麥肯錫--以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,。,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn),企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價(jià)值管理者的角色。高層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價(jià)值管理，創(chuàng)造價(jià)值的過程 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的

2、一致性 相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對(duì)待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場(chǎng)的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),4,戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān),在真實(shí)市場(chǎng)，價(jià)值創(chuàng)造是通過獲取高于

3、資本機(jī)會(huì)成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的 高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價(jià)值） 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值（無(wú)論選擇這兩個(gè)中的哪一個(gè)，結(jié)果都相同）最大化 股市上公司股票的價(jià)值長(zhǎng)遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值以市場(chǎng)對(duì)公司未來績(jī)效的期望為基礎(chǔ)，但市場(chǎng)對(duì)公司未來績(jī)效的期望可能不是一種公平的估計(jì) 期望的變化對(duì)股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績(jī)效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場(chǎng)能充分了解公司的價(jià)值,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),5,中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值,銷售收入 人民幣億元,

4、資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,1993,1994,1995,年遞增率=35%,凈利潤(rùn) 人民幣億元,1993,1994,1995,年遞增率=26%,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),6, 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善,不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值,凈利潤(rùn) 銷售回報(bào)率(ROS) 每股收益,產(chǎn)量 市場(chǎng)份額,可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn) 忽略了資本需求和資本成本,衡量標(biāo)準(zhǔn),缺陷,產(chǎn)值 銷售收入 收入增長(zhǎng),忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7

5、,-,-,+,稅項(xiàng) 人民幣億元,固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元,該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投資資本回報(bào) 百分比,資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,23,23,35,稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn) 人民幣億元,230,461,530,投資資本 人民幣億元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、稅前利潤(rùn) 人民幣億元,營(yíng)運(yùn)資本 人民幣億元,銷售收入 人民幣億元,經(jīng)營(yíng)成本 人民幣億元,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值,經(jīng)濟(jì)

6、利潤(rùn),資料來源：年度報(bào)告；麥肯錫分析,人民幣億元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投資資本,人民幣億元,230,461,530,投資資本回報(bào),百分比,10%,5.0,6.6,資本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,債務(wù)成本,百分比,4%,4,4,權(quán)重=85%,67%,67%,權(quán)重= 15%,股權(quán)成本,百分比,15%,15,15,-,X,舉例說明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報(bào),工業(yè) 金融 服務(wù)業(yè),企業(yè),資本提供者 股東 國(guó)家，省級(jí)或地方政府 雇員 機(jī)構(gòu) 私人投資者 債權(quán)人

7、銀行 機(jī)構(gòu),愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì),但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股東價(jià)值的創(chuàng)造,創(chuàng)造股東價(jià)值,增長(zhǎng),風(fēng)險(xiǎn),盈利性,為什么要最大化地創(chuàng)造股東價(jià)值,隨著資本市場(chǎng)的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價(jià)值的公司可以獲得較高的價(jià)值評(píng)估 在另一方面，如果不能使股東價(jià)值最大化，會(huì)使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場(chǎng)，以尋求更高的回報(bào) 能夠使股東價(jià)值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場(chǎng)領(lǐng)先地位,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),11,公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通

8、過改進(jìn)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來提升公司的內(nèi)在價(jià)值及市值,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,毛利率 市場(chǎng)份額 發(fā)展速度 市場(chǎng)區(qū)間的選擇 資本運(yùn)用的效率,財(cái)務(wù)指標(biāo),內(nèi)在價(jià)值,資本市場(chǎng)的表現(xiàn),舉例,投資回報(bào)率 銷售收入 利潤(rùn) 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),折現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值 期權(quán)價(jià)值,股東回報(bào) 市值增加,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價(jià)值的具體行動(dòng)指南,增加公司價(jià)值的思維框架,現(xiàn)有業(yè)務(wù) 就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素是什么? 在不同的價(jià)值增長(zhǎng)方案中，我應(yīng)該如何取舍？ 如何實(shí)施才能保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？ 新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替 有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價(jià)值的機(jī)會(huì)？,戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回

9、答的問題,目前的市值,內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價(jià)值,內(nèi)部改進(jìn)后的價(jià)值,現(xiàn)有價(jià)值,增長(zhǎng)、內(nèi)部改進(jìn)及變賣后的價(jià)值,總的潛在價(jià)值,價(jià)值最大化機(jī)會(huì),認(rèn)識(shí)上的差異,經(jīng)營(yíng)改進(jìn),變賣/新的所有者,新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),財(cái)務(wù)工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國(guó)際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值,行業(yè),由追求全國(guó)鋪開的全面增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢(shì)地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模 重新對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重 選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長(zhǎng) 某個(gè)業(yè)務(wù)單元中40的新項(xiàng)目被叫停 增加了不同的服務(wù)價(jià)格種類,帶來的價(jià)值影響,企業(yè)潛在價(jià)值上升了30到40

10、，并反映在股票市值上,戰(zhàn)略規(guī)劃的決策,企業(yè)潛在價(jià)值上升了25,企業(yè)潛在價(jià)值增長(zhǎng)了125,日用消費(fèi)品公司 保險(xiǎn)公司 銀行 電信企業(yè),業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立潛在價(jià)值增長(zhǎng)了240 NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國(guó)企業(yè)帶來很大的益處,經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系統(tǒng) 信息不足/不完整/不精確 與資本市場(chǎng)溝通欠佳,將管理集中于推動(dòng)獲利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素 對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估 明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序) 產(chǎn)生公司持續(xù)增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績(jī)

11、差距 提供機(jī)會(huì) 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量) 加強(qiáng)與資本市場(chǎng)的溝通 以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng) 提高管理技能,典型中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn),以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),15,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的過程,第一階段,跨部門的研討會(huì),就價(jià)值樹的內(nèi)部討論,訪談/訪問,確定企業(yè)的價(jià)值樹,第二階段,第三階段,財(cái)務(wù)及市

12、場(chǎng)模型的量化研究,15-20個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,可操作性 評(píng)估,深入分析,初步篩選,3-5個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略規(guī)劃,實(shí)施方案,業(yè)績(jī)指標(biāo),量化檢驗(yàn)及敏感性分析,優(yōu)先排序,具體工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,企業(yè)價(jià)值樹不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是需要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,財(cái)務(wù)指標(biāo),固定資產(chǎn)投入,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),投資規(guī)模,投資凈回報(bào)率,表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo),市場(chǎng)份額 分銷鋪貨范圍,深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,價(jià)格水平 產(chǎn)品組合的安排 生產(chǎn)線的使用率 帳款回籠情況,流通資金投入,現(xiàn)金,毛利率,營(yíng)銷費(fèi)用率,管理費(fèi)用率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),產(chǎn)品知名度 產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性 渠

13、道伙伴的選擇 生產(chǎn)與銷售的配合,品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的能力 新產(chǎn)品推出的管理 品種優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展 分銷商政策及管理系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 榨油業(yè)務(wù)舉例,財(cái)務(wù)指標(biāo),榨油毛利,榨油業(yè)務(wù) 價(jià)值,大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng) 生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低 與更多的客戶建立聯(lián)系 提高散油銷售隊(duì)伍能力 減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入 通過租憑方式獲得產(chǎn)能,第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,榨油量,資本投入,是否能通過加速推動(dòng)國(guó)內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護(hù)毛利水平？,第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因

14、素,是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大散油的市場(chǎng)面？,如何充分利用市場(chǎng)的周期性來做適時(shí)的投資，來提高投資回報(bào)率？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價(jià)值最大化來自于明智的工廠買賣和財(cái)務(wù)杠桿的使用,Source:McKinsey analysis,在產(chǎn)能緊張時(shí)自建廠,在整個(gè)周期中均勻地通過 自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能,在周期低谷，產(chǎn)能富裕時(shí)建廠,在周期低谷時(shí)通過買廠來 增加產(chǎn)能,利用財(cái)務(wù)杠桿來買廠,在合適的時(shí)機(jī)通過財(cái)務(wù)杠桿來買賣工廠,358.0,石化行業(yè)舉例,投資回報(bào)率 百分比,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20

15、,價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例,財(cái)務(wù)指標(biāo),單位銷售銷售毛利,房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 價(jià)值,平均單位銷售價(jià)格 建筑成本 宣傳力度 市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的有效性 資本占用時(shí)間 融資技巧的運(yùn)用,第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,售出面積,現(xiàn)金流的情況,目標(biāo)銷售對(duì)象是否定位準(zhǔn)確？ 價(jià)值定位是否與實(shí)際市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)相符？,第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)？ 不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？,宏觀環(huán)境正處于一個(gè)什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時(shí)機(jī)？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因?yàn)闆]有對(duì)深層次的價(jià)值驅(qū)

16、動(dòng)因素做認(rèn)真研究,Source:McKinsey analysis,Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺(tái)附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好 加拿大的Reichmanns公司從英國(guó)政府手里廉價(jià)拿到了這片土地進(jìn)行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個(gè)工程投資近40億美元 工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉,對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解不深，低估了英國(guó)人對(duì)于倫敦傳統(tǒng)高級(jí)辦公區(qū)的依戀程度，錯(cuò)誤認(rèn)為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦

17、公環(huán)境就能吸引大批租戶 對(duì)配套設(shè)施估計(jì)過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時(shí)間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便 倫敦建筑法規(guī)的變化（對(duì)建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)。,失敗的原因,Canary Wharf 開發(fā)的失敗,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,在建立了價(jià)值樹后，第二階段的任務(wù)是對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿,保險(xiǎn)公司舉例,毛利差,流失比率,獲取費(fèi)用,$325,380,525,驅(qū)動(dòng)因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.,7%,120%

18、,高價(jià)值端,低價(jià)值端,估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間,價(jià)值區(qū)間 百萬(wàn)美元,基數(shù) = 300,敏感性分析,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),23,隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)聯(lián)系起來,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 資本利用率 股本成本 債務(wù)成本 資本結(jié)構(gòu) 營(yíng)運(yùn)資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn),投資資本回報(bào)率,加權(quán)平均資本成本率,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時(shí)間 交貨成本/時(shí)間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動(dòng)生產(chǎn)率 廢品率,經(jīng)營(yíng)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)),投資資本,經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB

19、),24,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 基本概念 從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,企業(yè)若要能持續(xù)增長(zhǎng)，必須保持充足的發(fā)展“后勁”,層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤(rùn)與現(xiàn)金來源,層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)推動(dòng)成長(zhǎng)的動(dòng)力,需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長(zhǎng)久的成長(zhǎng),利潤(rùn),時(shí)間,層面 1,層面 2,層面 3,創(chuàng)新性想法,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個(gè)步驟,通過發(fā)展新業(yè)務(wù)， 提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵 要素,準(zhǔn)確分

20、析市場(chǎng)機(jī)會(huì),將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵性知識(shí)/技能的 差距，采取階梯式發(fā)展方法 彌補(bǔ)差距,深刻理解公司的無(wú)形資產(chǎn),根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù) 的舉措,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),吸引力大,吸引力小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,1. 確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍,業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,2. 評(píng)估市場(chǎng)吸引力,3. 評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無(wú)形資產(chǎn)和能力,通過資本投資實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入 “擁有所有資產(chǎn)” 利潤(rùn)等于或低于融資

21、成本 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高 緩慢且不靈活,通過優(yōu)質(zhì)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入 通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤(rùn)高于融資成本 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低 迅速且有巨大的靈活性,過去企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要依賴 有形資產(chǎn),而現(xiàn)在無(wú)形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng) 變得更為重要,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)主要包括知識(shí)，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力,高,低,知識(shí),關(guān)系,聲譽(yù),人員,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),創(chuàng)建主要依賴無(wú)形資產(chǎn)的新業(yè)務(wù),投資以提高配置能力,理解無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值,是,否,無(wú)形資產(chǎn)是否易被重新配置？,無(wú)形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否

22、有價(jià)值？,否,是,否,是,無(wú)形資產(chǎn)是否有明顯特點(diǎn)？,是,否,市場(chǎng)先行者是否有優(yōu)勢(shì)？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇,吸引力大,吸引力小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),企業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力,是否能消除 能力差距？,是否擁有足夠的實(shí)力與現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),?,存在的機(jī)會(huì) 消費(fèi)者 產(chǎn)品 流程,?,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),32,第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序,利潤(rùn),第二層面,第三層面,時(shí)間,已具備完整的能力基礎(chǔ),通過購(gòu)買或自己發(fā)展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企業(yè)能力

23、,第一層面,在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì),重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)并確?，F(xiàn)金流,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),33,最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長(zhǎng),優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 何時(shí)選擇,自身發(fā)展,外部并購(gòu)、合資、聯(lián)盟,企業(yè)保留對(duì)所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制 發(fā)展過度相對(duì)緩慢，在成熟的市場(chǎng)不易建立規(guī)模 發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾 行業(yè)自身發(fā)展迅速 技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會(huì) 企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮 企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù) 沒有合適

24、的收購(gòu)對(duì)象,迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展 風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性的巨額資本資源投入 合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職能的控制 收購(gòu)雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過高 涉及復(fù)雜的談判及整合過程 存在有吸引力的購(gòu)買機(jī)會(huì)，價(jià)格合適 整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務(wù)單元層面對(duì)未來有很多選擇方案,Braun產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,Oral-B （1984年收購(gòu)) 文具用品 Papermate Liquid Paper,研發(fā)項(xiàng)目（未來的超極感應(yīng)剃須刀） 準(zhǔn)備推出Dai

25、sy Plus 婦女用剃須刀 探討 Wilkinson Sword的收購(gòu),美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已成熟,進(jìn)入巴基斯坦和韓國(guó)（1987）,在歐洲及其它地區(qū)銷售增長(zhǎng)較強(qiáng) 進(jìn)入中國(guó)和埃及（1983） 厄瓜多爾和烏拉圭（1985）和印度（1986）,Oral 口腔護(hù)理產(chǎn)品,擴(kuò)大各個(gè)地區(qū)的銷售（吉列國(guó)家）,高檔牙刷（Ultra line） 兒童牙刷,基本產(chǎn)品 雙面刀片 Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須工具,將Atra Plus系統(tǒng)引入美國(guó) 在選中的幾個(gè)國(guó)家中推出新型潤(rùn)滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美國(guó)銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),增加Liquid Paper

26、 涂改液的業(yè)務(wù) 金屬質(zhì)地的簽字筆 拉美市場(chǎng),收購(gòu)的選擇方案，可能收購(gòu)Waterman 準(zhǔn)備剝離STDupont品牌 開發(fā)Flex Grip stick粘性筆,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)單元各層面業(yè)務(wù)分布均衡,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù),Oral-B Braun 新產(chǎn)品 衛(wèi)生用品和化妝品 刀片和剃須刀,文具產(chǎn)品: Papermate、 Parker、Water

27、man,業(yè)務(wù)80%分布在北美或歐洲大陸,全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴(kuò)張,使發(fā)展中國(guó)家用戶從使用低價(jià)值的碳鋅電池升級(jí)為使用高價(jià)值的堿性電池 開發(fā)高性能的可充電電池,探討進(jìn)入新領(lǐng)域 (如，Duracell電池業(yè)務(wù)),注: 吉列1996年收購(gòu)Duracell；增加了22.5億美元,在美國(guó)以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷 開發(fā)耐用型牙線和細(xì)纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 進(jìn)入埃及、印度支那和北非(1995年),在80個(gè)其他國(guó)家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片 計(jì)劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品 收購(gòu)Wiltech印度公司(1995) 計(jì)劃收購(gòu)捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠 探討進(jìn)入新市場(chǎng)(羅馬尼亞、

28、南斯拉夫),超級(jí)感應(yīng)刀片開始取帶多層Atra和Trac II的市場(chǎng) 將超級(jí)感應(yīng)刀片推廣到60個(gè)國(guó)家 在美國(guó)推廣女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1992年) 在歐洲大陸和加拿大推廣超級(jí)感應(yīng)刀片(1993年),在新興市場(chǎng)中擴(kuò)大雙面刀片市場(chǎng)并使各地客戶開始使用雙面刀片 建立俄羅斯的銷售 在歐洲和拉美推出女用超級(jí)感應(yīng)刀片(1994) 在英國(guó)、美國(guó)和日本推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995) 在主要國(guó)家中推出超級(jí)感應(yīng)刀片(1995),在美國(guó)推出雙材料擠壓手柄 Contura牙刷(高價(jià)值) 超級(jí)牙線 在中國(guó)、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(wù)(1993-94年進(jìn)入),牙刷 口腔護(hù)理產(chǎn)品 漱口水 專業(yè)口腔產(chǎn)品,第2和第3層面的業(yè)務(wù)在9年間已經(jīng)

29、完全更新了 1986年的第三層面業(yè)務(wù)已經(jīng)成為1995年的核心業(yè)務(wù)(如超級(jí)感應(yīng)刀片、新國(guó)家和Waterman),層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,層面 1,層面 2,層面 3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,吉列在成長(zhǎng)過程中盡管運(yùn)用了各種不同程度的自由，但大部分成長(zhǎng)源于五個(gè)方面,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),37,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,建議

30、的戰(zhàn)略規(guī)劃程序,目的 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)

31、變化的需要,3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略議題分析及解決,主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者) 5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 6. 業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù) 測(cè) 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè) 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布

32、戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,業(yè)務(wù)群,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析 總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績(jī)完成情況 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn) 資料輸入,形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析 提供戰(zhàn)略模板 向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助 積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 對(duì)初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出

33、修改要求 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見 形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃 保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量 陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),40,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果,要點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相

34、應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢,預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火” 公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展,各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,業(yè)

35、務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃,主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程 迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面 為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),42,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,由上至下 公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)業(yè)務(wù)群 公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,資料來源：麥肯錫公司,

36、業(yè)務(wù)群,由下至上 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核 各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查 最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同,公司,業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,遠(yuǎn)景目標(biāo) 長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合 投資分配 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值定位 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)

37、遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估 今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響 主要發(fā)展機(jī)會(huì) 主要威脅 3. 本公司現(xiàn)狀分析 各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì) 各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn),4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo) 公司未來三年業(yè)務(wù)重組 放棄哪些產(chǎn)業(yè) 進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) 各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn) 主要戰(zhàn)略舉措 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) 合資、兼并 5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 總銷售額 投資資本回報(bào)(ROIC) 6. 主要資

38、源需求預(yù)測(cè) 資本投資 人才 7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估 今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì) 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì) 主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì) 造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)

39、分析(和本業(yè)務(wù)單元比較) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅,5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 地理市場(chǎng) 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場(chǎng)擴(kuò)張 新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè) 總銷售額 市場(chǎng)份額 投資資本回報(bào)(ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè) 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢,會(huì)議目的： 為公司年度

40、最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性,參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時(shí)出席),時(shí)間： 九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾),會(huì)議議程： 議題 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則 各業(yè)務(wù)群呈報(bào)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表 總裁總結(jié)/宣布閉會(huì),會(huì)議規(guī)則： 各業(yè)務(wù)群

41、以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁(yè) 質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人 與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán),時(shí)間(小時(shí)) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小時(shí),需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提前量 3周 45周 1周,會(huì)后后續(xù)活動(dòng)： 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批,供參考,COFCO/020

42、918/SH-YGC(2000GB),47,高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢,XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？,這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？,他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？,他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？,他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？,他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,CO

43、FCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,年度質(zhì)詢過程 半天到一天的會(huì)議 2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加 威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議 每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素,1.以經(jīng)營(yíng)單位為中心 效益驅(qū)動(dòng) 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視 4.由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo) 5.滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中 6.集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ) 7.通過真正的對(duì)話來進(jìn)行,資料來源：麥肯錫對(duì)銷售增長(zhǎng)穩(wěn)定、利潤(rùn)業(yè)績(jī)驕人的十大跨國(guó)公司的調(diào)查,COF

44、CO/020918/SH-YGC(2000GB),50,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,戰(zhàn)略制訂,財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),市場(chǎng)環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié),“五種力量對(duì)比”理論,“SWOT”分析,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論,決定供應(yīng)商力量大小的主要因素 所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度 供應(yīng)商變更成本 是

45、否存在替代品 供應(yīng)商的市場(chǎng)份額 采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要 該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例 該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì),決定替代威脅性的主要因素 替代品的價(jià)格 轉(zhuǎn)換成本 買家對(duì)替代品的接受程度,決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)專長(zhǎng)的多少 品牌的強(qiáng)弱 顧客轉(zhuǎn)變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度 現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn),決定買方力量大小的主要因素 討價(jià)還價(jià)能力 相對(duì)市場(chǎng)份額 數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產(chǎn)品 價(jià)格敏感性 采購(gòu)總量 產(chǎn)品差異性 品牌 對(duì)質(zhì)量感受的影響 買方的利潤(rùn) 決策者的動(dòng)機(jī),決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的

46、主要因素 行業(yè)增長(zhǎng)速度 固定成本/附加價(jià)值 能力利用率 產(chǎn)品差異程度 品牌認(rèn)知度 轉(zhuǎn)換成本 市場(chǎng)份額的集中與平衡 信息復(fù)雜度 競(jìng)爭(zhēng)者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應(yīng)商,5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？,中糧公司,SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來,利用機(jī)會(huì),發(fā)揮優(yōu)勢(shì),對(duì)付威脅,彌補(bǔ)弱點(diǎn),優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？ 削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力

47、有那些？,可用來作內(nèi)部能力評(píng) 價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析,從各種外部因素中找 出潛在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),54,基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素,如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額 （損益表上部）,價(jià)值定位,理解價(jià)值需求,選定目標(biāo),選擇價(jià)值,產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì),采購(gòu),制造,提供價(jià)值,交貨和收費(fèi),服務(wù),決定利益/價(jià)格比,信息內(nèi)容,宣傳價(jià)值,廣告,促銷及公關(guān),價(jià)值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部）,如何銷售 （損益表下部）,如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值 如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的,如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值

48、 如何獲取所需的能力 如何利用已有的能力 提高單個(gè)行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性,如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位 如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受 如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn),2. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析 2.1. 優(yōu)勢(shì) 2.2. 劣勢(shì) 2.3. 機(jī)會(huì) 2.4. 威脅,3. 戰(zhàn)略 3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何) 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種) 3.3. 價(jià)值定位 3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 3.5. 成長(zhǎng)階段(何時(shí)) 3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何) 3.7. 實(shí)施計(jì)劃 3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),4. 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

49、 4.1. 損益預(yù)測(cè) 4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測(cè) 4.3. 敏感性分析,5. 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述,1. 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 1.1. 市場(chǎng)供應(yīng) 1.2. 進(jìn)入壁壘 1.3. 市場(chǎng)需求 1.4. 替代品 1.5. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),56,市場(chǎng)供應(yīng)主要供應(yīng)商,主要供應(yīng)商,市場(chǎng)份額,供應(yīng)能力,價(jià)格水平比較,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商n,. . . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),57,進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度,對(duì)企業(yè)能力的要求 技術(shù)專長(zhǎng)的要求 品牌的要求 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢(shì)的重要性,行業(yè)自身保護(hù)程

50、度 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 資本要求 政策保護(hù)程度 現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn),高,低,低,高,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),58,說明,2001,2002,2003,2004,2005,年遞增率 2001-2005,X,X,X,X,X,單位：百萬(wàn)美元,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,產(chǎn)品3,X%,X%,X%,X%,X%,市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 市場(chǎng)需求市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),59,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,主要對(duì)手,主要產(chǎn)品,優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)占有率,主要客戶,劣勢(shì),

51、國(guó) 際,國(guó) 內(nèi),示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),60,替代品威脅性分析買家對(duì)替代品的接受程度,用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) * 市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,. . .,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià) 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n,. . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),61,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),威脅,機(jī)會(huì),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),62,制定戰(zhàn)略首先要明確公司

52、的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo),使命,遠(yuǎn)景目標(biāo),價(jià)值,宗旨,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),63,產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng)),我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？,我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？,我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),64,價(jià)值定位,客戶群1,客戶群2,客戶群3,客戶群4,技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道,客戶群,產(chǎn)品和服務(wù),價(jià)值定位,示意,COFCO/020918/SH-YGC(200

53、0GB),65,戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序,示意,等待機(jī)會(huì),優(yōu)先發(fā)展,最后考慮,充分關(guān)注,舉措2,舉措3,舉措1,舉措4,低,高,易,難,實(shí)施舉措可能的收益 價(jià)值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng),實(shí)施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求,排序結(jié)果 舉措1 舉措4 舉措3 舉措2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),66,對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面,利潤(rùn) 投資資本回報(bào) 現(xiàn)金流,銷售收入 凈現(xiàn)值 市場(chǎng)占有率,期權(quán)價(jià)值,衡量標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)維持者,建立業(yè)務(wù)者,高瞻遠(yuǎn)矚者,員工,以財(cái)務(wù)方面為主,以里程碑為主,以行為活動(dòng)為主,激勵(lì)理念,利潤(rùn),第二層面 在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面

54、 作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì),時(shí)間安排,集中于業(yè)績(jī),營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,探索/特許的地位,關(guān)鍵成功因素,已具備完整的能力基礎(chǔ),正通過購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,第一層面 重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),67,成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)),利潤(rùn),我們能保持并提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？ 我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？ 我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？ 我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？ 新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？,制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們將如何安排有限的

55、資源？,階段1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守,階段2 發(fā)展新興的產(chǎn)品,階段3 建立可行方案,時(shí)間 (年),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),68,價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) 價(jià)值鏈系統(tǒng),議題,研發(fā),營(yíng)銷,銷售,服務(wù),我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？,價(jià)值鏈重點(diǎn),制造,重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?,是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？,如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷？,什么是最有效的銷售手段和渠道？,提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類型的客戶？,資料來源：麥肯錫分析,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),69

56、,價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) 所需能力,首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？,能力平臺(tái),營(yíng)運(yùn)能力,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力,特殊資產(chǎn),特殊關(guān)系,購(gòu)并與合并,融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力,資產(chǎn)運(yùn)用效率,技術(shù)專利,品牌,政府關(guān)系,互補(bǔ)關(guān)系,研發(fā),生產(chǎn)制造,銷售與服務(wù),示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),70,價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,技能1,內(nèi)部 自建,分拆/ 出售,示意,技能2,技能3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),71,具體的實(shí)施計(jì)劃,1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認(rèn)投資預(yù)算

57、及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊(duì)伍組建,2003,主要活動(dòng),責(zé)任人,舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),72,機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),客戶對(duì)產(chǎn)品的需求,技術(shù)成熟時(shí)間,供貨商的支持,機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn),可能的對(duì)策,WTO的 沖擊,舉例,政府對(duì)政策的變化,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),73,五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),損益表 收入 銷量 總收入 毛利率 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 現(xiàn)金流量表 息稅前凈利(EBIT) 稅金(現(xiàn)金) 折舊 固定資產(chǎn)投資 營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng) 自由現(xiàn)金流(FCF),2001,2002,2003,2004,2005,舉例,

58、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),74,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析,基本假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 樂觀假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 悲觀假設(shè) 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 價(jià)格 ,舉例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),75,組織結(jié)構(gòu)要求,組織結(jié)構(gòu)概述,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元,舉例,崗位職責(zé)描述,職位 匯報(bào)關(guān)系 使命 崗位職責(zé) 參與的關(guān)鍵流程 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 所需能力,經(jīng)營(yíng)流程概述,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),76,研討會(huì)的內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源 價(jià)值評(píng)估概念和方法 折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),77,公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估 今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響 主要發(fā)展機(jī)會(huì) 主要威脅 3. 本公司現(xiàn)狀分析 各業(yè)務(wù)單元