企業(yè)成長管理資料.ppt

1、【核心問題】 企業(yè)成長存在一般性的規(guī)律嗎？ 為什么快速成長會導致復雜性？ 優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異？ 如何保持企業(yè)的持續(xù)成長？,【學習目標】 掌握企業(yè)成長的規(guī)律 把握企業(yè)成長面臨的不確定性和復雜性 掌握企業(yè)持續(xù)成長的管理重點,第10章 新企業(yè)成長管理,“不嘗試成長，一定會導致失??；而如果嘗試了，至少還有持續(xù)成長的希望。”,麥當勞國際公司CEO 吉姆坎塔盧波,3,【引導案例】 ：茅理翔談交班,方太集團董事長茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式： 第一種是招聘管理博士等高級人才，先派出去到外面的跨國公司做幾年，然后到時讓他回來接班； 第二種是招聘的人學歷不需要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起； 第三種就是方太

2、模式，實際上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長，雙方共同合作，當然這個過程需要我?guī)?、幫三年、看三年?我為了徹底地把權交給他，也為了使下面的人相信，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時間在外面講課，1/3的時間看書、寫書，1/3的時間接待客人。在交接班的問題上，我認為最關鍵的就是，交班者必須要開明、開放，接班者必須要有一種使命感，同時防止出現(xiàn)兩個中心。 你認為還有哪些更好的交接班的形式？,2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 2006年,在納斯達克上市 2010年6月,擁有近700家酒店，市值超過100億元 2011年,目標擴張到1000家，員工達到3.5萬名 如家超常規(guī)可持續(xù)成長

3、，到底依靠什么？ 主要有三個成功要素，第一，是如家很幸運生在中國這樣一個高速發(fā)展的國家，30年的飛速發(fā)展。第二，如家有領先的商業(yè)模式。如家的成功，抓住了人們生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢華酒店設施，僅需要“一夜安睡”的品牌酒店服務。第三，是如家有一支具有相同價值取向、具有戰(zhàn)斗力的強大團隊。,4,【引導案例】 ：經(jīng)營一家盛產人才的企業(yè),5,10.1 企業(yè)成長的規(guī)律,企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。 處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè) 企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般較快地轉入成長期 企業(yè)堅持過了成長期，就會進入成長速度放

4、緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè) 成熟期的企業(yè)如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè),6,葛雷納的企業(yè)成長模型,企業(yè)成長的五階段,企業(yè)每個階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業(yè)向下一階段的躍進。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵,7,愛迪思的十階段成長模型,愛迪思的企業(yè)生命周期模型,企業(yè)生命周期中各時期的特點,9,企業(yè)健康成長軌跡,企業(yè)健康成長軌跡,企業(yè)健康成長軌跡,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creati

5、ng new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,12,高成長企業(yè)的共性特征,善于在不確定領域識別并把握機會 富于創(chuàng)新和變革 注重整合外部資源追求外部成長 注重人力資源管理 擁有比較固定的企業(yè)價值觀 注重用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題 突出以價值創(chuàng)新而非純粹競爭力為特征的戰(zhàn)略重心,10.2 企業(yè)成長的不確定性與復雜性,不確定性對新企業(yè)的挑戰(zhàn),13,不確定環(huán)境下的管理重心前移,不同經(jīng)營環(huán)境下的機會創(chuàng)造與利用,快速成長導致復雜性,環(huán)境的復雜性加大了企業(yè)的經(jīng)營風險，同時對企業(yè)的經(jīng)營管理工作提出一系列新的要求

6、 決策能力的提升。企業(yè)家的一項經(jīng)營決策失誤往往會導致整個企業(yè)經(jīng)營的失敗 是組織運作的規(guī)范性與靈活性的兼容。企業(yè)要強化基礎和規(guī)范化管理，但絕不能以喪失靈活性和對環(huán)境的適應能力位代價 是迅速整合資源。這些都是對處于成長過程的新企業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn),16,10.3 企業(yè)持續(xù)成長的保障,優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異 成功企業(yè)里，高層管理者對發(fā)展方向感覺敏銳，他們能夠清楚地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調整經(jīng)營結構，探索新的成功之路 成功企業(yè)的管理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們善于掌握顧客的消費行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意 成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準更高的經(jīng)濟效益和更穩(wěn)固的競爭

7、地位。企業(yè)的管理者把競爭優(yōu)勢視為長期經(jīng)濟效益的支撐點 成功企業(yè)的管理者有強烈的績效意識 成功企業(yè)的管理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中,初期成長之后的成長與萎縮,企業(yè)持續(xù)成長的管理重點,確立企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀 提升復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力 注重整合外部資源追求外部成長 管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本 從創(chuàng)造資源到管好用好資源 注重用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題 從過分追求速度轉到突出企業(yè)的價值增加,19,10.4 企業(yè)傳承,傳承的形式 傳遞給子女 “在目前中國職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用

8、體系還沒有十分完善的情況下，可能在相當長的一段時間里都應該大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更可靠 高層管理人員和員工繼承 當創(chuàng)業(yè)者決定要離開時，高層管理團隊往往是購買這家企業(yè)合適買主 杠桿收購 員工持股計劃（ESOPs）,20,接班人的培養(yǎng),培養(yǎng)子女成為基本人 有意愿 有能力 內部培養(yǎng)接班人 嚴格的選拔制度和程序 外部選聘接班人 空降兵（職業(yè)經(jīng)理人）,21,本章要點,企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段 葛雷納的成長模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨企業(yè)在經(jīng)營過程中更富有經(jīng)驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴大，使企業(yè)的成長

9、過程呈現(xiàn)出有利于成長的健康態(tài)勢；另一方面，通過對企業(yè)在成長各階段過程中存在的，推動企業(yè)成長動力與阻礙企業(yè)成長阻力之間相互關系的協(xié)調與解決，使企業(yè)在各個階段表現(xiàn)出成長狀態(tài) 愛迪思將企業(yè)的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經(jīng)歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期 企業(yè)成長面臨的痛苦，根源于來源于環(huán)境的不確定增加和復雜性增強 企業(yè)持續(xù)成長的管理重點：確立企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀；提升復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；注重整合外部資源追求外部成長；管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本；從創(chuàng)造資源到管好用好資源；注重用成長的方式解決成長過程中出現(xiàn)的問題；從過分追求速度轉到突出企業(yè)的價值增加 企業(yè)傳承的主要方式可選擇子女（或家人）繼承、管理層收購、員工持股計劃等,22,本章思考題,根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)成長一般要經(jīng)過哪些階段？每一階段的特點是什么？ 在葛雷納的企業(yè)成長模型中，為什么說“推動企業(yè)成長的動力又往往是阻礙企業(yè)進一步成長的最