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文檔簡(jiǎn)介

1、班組長(zhǎng)管理培訓(xùn)班組標(biāo)準(zhǔn)化管理系列課程一,主講人:,第一章:管理的概念第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé)第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)第四章:如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平,第一章:管理的概念1、管理的含義 2、管理工作的性質(zhì) 3、四種常用的科學(xué)管理理論 4、管理中常用到的心理學(xué)常識(shí),概念思考1、管理的含義是什么?2、如何評(píng)價(jià)管理工作的有效性?根據(jù)本班組實(shí)際情況加以說明。3、管理工作的性質(zhì)是什么?4、為什么班組長(zhǎng)不能等同于作業(yè)員?5、層次需求論與ERG理論之間存在什么關(guān)系?區(qū)別是什么?6、期望理論的基礎(chǔ)是什么?在什么狀況下容易導(dǎo)致員工失去內(nèi)在動(dòng)力?7、公平理論的基本觀點(diǎn)是什么?為什么在企業(yè)中營(yíng)造一種公平的氛圍非常重

2、要?8、什么是個(gè)性?個(gè)性的差異有哪些?9、什么是群體心理?有哪些特點(diǎn)?因該建立那些機(jī)制?10、根據(jù)你在班組管理工作中經(jīng)歷,談?wù)勀銓?duì)管理的含義的理解。,第一章:管理的概念,1、管理的含義 任何組織都需要管理工作的支持,而且任何管理工作都是在某一特定組織中進(jìn)行,并為該組織服務(wù)的。 組織:為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組合成的團(tuán)隊(duì)。組織不單是人的簡(jiǎn)單的集合體,是以一定的方式相互合作,共同努力,形成有機(jī)整體,才能實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。 任何一個(gè)組織都有一個(gè)特定的使命和目標(biāo),如士蘭的目標(biāo)是為客戶提供集成電路和器件產(chǎn)品,而士蘭公司各車間內(nèi)部的某一班組的目標(biāo)則是完成指定的工藝任務(wù)。 所謂管理,是指在特定的環(huán)境下對(duì)組織所擁有

3、的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和檢查,以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。管理具有4個(gè)含義:1.1、管理是服務(wù)于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一項(xiàng)有意識(shí)、有目的的活動(dòng),絕非漫無目的、無的放矢,即具有明確的目的性;1.2、管理的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的,即包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和檢查;1.3、管理工作的有效性要從效率和效果兩個(gè)方面來評(píng)價(jià)。(進(jìn)度、質(zhì)量)管理的任務(wù)就是負(fù)責(zé)促成有效地將投入的資源轉(zhuǎn)化為向外輸出的成果。(返工、無效勞動(dòng))1.4、管理的工作是在一定的環(huán)境條件下開展的,環(huán)境既提供了機(jī)遇和機(jī)會(huì),也構(gòu)成了挑戰(zhàn)或威脅。 沒有一種在任何條件下都能奏效的、通用的、萬能的管理理念和方法。 注

4、意:審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利導(dǎo)、靈活應(yīng)變、對(duì)成功的管理至關(guān)重要。,第一章:管理的概念,2、管理工作的性質(zhì)2.1 管理工作不同于作業(yè)工作: 管理是獨(dú)立于作業(yè)活動(dòng)而進(jìn)行的,但是又為作業(yè)活動(dòng)有效地進(jìn)行提供服務(wù)的活動(dòng)。只有管理和作業(yè)活動(dòng)并存于一個(gè)組織中,才能保證組織目標(biāo)的圓滿完成,兩者雖有概念之分,但也并不意味著載然不同的兩種人才能去做。2.2 管理者作業(yè)員: 管理者參與作業(yè)并非壞事,這往往有利于上、下級(jí)之間的溝通和理解,但如果將絕大多數(shù)精力從事作業(yè)而不是管理(新任管理者),那在管理上一定會(huì)出現(xiàn)問題。2.3 管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性: 利用系統(tǒng)化的科學(xué)的管理知識(shí),可以對(duì)組織中存在的問題提供可行的、正確的解決方

5、案。 但管理也不是一門精確的學(xué)科,需要靈活把握藝術(shù)。所以管理工作既有科學(xué)性,又具有藝術(shù)性。,第一章:管理的概念,3、管理中常用的心理學(xué)常識(shí)3.1 氣質(zhì) 氣質(zhì)是先天的,或者說是遺傳的,它沒有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對(duì)人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類,他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。4.2.1.1 多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng),工作中喜歡找捷徑。4.2.1.2 膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響,愛興奮,愛激動(dòng)。4.2.1.3 黏液質(zhì)的人很喜歡安靜,往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī),做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。4.2.1.4 抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。 值得注意的是,這種提法與人們?nèi)粘I钪兴f的氣質(zhì)的含義不同

6、,平時(shí)所說的氣質(zhì)實(shí)際上是指風(fēng)度,這里所說的則是心理學(xué)上的概念。3.2 性格 性格基本上是后天可塑的。例如對(duì)人的態(tài)度是冷淡還是熱情,對(duì)工作是認(rèn)真還是敷衍,生活中是勤勞還是懶惰,這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。,第一章:管理的概念,3、管理中常用的心理學(xué)常識(shí)3.3情緒 人們?cè)诨顒?dòng)中常常會(huì)受情緒的影響,情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于:性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象,而情緒變化較多,反復(fù)較大,經(jīng)常處于不同的變化之中。 情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異,從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗(yàn),不同的人在相同的環(huán)境之下可能會(huì)產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中

7、,影響職工情緒的要素有:社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等 影響職工情緒的要素:在不同的環(huán)境中,不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的行為,了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律,找到改變行為的誘因。 作為一名管理者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因,目的是為了改造他或改造環(huán)境。,第一章:管理的概念,第一章:管理的概念,3、管理中常用的心理學(xué)常識(shí) 3.4. 建立針對(duì)員工情緒、心理的調(diào)整 3.4.1 建立良好的反饋機(jī)制: 所謂反饋機(jī)制就是班組長(zhǎng)要與員工增加溝通,政策要公開、透明,防止流言和小道消息出現(xiàn)。 3.4.2 建立良好的調(diào)整機(jī)制: 有些政策,有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時(shí)進(jìn)行微調(diào),同時(shí)還要建立宣泄機(jī)制,例如

8、員工有一些情緒,不要讓他們總是壓抑在心里,而要讓他們及時(shí)宣泄。 3.4.3 建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制: 做好人的心理工作和思想工作,把握員工的脈搏,掌握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的原因,以改造他的行為。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé)1、班組的地位 2、班組長(zhǎng)的地位 3、班組長(zhǎng)的使命4、班組長(zhǎng)的重要作用 5、班組長(zhǎng)的職責(zé) 6、班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀 7、 角色認(rèn)知 8、 成就動(dòng)機(jī) 9、 技能要求 10、如何做好計(jì)劃,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),概念思考 1、班組在公司中處在什么地位? 2、班組長(zhǎng)的重要作用是什么? 3、請(qǐng)闡述你在班組中的地位和職責(zé)。 4、結(jié)合工作實(shí)際,請(qǐng)?jiān)敿?xì)闡述你在班組中的使命是什么? 5、

9、現(xiàn)在在公司中的班組長(zhǎng)有幾種類型?請(qǐng)分析自己屬于哪種類型,有什么缺陷?今后將如何克服?需要那些幫助? 6、為什么要對(duì)自己進(jìn)行準(zhǔn)確的角色認(rèn)知? 7、你認(rèn)為你的下屬對(duì)你有哪些期望? 8、根據(jù)成就動(dòng)機(jī)原理,怎樣才能成為一個(gè)成功的班組長(zhǎng)? 9、對(duì)班組長(zhǎng)有哪些技能要求? 10、征求下屬意見有哪些原則?修改計(jì)劃的原則有哪些?,班組是組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位,是基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行,所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗,只有班組充滿了勃勃生機(jī),企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),1、班組的地位,第二章:班組長(zhǎng)的使

10、命與職責(zé),2、班組長(zhǎng)的地位,班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長(zhǎng),班組長(zhǎng)是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者,也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人。 班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng),即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性,團(tuán)結(jié)協(xié)作,合理地組織人力、物力,充分地利用各方面信息,使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行,最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成生產(chǎn)任務(wù)。 在實(shí)際工作中,公司決策做得再好,如果沒有班組長(zhǎng)的有力支持和密切配合,沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長(zhǎng)來組織開展工作,那么公司的政策就很難落實(shí)。班組長(zhǎng)既是生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者,也是直接的生產(chǎn)者。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),2、班組長(zhǎng)的地位,班組長(zhǎng)的特殊地位決定

11、了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場(chǎng): 2.1 面對(duì)部下應(yīng)站在公司的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音 說話; 2.2 面對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)他應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上, 用部下的聲音說話; 2.3 面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員 的立場(chǎng)上講話。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),3、班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織生產(chǎn)活動(dòng)。通常包括四個(gè)方面: 3.1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量: 質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶,班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。 3.2 提高生產(chǎn)效率: 提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下,通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理,生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。 3.3 降低

12、成本: 降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。 3.4 安全生產(chǎn): 有了安全不一定有了一切,但是沒有安全就沒有一切。一定要堅(jiān)持安全第一,防止工傷和重大事故,包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能,監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。,班組是企業(yè)的“細(xì)胞”,班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種,它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)手段和對(duì)象,直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù),因此班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用:4.1 班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn);4.2 班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋

13、梁,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;4.3 班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者,所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干,又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),4、班組長(zhǎng)的重要作用,5.1 勞務(wù)管理: 人事調(diào)配、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。5.2 生產(chǎn)管理職責(zé): 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。5.3 輔助上級(jí): 班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況,提出自己的建議,做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上,沒有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),5、班組長(zhǎng)的職責(zé),6.1

14、 生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些相對(duì)的“老員工”,一般比較缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力,工作方法通常都比較簡(jiǎn)單,常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人,單純地對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系,因此對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。6.2 盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)比較單純地使用權(quán)力,他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力,常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬,給人一種官僚主義的感覺。6.3 甩手型 在企業(yè)中,有些班組長(zhǎng)本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù),所以上任后往往采取無為而治的做法,在工作中往往表現(xiàn)為得過且過,對(duì)工作沒有責(zé)任心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名,因此在班組成員中勢(shì)必也沒有任何威信。,第二章:班組長(zhǎng)

15、的使命與職責(zé),6、班組長(zhǎng)的誤區(qū),6.4 勞動(dòng)模范型 在工作中,勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇,但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作,因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。6.5 江湖義氣型 江湖義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟,像哥們一樣,在工作中自然也容易義氣、感情用事,缺乏原則性,實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目,沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。 以上班組長(zhǎng)類型由于種種原因,普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力,所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行,嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),6、班組長(zhǎng)的誤

16、區(qū),7.1 對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng):對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng),對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng),對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng),同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。 如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范,也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé),應(yīng)扮演何種角色,那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置,卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用,是沒有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。當(dāng)然,在對(duì)自己角色的把握上也不可過激。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),7、 角色認(rèn)知,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),7.2 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級(jí),必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示,以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。 有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事,但并

17、不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的,結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的,但是領(lǐng)導(dǎo)不了解。怎么辦呢?這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上,讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。 現(xiàn)在西方有一種說法:駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo),只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系,開展好工作。 要充分了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值,最重要的就是要保持與上司的良好溝通。,7、 角色認(rèn)知,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),7、 角色認(rèn)知,7.3 了解下級(jí)對(duì)你的期望值 下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下六個(gè)方面的期望: 7.3.1 辦事要公道: 辦事要公道說起來容易,但做起來卻非常難。我國(guó)由于過去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,公平常常被錯(cuò)當(dāng)成

18、平均主義,所以需要班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道,獎(jiǎng)罰分明,分配利益時(shí)也要做到公道,只有這樣才能夠服眾。 7.3.2 關(guān)心部下: 缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解,員工自然也會(huì)不滿意你。 7.3.3 目標(biāo)明確: 目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長(zhǎng),目標(biāo)也應(yīng)非常明確。最簡(jiǎn)單的就是經(jīng)常自問:我(或我們)到底在干什么?為什么要這么干?否則就純粹是一個(gè)糊涂“老大”。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),7、 角色認(rèn)知,7.3.4 準(zhǔn)確發(fā)布命令: 班組長(zhǎng)作為一線的指揮者,安排任務(wù)時(shí)的指令一定要準(zhǔn)確,否則容易產(chǎn)生歧義,在命令的傳播過程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的失誤,造成工作中的事故。 7

19、.3.5 及時(shí)指導(dǎo): 工作中,下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo),因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。有些下屬在遇到問題時(shí),出于很多原因不能及時(shí)、直接地求助,往往給工作帶來不良后果。 7.3.6 需要榮譽(yù): 作為班組長(zhǎng)還應(yīng)做到非??犊尨蠹曳窒淼礁嗟睦?,你部下的勞動(dòng)模范越多,你的工作就能做得越好。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),8、 技能要求,8.1 對(duì)于管理層的技能要求 以縱向結(jié)果來劃分,企業(yè)的管理層可分為高層(總經(jīng)理一級(jí))、中層(部門經(jīng)理一級(jí))和基層(班組長(zhǎng)一級(jí))。 對(duì)于各個(gè)管理層的技能主要有三類要求:決策/規(guī)劃能力、人際關(guān)系/溝通能力和業(yè)務(wù)技能。,8.2 不同管理層的三項(xiàng)技

20、能的權(quán)重比例 對(duì)于不同的管理層而言,三項(xiàng)技能所占的權(quán)重也各不相同。 表21 管理者的技能要求及權(quán)重,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),8、 技能要求,8.2.1 總經(jīng)理 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo),決策和規(guī)劃能力所占的權(quán)重最高,也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向;技術(shù)所占的權(quán)重最低,當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢,只要懂得就可以,高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。 8.2.2 部門經(jīng)理(廠長(zhǎng)) 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo),人際關(guān)系和溝通能力所占的權(quán)重最高,也就是說在實(shí)際管理中應(yīng)發(fā)揮柔性管理,重在監(jiān)督。 8.2.3 班組長(zhǎng)(工程經(jīng)理、科長(zhǎng)) 對(duì)于班組長(zhǎng),業(yè)務(wù)技能所占的權(quán)重最高。作為一個(gè)兵頭將尾,一定是業(yè)務(wù)

21、能手,只有如此才能說話有分量、有權(quán)威,當(dāng)然班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng),所占的權(quán)重是30。決策和規(guī)劃能力所占的權(quán)重最低,實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些決策和規(guī)劃能力,但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),8.3 中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求 中國(guó)傳統(tǒng)思想對(duì)管理者的要求是德、法、術(shù)。 8.3.1 所謂德,是指德行、品德,領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。 8.3.2 所謂法,是指制定規(guī)章制度的能力,以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。 8.3.3 所謂術(shù),是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要有靈活應(yīng)變的能力,尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)刻,一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。 因此新時(shí)期的班組長(zhǎng),要德、法、術(shù)三者兼具

22、,才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。,8、 技能要求,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),8、 技能要求,8.4 溝通 溝通對(duì)象 : 操作人員、車間主任、質(zhì)控人員、技術(shù)人員、物料員、保管人員,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),9、如何做好計(jì)劃,9.1 了解現(xiàn)場(chǎng),發(fā)現(xiàn)問題 班組長(zhǎng)在制定工作計(jì)劃之前要對(duì)自己的工作、設(shè)備、人員、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的了解,發(fā)現(xiàn)問題。 9.1.1弄清楚問題的性質(zhì) 發(fā)現(xiàn)問題首先要是常見問題,還是純屬個(gè)案。 如果是常見問題,就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決,有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn),還有些事情過去沒有遇到,因此在規(guī)章制度中沒有,現(xiàn)在第一次出現(xiàn),以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn),此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章

23、制度進(jìn)行重新修訂。 如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),9.1.2找出問題的主要原因 設(shè)備(工具)有異常; 新員工多; 個(gè)別員工有異常; 來料有問題; 流程發(fā)生了改變。 此時(shí)就需要通過排除法,在眾多的原因中找出最主要的原因,這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。,9、如何做好計(jì)劃,山東天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.,Ltd,第二章:班組長(zhǎng)的使命與職責(zé),9.2 確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了,一切都將隨之也錯(cuò),南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。 班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃,一般來說屬于工作完成性質(zhì)的計(jì)劃,因此需要量化的

24、要盡量量化,比如每月班組的生產(chǎn)、質(zhì)量計(jì)劃等。 9.3 計(jì)劃擬定 有了目標(biāo),就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中,應(yīng)盡量地多征求部屬,以及相關(guān)人員的意見。 征求部屬意見遵循獨(dú)立性原則,在提建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言,獨(dú)立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點(diǎn),防止從眾心理起作用。 同時(shí)在制訂計(jì)劃的過程中需要有一些不同的聲音,因?yàn)橐庖姼叨纫恢聲r(shí),常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。,9、如何做好計(jì)劃,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé)1、 如何組織生產(chǎn) 2、 如何決斷 3、如何用人 4、如何協(xié)調(diào),山東天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.,Ltd,1、 如何組織生產(chǎn)2、

25、如何決斷3、如何用人 3.1量才使用,揚(yáng)長(zhǎng)避短 3.2容短 3.3容長(zhǎng)4、如何協(xié)調(diào) 4.1 提高溝通技巧 4.2 表揚(yáng)和批評(píng) 4.3 監(jiān)督與控制 4.4 如何對(duì)待非正式的小群體,山東天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.,Ltd,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),山東天力能源股份有限公司 Shandong Tianli Energy Co.,Ltd,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),概念思考 1、作為班組長(zhǎng),應(yīng)該如何執(zhí)行規(guī)章制度?你現(xiàn)在所處的班組出現(xiàn)了什么問題? 2、為什么要不時(shí)地進(jìn)行流程再造? 3、“決斷”和“決策”有什么區(qū)別? 4、如果下屬向你請(qǐng)示或反映問題,你將如

26、何對(duì)待? 5、對(duì)于工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的非規(guī)范化的問題,你將如何處理?根據(jù)你所在班組的具體情況,請(qǐng)舉例說明。 6、班組長(zhǎng)用人的原則是什么? 7、根據(jù)你的工作經(jīng)驗(yàn),你認(rèn)為影響溝通的障礙有哪些?應(yīng)該如何面對(duì),并提高溝通技巧? 8、什么是與員工的“四解兩容”? 表揚(yáng)和批評(píng)時(shí)應(yīng)遵守哪些原則? 9、為什么工作中的監(jiān)督與控制很重要? 10、應(yīng)該如何正確對(duì)待非正式小群體?,1.1嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 如果將崗位責(zé)任比作計(jì)算機(jī)的硬件,那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者,也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長(zhǎng),必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。 如果規(guī)章制度已經(jīng)非常完善,但是管理水平卻始終得不到提高,

27、原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè),造成企業(yè)中有法不依,有章不循的現(xiàn)象。 要處理這一問題,班組長(zhǎng)應(yīng)充分運(yùn)用手中的獎(jiǎng)懲大權(quán),凡是認(rèn)真地執(zhí)行規(guī)章制度的,進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),如果違反了操作規(guī)章制度,就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。 有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán),結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下,組織紀(jì)律松懈,實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),1、 如何組織生產(chǎn),第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),1.2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則 1.2.1 先嚴(yán)后寬 不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè),沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話:先小人后君子,在管理中也是這樣,規(guī)章制度一定要說在前面。 遵守規(guī)章制度的,獎(jiǎng)勵(lì);違反規(guī)章制度的,懲罰

28、。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲,最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為,以后不用再監(jiān)督,員工也會(huì)自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。 1.2.2 對(duì)事不對(duì)人 企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象,某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度,但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)老員工,或則與自己的關(guān)系比較好,為了不傷和氣,就免于處罰。如果用這種方法來處理,規(guī)章制度就失去了權(quán)威性,不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性,就要一視同仁,使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”,即誰摸它都燙手。,1、 如何組織生產(chǎn),第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),1.3流程再造 流程再造分為四個(gè)方面:改正、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化 1.3.1 改正 待工時(shí)間,由于上一工序總是不能按計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成,出現(xiàn)待料,這就是一

29、種產(chǎn)能浪費(fèi),必須改正。 缺陷/失誤,由于失誤,在工作中產(chǎn)生了報(bào)廢和返工,而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對(duì)成本的提高,就是對(duì)資源的浪費(fèi),必須改正。,1、 如何組織生產(chǎn),1.3.2 簡(jiǎn)化 生產(chǎn)線上有些生產(chǎn)紀(jì)錄非常繁瑣,一個(gè)崗位在生產(chǎn)中有無數(shù)表單像這些就需要簡(jiǎn)化。 問題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。某個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題,稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題、管理問題或用人不當(dāng)造成的,這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),1.3流程再造,1、 如何組織生產(chǎn),1.3.3 整合 對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則,凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干,安排兩個(gè)人干,多一次交接就多一次掉棒的概率,就多一次失誤的

30、機(jī)會(huì),所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人,不僅造成了人員的浪費(fèi),而且還造成了失誤概率的增加。 1.3.4 自動(dòng)化 能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式,這樣才能有效地提高工作效率。,2.1決斷的特點(diǎn) 作為一名班組長(zhǎng),每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同,高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序,而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。 班組長(zhǎng)遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的,需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答(快速響應(yīng)),常常來不及進(jìn)行一步一步的論證(有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證),而且決斷對(duì)于班組長(zhǎng)而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的,所以班組長(zhǎng)在做決斷時(shí),通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思

31、考和推理,有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格,這就是決斷的特點(diǎn)。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),2、 如何決斷,2.2組員請(qǐng)示的問題 在一線工作,常常會(huì)遇到班組成員向你請(qǐng)示問題,面對(duì)請(qǐng)示,班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理? 首先判斷請(qǐng)示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍,應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍,也不必急于回答,而應(yīng)先詢問下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。 因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問題時(shí),大腦中都有一兩種想法,只不過他不敢做主或拿不定主意,班組長(zhǎng)的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性,而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果下級(jí)確實(shí)無法解決,此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn),再幫助下級(jí)決斷也不遲,這樣作為

32、一名班組長(zhǎng)才更加主動(dòng)。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),2、 如何決斷,2.3非規(guī)范化問題 非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。隨著士蘭集成的發(fā)展、機(jī)構(gòu)的變更、新技術(shù)和新工藝的出現(xiàn),在管理過程中無論從技術(shù)上,還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。 當(dāng)遇到這一情況時(shí),班組長(zhǎng)應(yīng)把目光不斷地盯向新問題,找出規(guī)律性的東西來,提出自己的建議,對(duì)原來的規(guī)章制度進(jìn)行修訂。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),2、 如何決斷,作為一名班組長(zhǎng),用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。班組長(zhǎng)在用人的過程中應(yīng)本著以下原則:3.1量才使用,揚(yáng)長(zhǎng)避短 現(xiàn)代社會(huì)分工越來越精細(xì),任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍,所以

33、一個(gè)人的長(zhǎng)處越長(zhǎng)可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”,意在說明山峰越高峽谷也就越深,用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出,缺點(diǎn)也突出,其實(shí)這屬于正?,F(xiàn)象。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上,把員工的長(zhǎng)處用到極致。 當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)崗位上出現(xiàn)問題甚至危機(jī)時(shí),可以考慮換個(gè)崗位或則換個(gè)師傅試用。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),3、如何用人,3.2 容短 在用人上要用長(zhǎng)就要容短。俗話說有長(zhǎng)就有短,短處如果不是原則性的問題,就要容短,不要過分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人,實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。 一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都會(huì)非常頑固地保持著,也就是所謂的“江山易改,本性難移”。不必試圖改造你的班組

34、成員,而是要了解他,理解他,然后發(fā)揚(yáng)其長(zhǎng)處,避開他的短處。3.3 容長(zhǎng) 有的人能夠容短,但是不能容長(zhǎng)。如果管理者不能容長(zhǎng),就壓抑了人才。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找三流人才做自己的助手,而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手(武大郎現(xiàn)象)。 作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn),要敢于使用能力超過自己的人??突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人,他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀T诳萍硷w速發(fā)展的時(shí)代,任何人都很難再成為全能冠軍,所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人,這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),3、如何用人,4.1 提高溝通技巧4.1.1 影響溝通

35、的障礙4.1.1.1 語言障礙: 我國(guó)的語言非常豐富,常常是一句話包含多種意思,容易造成對(duì)方的曲解。4.1.1.2 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙: 經(jīng)驗(yàn)不同,對(duì)同一件事的理解和感受就不同,往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。4.1.1.3 組織結(jié)構(gòu)不合理: 組織結(jié)構(gòu)的不合理,就會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢,從而形成溝通障礙。4.1.1.4 溝通方式選擇不當(dāng): 不同的溝通對(duì)象,適合使用不同的溝通方式,如果溝通方式選擇不當(dāng),往往會(huì)不歡而散,無果而終。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4、如何協(xié)調(diào),第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4.1.2加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容” 為了加強(qiáng)與員工的溝通,提倡“四解”:了解、理解、諒

36、解、和解。 了解是前提,了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人,理解之后能夠諒解,諒解之后才能和解,才能處好關(guān)系。 作為一個(gè)班組長(zhǎng),管理的員工性格各不相同,應(yīng)該做到“兩容”:容人、容事,即對(duì)各種性格的人都要包容,各種事都要拿得起放得下。 溝通工作需要尊重對(duì)方,尊重對(duì)方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會(huì)傾聽。,4、如何協(xié)調(diào),4.1 提高溝通技巧,4.2 表揚(yáng)和批評(píng) 工作中一定要學(xué)會(huì)表揚(yáng)和批評(píng)。表揚(yáng)應(yīng)遵循以下原則:公開表揚(yáng),真誠(chéng)表揚(yáng),恰如其分地表揚(yáng),及時(shí)表揚(yáng),迂回表揚(yáng),賞識(shí)對(duì)方。 批評(píng)對(duì)方也要注意批評(píng)的藝術(shù),例如雙色膏式的批評(píng),即又表揚(yáng)又批評(píng)。俗話稱為“打一巴掌揉三揉,別一棍子打死”。批評(píng)要講究藝術(shù),既要達(dá)到批評(píng)的目的,又

37、能保護(hù)員工的積極性。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4、如何協(xié)調(diào),第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4.3 監(jiān)督與控制,4.3.1監(jiān)督與檢查 提到監(jiān)督(應(yīng)當(dāng)作為中性詞),特別是被監(jiān)督,有人就會(huì)覺得不舒服,但這是工作現(xiàn)狀反饋的必要手段。通過監(jiān)督可了解工作現(xiàn)狀。 監(jiān)督包括控制,同時(shí)也包括:如訓(xùn)練、指導(dǎo)、績(jī)效回饋、咨詢。管理者在監(jiān)督屬下時(shí),這些都是不可缺的因素,缺乏這類的協(xié)助,管理者自然無法期望員工能培養(yǎng)良好的技能、知識(shí)和道德素質(zhì)。 也就是說,真正的監(jiān)督可以使管理者將良好的技、知、素貢獻(xiàn)給部下。 4.3.1.1 原則: 監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則,防止中途效應(yīng),出現(xiàn)“開始轟、

38、中間松、最后空”的現(xiàn)象。 4.3.1.2 質(zhì)量管理點(diǎn): 在管理過程中,對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控,例如特殊工藝、關(guān)鍵工序,事故多發(fā)區(qū)以及處于特殊狀態(tài)下的員工等,兩個(gè)崗位之間的交接處,都是班組長(zhǎng)應(yīng)該特別注意的地方。,4.4.1非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點(diǎn)4.4.1.1 非正式小群體出現(xiàn)的原因: 非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。 例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息,久而久之,就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極的,應(yīng)該鼓勵(lì)(如興趣小組),但消極的非正式小群體(如小幫派)往往會(huì)壓抑生產(chǎn)的積極性。4.4.1.2 非正式小群體的特點(diǎn): 具有強(qiáng)烈的排他性,

39、圈外人不能進(jìn)入,內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4.4 如何對(duì)待非正式的小群體,第三章:班組長(zhǎng)如何履行職責(zé),4.4.2 如何對(duì)待 把其小團(tuán)體的利益和正式組織的利益緊緊栓在一起。假如做不到,或有較大的反復(fù),就采取行政措施,把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢(shì)力,以致影響正常的工作或污染健康的空氣。,4.4 如何對(duì)待非正式的小群體,第四章:如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平1、班組的管理原則 2、班組長(zhǎng)的權(quán)力 3做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者,1、 班組的管理原則2、班組長(zhǎng)的權(quán)力2.1權(quán)力類型2.2如何提高影響力3做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者,第四章:如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平,概念思考1、班組管理

40、為什么要關(guān)注細(xì)節(jié)?2、班組長(zhǎng)的權(quán)力類型有哪些?你將如何使用這些權(quán)力?3、在班組管理實(shí)踐中,你應(yīng)該如何提高影響力?4、結(jié)合你的工作實(shí)踐,你將如何做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者?,第四章:如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平,1、 班組的管理原則管理無小事(關(guān)注細(xì)節(jié)) 對(duì)于高層管理者而言,其工作原則是“行政長(zhǎng)官不過問瑣事”,其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上。 對(duì)于一名班組長(zhǎng)而言,根據(jù)其定位,要求關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié),絕不能有絲毫的疏忽,否則就可能造成某種失誤、事故,甚至出現(xiàn)重大的事故。 因此班組長(zhǎng)在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置,中間控制,事后檢查。班前要對(duì)員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng),中間要對(duì)班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制,事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。,第四章:如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平,2、班組長(zhǎng)的權(quán)力 2.1權(quán)力類型 對(duì)于

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