的賠償,計劃項目,主 要 內(nèi) 容,預(yù) 算 內(nèi) 容,人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的制定,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預(yù)測,

24、人力供給預(yù)測,人員凈需求量,目標及匹配政策,執(zhí)行計劃,影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預(yù)期活動變化 工作時間 教育和培訓(xùn) 勞動力穩(wěn)定性,晉升 補充 培訓(xùn)開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提前退休 縮減工作時間,勞動力短缺,加班 補充 培訓(xùn) 晉升 工作再設(shè)計 借調(diào),執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動市場 社會政策,人力資源規(guī)劃的準備：現(xiàn)有人力盤點 人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)：人力供需預(yù)測 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 人力資源規(guī)劃的評價與控制 人力資源規(guī)劃的注意事項,人力資源規(guī)劃的步驟,人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組

25、織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動。,人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)：人力供需預(yù)測,外部因素,內(nèi)部因素,經(jīng)濟 社會、政治、法律 勞動力市場 技術(shù) 競爭者,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況,人力資源需求預(yù)測的因素,人力資源需求預(yù)測的流程,1、預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài),2、估算各職能工作活動的總量,3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷,4、確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量,定量預(yù)測的方法： 回歸分析法；趨勢外推法；比率分析法；預(yù)算控制法；行業(yè)比例法 ；標桿對照法；流程優(yōu)化法等。 定性預(yù)測方法： 德

26、爾菲法；現(xiàn)狀規(guī)劃法；管理者經(jīng)驗法；零基預(yù)測法；工作研究預(yù)測法；驅(qū)動因素預(yù)測法等。,需求測量的方法,人力資源供給預(yù)測,供給預(yù)測的內(nèi)容 分析公司目前的職工狀況。 分析目前公司職工流動的情況及其原因 掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況 分析工作條件的改變和出勤率的變動情況 掌握公司職工的供給來源和渠道 人力資源供給影響因素 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)外部環(huán)境：宏觀經(jīng)濟狀況；勞動力市場；工會組織；法令法規(guī) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工的構(gòu)成和多樣性,內(nèi)部勞動力市場分析 組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給 組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給 企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給 外部勞動力市場的影響因素 人口

27、因素 社會和地理因素 員工類型及其具備的資質(zhì) 人力資源開發(fā)政策,勞動力市場,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法 接續(xù)計劃法； 馬爾可夫鏈法； 相關(guān)矩陣法； 供給推動模型 外部人力資源供給預(yù)測方法 市場調(diào)查預(yù)測方法 相關(guān)因素預(yù)測方法,供給預(yù)測方法,供給不足 額外雇用工人 替代額外供應(yīng)的方法 供給過剩 限制雇用 減少工作時間 提前退休 暫時解雇 裁減,人力供需不平衡時的解決方案,避免預(yù)期出現(xiàn)勞動力短缺的方法,方 法 速 度 可回撤程度,加班 快 高 臨時雇傭 快 高 外包 快 高 培訓(xùn)后換崗 慢 高 減少流動數(shù)量 慢 中等 外部雇傭 慢 低 技術(shù)創(chuàng)新 慢 低,減少預(yù)期出現(xiàn)勞動力過剩的方法,方 法 速 度 員

28、工受傷害程度,裁員 快 高 減薪 快 高 降級 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然減少 慢 低 再培訓(xùn) 慢 低,實現(xiàn)組織需要與員工需要的平衡,組織需要 員工需要 HR措施,專業(yè)化 工作豐富化 工作設(shè)計 人員精簡 工作保障 培訓(xùn)計劃 人員穩(wěn)定 尋求發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃 降低成本 提高待遇 生產(chǎn)率計劃 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 受到尊重 勞動關(guān)系計劃 員工效率 公平晉升機會 績效考核計劃,1、編寫職務(wù)計劃 2、編寫人員配置計劃 3、編寫人員需求計劃 4、編寫人員供給計劃 5、編寫培訓(xùn)開發(fā)計劃 6、編寫人力資源政策調(diào)整計劃 7、編寫人力資源費用預(yù)算 8、關(guān)鍵任務(wù)風險分析及對策,編制人力資源

29、規(guī)劃的八個步驟,人力資源管理費用,工資成本,福利和保險,其它項目,計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資,基本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經(jīng)費、職工住房基金、其它費用,人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,編制費用預(yù)算的依據(jù)和程序,獲得成本：招聘成本、選拔成本、錄用成本、安置成本 開發(fā)成本：上崗培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、在職培訓(xùn)教育 使用成本：維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本 替代成本：離職補償費、離職管理費 ,人力資源管理成本核算,評價與控制的必要性 組織內(nèi)部的非均衡性 人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性 人力資源規(guī)劃本身的不全面性 人力

30、資源本身的能動性 評價與控制的作用 保障人力資源規(guī)劃地滾動實施 發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷 將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進行無縫隙銜接 顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績 生成支持人力資源管理決策的信息 有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,評價與控制,人力資源規(guī)劃評價與控制的流程,目標 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層 方案 加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲

31、的干部退出現(xiàn)任管理崗位。,示例,方案評價（兩年以后進行） 評價的主要問題： 我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？ 有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？ 是否應(yīng)推遲或改變原來的目標？,方案評價,人力資源審計：按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對

32、組織的人力資源管理進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能與技術(shù)、明確問題以及問題產(chǎn)生的機理，提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供科學支撐。 四個顯著特征：問題、方法、基準、機理 戰(zhàn)略人力資源審計的模型： 納特力二維人力資源審計模型 SDW模型 FRAIP模型,戰(zhàn)略人力資源審計,系統(tǒng)審計：現(xiàn)有控制系統(tǒng)和反映最佳實踐指導(dǎo)方針的的模版加以對比； 合規(guī)審計：組織實踐內(nèi)容對照人力資源政策和流程的評估； 績效審計：運用一系列指標（流動率、穩(wěn)定指標、缺勤率等）對人力資源體系的績效回顧； 用戶滿意度審計：直線經(jīng)理對人力資源管理部門績效的滿意度評估； 增值審計：通過人力資產(chǎn)會計和成本

33、-收益分析等技術(shù)對人力資源部門增加的價值進行評估； 戰(zhàn)略性貢獻審計：對人力資源是否被戰(zhàn)略性管理以及人力資源人員是否扮演戰(zhàn)略性角色進行考核。,納特利六種審計二維模型,公司戰(zhàn)略審計 人力資源系統(tǒng)審計 管理規(guī)范審計 員工滿意度審計,SDW模型,FRAIP模型也稱為戰(zhàn)略人力資源審計大廈，它的完整結(jié)構(gòu)由五個部分構(gòu)成：審計大廈的屋頂為戰(zhàn)略人力資源功能審計(FA)；大廈的兩個支柱分別為戰(zhàn)略人力資源規(guī)則審計(RA)與戰(zhàn)略人力資源行動審計(AA)；戰(zhàn)略人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)審計(IA)是審計大廈的屋基；而戰(zhàn)略人力資本審計(SPA)構(gòu)成大廈的核心部分，因為人是能動的戰(zhàn)略性資源。,FRAIP模型,人力資源功能審計(FA)

34、： 確定人力資源管理功能能否在戰(zhàn)略上支撐組織戰(zhàn)略，或與行業(yè)的最佳實踐相比，組織的人力資源功能的差距所在，它所包含的內(nèi)容有：人力資源功能戰(zhàn)略審計，人力資源功能兼容審計，人力資源功能整合審計與人力資源管理技術(shù)審計，人力資源功能審計最為關(guān)心的是人力資源管理技術(shù)的審計，因為技術(shù)是功能最基本的，也是最基礎(chǔ)的單位。 人力資源規(guī)則審計(RA)：為了實現(xiàn)組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，所有的人力資源管理活動必須在規(guī)則的框架下進行。人力資源規(guī)則分為外部的法律規(guī)則與內(nèi)部的制度與流程。人力資源規(guī)則審計的核心內(nèi)容是人力資源法律審計、人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。 人力資源行動審計(AA)：行動是實現(xiàn)人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現(xiàn)，人力資源行動是實現(xiàn)人力資源功能的全部過程。人力資源行動審計包括對行動的開始(人力資源管理計劃)、行動的過程(人力資源項目)和行動的結(jié)果(人力資源績效)三個方面的審計。 人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)審計(IA)：人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是人力資源管理運行的平臺。人力資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)審計包括治理結(jié)構(gòu)審計、組織結(jié)構(gòu)審計、職位結(jié)構(gòu)審計