第二章計劃與決策案例.ppt

1、第二章計劃與決策案例,案例：小趙有計劃嗎？ 個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？,案例：“XX膠囊”商業(yè)計劃書（綱要） 一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是JL藥業(yè)集團公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實驗證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。 二

2、、xx膠囊生產(chǎn)計劃 2001年生產(chǎn)50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。,三、xx膠囊的市場前景分析 （一）我國保健品市場發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國保健品銷售額超過500個億，其中年銷量超過10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號等。我國保健品市場在經(jīng)過前些年的風雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。同時由于百姓消費觀念的變化，花錢買健康將漸漸成為消費時尚。 xx膠囊是一個具有國際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達國家如美國、日本等已形成一股熱潮。公司審時度勢，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品xx。 (二)國際

3、上體內(nèi)環(huán)保消費及產(chǎn)品開發(fā)情況（略）,(三)xx膠囊的市場優(yōu)勢 人們由于年齡的增長、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機理失去平衡。通過攝入xx體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復體內(nèi)自然排毒除污的功能。 1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產(chǎn)品定位點 (1)xx在我國首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿@一鮮明而獨特的口號，必將沖破市場競爭的巨大壓力，在市場競爭中取勝。 (2)科學而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國體內(nèi)環(huán)保的一場深刻革命和消費熱潮。,3、市場機會點 (1)生態(tài)環(huán)境保護已深入人心，而xx所倡導的“

4、體內(nèi)環(huán)?！备拍?，迎合了國際體內(nèi)環(huán)保的消費潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費群體、市場潛力巨大。 4、xx膠囊的消費群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費對象。 (3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。 因此，xx膠囊市場發(fā)展?jié)摿薮蟆?四、營銷策略 1、市場目標。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東

5、、福建、湖北等省市為重點市場，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場，以東北、華北、西南為次重點市場，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點市場。在第一年里，公司不以利潤為出發(fā)點，主要是做好市場部署工作，為以后的全國市場作演習。 2、營銷策略：為達到上述目標，公司有針對性地實施差異化的市場策略，以重點市場為主要戰(zhàn)場。在廣告方面，以電視、報紙為主要媒體。,五、經(jīng)濟效益分析,六、投資風險分析 1、行業(yè)風險。保健食品品種繁多，競爭激烈。 2、廣告風險。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。 七、投資說明 1、資金需求及用途 2001年生產(chǎn)50萬盒xx膠囊，需原材料、包裝

6、費等630萬元。投入廣告費、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費1700萬元，收入2375萬元。2002年生產(chǎn)膠囊500萬盒，需原材料、包裝費6300萬元。廣告費、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費5000萬元，收入23750萬元。從第三年開始，可以滾動發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費逐漸減少，廣告效應(yīng)會越來越大。,2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項目主體公司進行投資，并按投資協(xié)議持有項目公司擴資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進入董事會參與公司的經(jīng)營管理，尤其是監(jiān)督本項目的進展。 八、公司基本情況 (一)公司概況 珠海JL藥業(yè)集團公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。,(二)公

7、司管理體系 1、集團管理架構(gòu)（略） 2、管理團隊（略） 3、人力資源計劃（略） 4、激勵機制。公司計劃推行員工持股計劃。 思考題： 1、一份完整的計劃書需要包括哪些內(nèi)容？,大連XXX生物技術(shù)有限公司商業(yè)計劃書 第一章：公司介紹 一、 公司概述 二、 公司經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略 三、 企業(yè)人員及開發(fā)能力 第二章：產(chǎn)品介紹 一、 微生物凈水劑 二、 微生物肥料 第三章：市場分析 一、 市場容量分析 二、 市場競爭地位分析 第四章：公司融資計劃 一、融資方案 二、公司融資需求與投向 三、風險分析 四、退出機制 第五章：財務(wù)預(yù)測 第六章：結(jié)論,環(huán)境分析案例：飛躍自行車廠的困境 飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油

8、助動車為主的國營老廠,現(xiàn)有職工850人,其中500人左右的年齡處在4050之間,廠長張耀明本人已經(jīng)53歲.全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自于燃油助動車,該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當?shù)劁N售的.然而,當?shù)卣寻l(fā)出通知,該市將在一年內(nèi)禁止銷售,三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車.飛躍廠面臨了空前的困境.,以張耀明為首的廠領(lǐng)導班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定.但是這兩項決定遇到了多重的阻力.迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗,同時,企業(yè)無法獲得足夠的收入,因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能.減產(chǎn)的方案還沒有具體實施,一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部,表示堅決不同意

9、下崗.,開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小.飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性,但是,當時電動自行車的技術(shù)尚不成熟,飛躍廠對電動自行車技術(shù)的了解掌握還不夠充足.有人給張廠長舉薦了一位工程師,他具有一項電動自行車的重要專利.張廠長很想該工程師加盟飛躍廠,但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決.工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬的購房款以及每年不低于 12萬的年薪,另外按銷售額的0.1%提取獎金.張廠長認為,如果工程師的專利能夠用得上,飛躍廠付出這樣的代價還是值得的.問題在于,對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎,后來,有家大公司主動上門提出兼并的方案:工廠整體遷移郊區(qū),80%的

10、員工繼續(xù)上崗,原廠址另作他用.張廠長舉棋不定,想想企業(yè),想想職工,在想想自己本人兼并以后的安排,還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢 張廠長在一次陷入沉思思考分析:減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說,面臨的制約因素分別是哪些,案例：戰(zhàn)略性計劃 1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團。其目標是通過科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團。成立之初，通過國際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。 通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)摿?、競爭態(tài)勢、技術(shù)進步因素

11、、宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進行細密深入的調(diào)研和分析后，華原集團最終選擇了紡織和農(nóng)機作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。,一、向紡織行業(yè)開拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進行業(yè)的選擇時，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。中國在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費比例遠遠低于國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說

12、是一個潛在的利好因素。,從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術(shù)開發(fā)、制造到進出口的產(chǎn)業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合，搶占制高點，在競爭中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實施中，通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購并的常州合纖廠、南通復合纖維公司、錫山長苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團進行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。,在總結(jié)華源

13、股份成功實踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國內(nèi)資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。 華源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功發(fā)行了4000萬股A股，募集資金2.7億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開一系列的購并活動。收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠，增加了年產(chǎn)2000萬米滌綸仿真絲高級印染布和2000萬米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購了杜邦(中國)有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯

14、夫華源尼龍有限公司中的原由華源集團持有的股份，增加了2000噸氨綸、6萬噸化學聚合物、8000噸尼龍及4500噸仿粘無紡布的生產(chǎn)能力。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個高技術(shù)纖維織造印染服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。,二、向農(nóng)機行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國農(nóng)機行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機構(gòu)成低，附加值低，進入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進入提供了條件。其次，農(nóng)機行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品開發(fā)能力低，華源如果進入，可以從一開始選擇一個優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點來開發(fā)產(chǎn)品。 1995年，華源開始篩選企業(yè)，為進入農(nóng)機行業(yè)做準備。經(jīng)過反復比較和談判，華源最終選定了六家在國內(nèi)具有較強競爭力的國有大中型企業(yè)，組建了無錫華源行星動

15、力有限公司、山東華源萊動內(nèi)燃機有限公司、山東濰坊華源拖拉機有限公司、山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農(nóng)用車有限公司、山東光明機器制造有限公司等六家企業(yè)。通過對這六家企業(yè)的重組，于,1998年6月成功組建了華源凱馬機械股份有限公司，注冊資本6.4億元，凈資產(chǎn)11億，總資產(chǎn)28億，發(fā)行了2.4億股B股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機械上市公司之一。小缸多缸柴油機、單缸柴油機和四輪農(nóng)用運輸車的產(chǎn)銷量居全國前兩位，中小型拖拉機產(chǎn)銷量居全國第一。 到1998年底，紡織和農(nóng)機為集團貢獻了70.2的業(yè)務(wù)盈利，成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。在華源的發(fā)展歷程中，資本運

16、作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運作作為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。,思考題： 你認為公司在選擇進入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？,案例：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。 2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；,2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31

17、日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的世界最具影響力的100個品牌報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。2005年8月30日，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。,海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時間只做一個

18、冰箱產(chǎn)品 2. 多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。,3. 國際化戰(zhàn)略階段在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)EUROM

19、ONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。,案例：目標管理 某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)

20、素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。,第一階段：目標制訂階段 1總目標的制訂。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。,2、部門目標的制訂。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實

21、。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關(guān)部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目：其中必考目標一般控制在2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。,3目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下

22、來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。,第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1自我檢查、自我控制和自我管理： 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一

23、個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。,2加強經(jīng)濟考核： 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積

24、極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 3重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠-十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：,(1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 (2)通過修正目標方案來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫以修正目標方案提交企業(yè)

25、管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。,第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評價和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；企業(yè)管理委員會核

26、實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標有-項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分：加1分相當于增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金,該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 討論題：1在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 2目標管理有什么優(yōu)缺點？,案例：2000萬銷售額為何完不成？ 先

27、鋒通訊信息公司是一個以開發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學院郵電系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個已較成熟，生產(chǎn)后投放市場銷路很好，第一年即扭虧為盈。 總經(jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè)年度計劃會上，按照目標管理（MBO）的方法，將當年的經(jīng)營指標100萬元利潤做了分解：銷售部完成2000萬銷售額（按銷售利潤率5%計算），制造部完成500套設(shè)備的制造任務(wù)，開發(fā)部負責開發(fā)三個新產(chǎn)品，財務(wù)部要求資金利潤率提高2個百分點，成本下降2%，人事部對所有員工進行一次培訓

28、，培訓費用掌握在20萬元以內(nèi)。,在年度計劃會上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認為比去年增加50%的2000萬銷售額無法完成?？偨?jīng)理在解釋了他所采用的目標管理新方法后，棉里藏針的說：如果你覺得實在完不成任務(wù)可以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標計劃在沒有反對意見的情況下得以通過。 開過年度計劃會，總經(jīng)理一頭扎到中試車間帶領(lǐng)一批人從事新產(chǎn)品開發(fā)。到年底，中試車間捷報頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷售和利潤指標都未能完成。總經(jīng)理大惑不解，甚至懷疑當初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。 到底哪兒出了問題:？,該由誰騎這頭騾？,一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾，兒子跟

29、在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學者，學者見兩人放著騾不騎，走的氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三里地，碰到一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！,案例: 兩書店的競爭與聯(lián)合 有一家書店(甲店)鑒于讀者的需要，計劃影印出版康熙字典1萬冊，計劃每冊成本(包括版權(quán)費在內(nèi)

30、)30元，售價計劃定為50元/冊。另一家書店(乙店)聞訊后認為該書市場需求量很大，所以也隨后計劃影印4萬冊。由于影印數(shù)量大，每冊平均成本僅25元。為爭奪市場，乙店決定與甲店同時推出該書，書價定為每冊40元。假設(shè)兩家書店即將影印出版的書質(zhì)量相同，讀者將首先根據(jù)價格來選擇購買?，F(xiàn)在，乙店向甲店提出如下建議：,兩店聯(lián)合經(jīng)營。甲、乙兩書店簽定合同，聯(lián)合影印銷售，甲店承擔20%的成本費用，乙店承擔80%，總印量仍為5萬冊，所獲利潤也按同等比例分配。由于聯(lián)合影印，成本降為每冊22元，售價擬定為40元/冊。 請問甲店是否接受建議？為什么？,案例分析 -失敗的營銷決策,A廠是我國北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)

31、，也是“一五”期間我國156個重點工程項目之一，一直列在全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶之中。1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟指標一直居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎(chǔ)建設(shè)項目中。但就是這樣一個企業(yè)，目前經(jīng)營卻陷入困境，明虧潛虧達7億元，到了資不抵債的邊緣。,（一）病急亂投醫(yī)遍地設(shè)點 1990年以前，A廠產(chǎn)品由國家計劃訂貨量每年就有3億4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以計劃價格向其供料，在當時，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。1990年以后，隨著我國的經(jīng)濟體制逐步由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，市場全面開放，A廠面臨著嚴峻的形勢。 為了適應(yīng)新的形勢，廠

32、領(lǐng)導采取了很多措施。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統(tǒng)一銷售A廠的產(chǎn)品。但由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應(yīng)市場競爭的需要。這時，廠領(lǐng)導受相鄰一個廠家實行“全員銷售”經(jīng)驗的啟發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續(xù)辦了大批銷售門點。這些銷售門點有四種類型：,（二）徹底失去控制 經(jīng)過幾年的運營，A廠的銷售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產(chǎn)、個人和其他單位在各地辦的大大小小的門點近1000個，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴重問題： 1、銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年底，賬面反映有162戶門點欠A廠貨款共達1.5

33、億元。 2、廠里投資的銷售公司有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司，1992年至1998年，銷售A廠產(chǎn)品4億元，其中1.6億元貨款沒有直接返回廠里，而是無償?shù)卣加眠@筆貨款與他人共同投資興辦了一個股份公司，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發(fā)展起了一個3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。,3、由于推銷組織沒有統(tǒng)一規(guī)劃，分散重復設(shè)置，出現(xiàn)各銷售門點爭奪市場，破壞了統(tǒng)一的價格體系，使客戶有機可乘，壓低產(chǎn)品價格。 4、本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點公開賴賬，有錢不還。 5、外單位和個人以A 廠名義辦的門點，拿到貨款后，人走樓空，無處追尋。有的根本不賣A 廠的貨，而賣其他廠家的貨。 廠領(lǐng)導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。比如，簡單地要求客戶先交款后提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽合同，返給一定的利，結(jié)果有些有推銷手段和固定客房的點感到利少而不愿做。兩種方法都影響了產(chǎn)品的銷售。更致命的是，有些門點已控制了A