打造高效的績效考核管理機制-.ppt

1、打造高效的績效考核管理機制 績效管理體系培訓,2012-10,金蝶咨詢-梁娜,人力資源 咨詢總監(jiān),專業(yè)領域：人力資源咨詢 擅長行業(yè)：房地產(chǎn)、金融、高科技、生產(chǎn)制造、消費品 最高學歷：碩士 英國格萊摩根大學 項目管理專業(yè) 主要履歷：曾擔任著名咨詢公司合伙人及咨詢總監(jiān)職位，現(xiàn)任金蝶咨詢總監(jiān) 項目簡介： 中石化 中石油 中國人壽 渤油船舶 新奧集團 美盛沃利 華夏幸福基業(yè) 中石油 中青旅 龍灣地產(chǎn) 國藥集團 首都機場集團 中建地產(chǎn) 冀東集團 中國電信 遠洋地產(chǎn) 國家開發(fā)投資 海爾集團 萬通地產(chǎn) 中材集團 方正集團 萬年花城 兵器集團 東南汽車,照片,總體培訓目標,本次培訓目標 掌握績效及績效管理相關

2、概念 掌握績效管理過程中各環(huán)節(jié)的注意事項,前言： 績效管理體系的有效實施，不僅是公司人力資源管理提升的重要舉措，也是實現(xiàn)經(jīng)營目標及其戰(zhàn)略意圖的根本保證。因此，為了增強績效理念在公司人力資源項目實施中得到廣泛的認知、理解、支持與應用，并最終充分發(fā)揮其真正的價值，針對績效管理相關內(nèi)容的培訓將是整個公司的績效管理體系設計能夠最終取得成功的關鍵。,培訓目錄,第一部分：績效與績效管理 （一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理 第二部分：績效管理過程 （一）績效計劃 （二）績效輔導 （三）績效考核 （四）績效反饋及結果應用,第一部分目錄,（一）引言故事（為什么績效測量變得如

3、此重要） （二）績效 （三）績效管理,為什么績效測量如此重要,小王旅行的故事 小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。 于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。 在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住原來汽油用完了！,為什么小王的旅途如此不順？ 缺乏關鍵的測量儀器速度計與油量表 判斷速度的依據(jù)超速罰單,為什么績效測量如此重要,很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的

4、依據(jù)都是事后的，比如不良的財務表現(xiàn)、失去重要客戶等等。,啟示： 測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響 幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助正如速度計與油量表的作用 似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善正如里程表和手表 選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降就象最后汽油用光了 僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的,為什么績效測量如此重要,管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設定目標、組織、激勵與聯(lián)系

5、、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標尺在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。 -彼得.德魯克,關于績效測量，業(yè)界流行的格言,第一部分目錄,（一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理,績效概念,績效的一般定義： 績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解： “績效就是利潤” “績效就是規(guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對于個人的績效評價也有不同的說法： “績效是個人工作的成果” “績效是個人工作的行為” “績效

6、是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” ,績效含義結果論、過程論、潛能論之爭,1）結果論強調(diào)： “績效”= “結果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度” 表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。 問題 績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； 過分強調(diào)結果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調(diào)結果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。,2）行為論強調(diào)： 績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程 “績效”=“行為” “績效是與一個人在其工作的組織或組織單元

7、的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！?“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！?績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。,績效含義結果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,

8、考核結果和行為的比較,績效含義結果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,3）潛能論： “績效”=“做了什么” +“能做什么” 實際收益&預期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才,績效含義結果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,全面績效觀點,原理上，績效界定的三種主要觀點：,（1）“結果說”績效是結果（results） （2）“行為說”績效是行為（behavior） （3）“潛能說”強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence),優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做） +結

9、果（做到什么）,三縱 個體績效 部門與團隊績效 組織整體績效,三橫 能力 態(tài)度 業(yè)績,績效的“三縱三橫”層次,個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系,能力,態(tài)度,業(yè)績,個人,部門,組織,個人績效系統(tǒng)的構成,能力/態(tài)度評估 評估目的 能力態(tài)度是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求。 在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步。 評估依據(jù) 從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估。,工作績效評估 評估目的 對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估 根據(jù)員工所在崗位

10、不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估。 評估依據(jù) 評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)。,從員工的工作績效和能力/態(tài)度兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估,個人績效系統(tǒng)的構成（續(xù)）,以業(yè)績實現(xiàn)為導向,以能力/態(tài)度行為導向,高級管理層,中級管理層,主管層,基層員工,崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在能力/態(tài)度與 工作業(yè)績兩者之間的側重也不同,第一部分目錄,一、引言故事（為什么績效測量變得如此重要） 二、績效 三、績效管理,績效管理是一個閉環(huán)管理過程,根據(jù)本年度工作重點及內(nèi)

11、容制訂年度的績效考核指標 設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值,準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效 收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用,根據(jù)考核周期/考核關系/考核內(nèi)容等進行考核 計算考核期間的實際績效值,結果反饋 與激勵制度掛鉤，實行相關獎懲,閉環(huán) 管理,設計原則 以戰(zhàn)略為導向 績效透明化 管理系統(tǒng)化 績效與激勵機制薪酬結合,描述 建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，通過績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上 通過構建績效反饋體系和會議體系，使公司績效和個人績效始終處在透明、公開的狀態(tài) 建立公平、坦誠、全方位的績效評估與溝通 為高層領導提供了解

12、下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人” 上層對下層的管理以績效管理為主，而不是對經(jīng)營的日常干預，保證責、權、利的對等 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬制度相結合，保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的反饋,績效管理的原則,績效管理與績效考核的比較,傳統(tǒng)的績效考核是一種“秋后算賬”的做法， 績效管理則是通過明確目標期望，進行過程管理,績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體,通過為員工制定有效的績效目標，可以使企業(yè)戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去。,績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)價值分配的基礎,績效管理通

13、過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。,企業(yè)的經(jīng)營運作過程：,績效管理系統(tǒng)功能提升管理水平的有效手段,績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進企業(yè)目標的達成； 通過績效反饋體系的建設，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的管理； 在績效評估階段，對績效計劃的實施結果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。,績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討

14、論工作績效，并幫助下屬提高績效。 通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。,績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其管理的方向。,績效管理與目標管理相結合，通過確定企業(yè)、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助會議體系、報告體系等行政手段，對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高公司整體快速反應能力。,提升計劃管理的有效性,提升管理者的管理水平,強化公司三大能力,暴露公司管理問題,績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)影

15、響關系,績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系,管理者為什么需要績效管理,員工為什么需要績效管理,五種級別的管理者,超一流企業(yè)賣什么 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術 超一流企業(yè)賣標準,超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者帶人做事 一流管理者讓人做事 超一流管理者讓人思考,超一流管理什么三流管下級（靠職權）；二流管同事（非正式領導，個人影響力）；一流管上級（準確定位，藝術）；超一流管自己,超一流管理、管理者、企業(yè)是什么,培訓目錄,第一部分：績效與績效管理 （一）引言故事（為什么績效測量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理 第二部分：績效管理過程 （一）績效計劃 （二）績效

16、輔導 （三）績效考核 （四）績效反饋及結果應用,第二部分目錄,（一）績效計劃 （二）績效輔導 （三）績效考核 （四）績效反饋,績效計劃實際就是落實一張績效考核量表,選取考核項目（關鍵績效指標）,通過設定指標權重，以區(qū)分重要程度,設定在考核期間該項指標需要達到的目標,確定權重的方法,確定權重的方法,權值因子判斷表,權值折算表,權重因子判斷表法確定權重附表,確定權重的方法,非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分,短期目標值與長期目標值 制定目標值的依據(jù) 達成目標值的關鍵,短期目標值是指未來一年的目標值。（考核一年度目標值為準） 長期目標值是指未來三年的目標值。,確

17、定關鍵績效指標的目標值,歷史數(shù)據(jù) 全面預算基礎 行業(yè)數(shù)據(jù),在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識,指標目標設定方法,1. 歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets,將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎上設置改進目標。 優(yōu)勢：易于實施，故最常用 劣勢：忽視與外部競爭對手的對比。,2. 外部標桿法 External benchmarks,采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。 特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。 劣勢： 難以確定對比公司 需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公

18、司，否則無法對比，且容易引起爭議。,3. 內(nèi)部標桿法 Internal benchmarks,同外部標桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎上設定其他部門的目標。 優(yōu)勢：易于收集和比較 劣勢：減弱了對競爭對手的關注,指標目標設定方法,4. 理論目標法 Theoretical targets,采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務應該如何改進，以及應達到什么樣的目標。 全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。,具體性原則,目標值要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重等做出明確的界定和具體的要求。,目標值設置smart原

19、則,可衡量性原則,目標值是可以通過數(shù)據(jù)、調(diào)查數(shù)據(jù)等資料得出結論的，是可衡量的。,可實現(xiàn)性原則,目標值應最大限度地符合實際要求，是通過努力可以達到的。,相關性原則,目標值應與戰(zhàn)略目標、單位的任務以及崗位的特征和職責范圍相關,時效性原則,目標值必須有明確的時間要求,目標值設置須符合smart原則,常用的KPI計分方法比率法,比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。 例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20,常用的KPI計分方法層差法,將結果分為幾個

20、層次,每個層次對應相應的分數(shù)。 例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工招錄到位的時間段 如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；,結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。 如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布 計劃達成率 如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；,常用的KPI計分

21、方法非此即彼法,常用KPI計分方法說明法,采用定性的說法說明指標 如：質(zhì)管部的管理評審結論等級為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權重為20分，那么，該指標的計算方法如下： 非常有效20分 有效10分 無效 0分,最簡單的指標給分方法,比率法 A/B*100% 負分考核法 完成標準為合理要求，出現(xiàn)錯誤進行處罰 層差法 分為A、B、C、D幾個類別，每個類別賦予不同的權重 非此即彼法 結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài) 說明法 采用定性的說法說明指標,a,b,m,100,60,x,am,ab,100 x,10060,am,ab,100,(10060),x,對于寫工作事項的人員評分方法,只要工作做

22、了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達到了某條件就加分，某方面做得不好就減分,對每一考核要素達到了就加分，從最低分加到最高分,將總分分成兩部分，分別是結果分和過程分，分別對結果達到的程度和過程進行的情況給予打分，可按上述打分方法進行。,一般情況下無結果，則考核過程進行得如何，用過程評分法；一旦有結果產(chǎn)生，則按結果評分法評分。如重大事故率，月考核防止的工作。,評分方法,評分方法說明,分段、分要素的權重評分，如對易出錯點評分依據(jù),由零分向上加分增分,按績效分數(shù)標尺離散給分,由最高分向下扣分,給基本分再加減分,結果與過程分開評分,無結果時看過程，有結果則依結果,將各判分點的分放大增或扣，

23、如某點位權重為3，出錯扣4分，對了給5分（總分10分）,分數(shù)規(guī)模小變單項給分放大,對每一考核要素達不到就減分，從最高分減至最低分,設備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促5分,給分案例1：結果與過程分開，按工作要求的點位給分,采購成本控制情況：（10分）,給分案例2：結果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大,上下級溝通是績效計劃制定的關鍵,第三部分目錄,一、績效計劃 二、績效輔導 三、績效考核 四、績效反饋,指導,指導不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境

24、調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。 績效指導涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通 指導可以是正式的或非正式的 根據(jù)目標計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導，同時在必要的時候調(diào)整目標。 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展狀況。 指導是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工 指導應該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。,指導為什么是重要的?,影響員工的績效 幫助指導未來的績效 提供機會來表達: 需求 疑惑 期望 增強激勵和認同 強調(diào)工作的努力方向 使員工

25、/經(jīng)理能夠調(diào)整目標,指導應該是 ,全年持續(xù)不斷的進行. 明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解. 激勵員工取得更好的績效. 讓員工感受到參與和承諾意識. 處理關于績效的什么和怎么的問題. 及時且具體.,績效輔導階段的溝通,第三部分目錄,一、績效計劃 二、績效輔導 三、績效考核 四、績效反饋,能力考核通過能力考核表來實現(xiàn),態(tài)度考核通過態(tài)度考核表來實現(xiàn),常見的考評錯誤,對比錯誤 當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.,中心傾向錯誤 評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的

26、兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。,12345,12345,常見的考評錯誤（續(xù)）,積極的或消極的傾向性錯誤 有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.,常見的考評錯誤（續(xù)）,第三部分目錄,一、績效計劃 二、績效輔導 三、績效考核 四、績效反饋,績效反饋階段的溝通,績效結果確定討論之后，員工應能夠認清進步與不足之處，明確改進方向，更加出色 地完成工作，同時： 了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效 認識到如果目標設置得好，在各方面達到一個人的期望績效并不難 不會對

27、全面的、正在進行的輔導和準備感到意外 對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求,績效考核結果反饋,績效結果的應用,考核結果,固定薪酬,淘汰,培訓,浮動獎金,崗位晉升,績效應用- 獎金分配方案（舉例）,不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：,獎金占基本工資的份額,工資體系,職級,員工 向更 高的 職級 提升 時， 就會 獲得 更多 的浮 動工 資,總工資目標,基本工資,250%,基本工資,175%,基本工資,150%,基本工資,125%,基本工資,100%,基本工資,70%,基本工資,50%,基本工資,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,補

28、貼,補貼,績效應用- 獎金分配方案 （舉例）,獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1,部門,個人,崗位職級,員工 向更 高的 職級 提升 時， 重點 會從 個人 的工 作表 現(xiàn)轉 到公 司或 業(yè)務 部門 的業(yè) 績上,獎金的目標,70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部門),40%,60%,示例,70%,績效應用 - 固定薪酬調(diào)整,員工業(yè)績考核結果對固定薪酬的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和

29、對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明： 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導致該員工的流失

30、） 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級（5級）或以上，可以考慮對該員工的崗位進行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結果通過崗位的變動從而影響薪酬水平,績效應用-崗位調(diào)整,如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導致員工業(yè)績低下的原因包括： 業(yè)務技能

31、原因：因為本身業(yè)務技能與崗位要求不匹配、或沒有達到崗位規(guī)定的水平而導致工作業(yè)績低下。 工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達到崗位規(guī)定的水平從而導致工作業(yè)績低下。導致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有： 與工作氛圍不協(xié)調(diào) 個人職業(yè)興趣使然 個人健康/家庭原因等,績效應用 - 換崗、淘汰,對員工的換崗、淘汰應謹慎對待，針對不同原因采取不同的方式 如是業(yè)務技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。同時考慮對員工進行培訓，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。 如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。 對員工的待崗和淘汰應非常謹慎。如是工作態(tài)度原因導致業(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務技能原因導致業(yè)績水平低下，首先考慮培訓，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式。,績效應用（根據(jù)績效