某地產(chǎn)集團(tuán)組織績效激勵體系.ppt

1、200X年X月X日,AAA組織績效激勵體系組織確認(rèn)階段報告,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析,行業(yè)案例分析,組織設(shè)計反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設(shè)定目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后重新設(shè)計組織去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)中制定的,機(jī)會 威脅 不確定性 資源可獲得性,外部環(huán)境,優(yōu)勢 劣勢 核心競爭力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績,內(nèi)部環(huán)境,總裁、高層 管理團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略管理,選擇經(jīng)營目標(biāo)、競爭性戰(zhàn)略,決定使命、公司遠(yuǎn)景,結(jié)構(gòu)框架 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間溝通,組織設(shè)計,資源 效率 目標(biāo)達(dá)到 利益相關(guān)者,有效性結(jié)果,- 戰(zhàn)略與組織的關(guān)系

2、-,組織設(shè)計的目的是什么？ 設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和個人對價值鏈的貢獻(xiàn)能得到增加,- 組織設(shè)計的目的與目標(biāo) -,新的設(shè)計必須服務(wù)于什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)？ 建立一種能夠支持業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的組織框架 使得人員能在清晰的角色和責(zé)任下運(yùn)作，每一個人都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合 通過增加運(yùn)作的效率降低成本 通過確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的服務(wù)來增加收入,在設(shè)計組織時，我們必須時刻記住，我們的設(shè)計是為了支持組織達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo) 組織設(shè)計的目標(biāo)是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務(wù)和活動，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價值,一般而言，組織設(shè)計工作的指導(dǎo)準(zhǔn)則是：為所有的利益相關(guān)者帶來好處,公司的組織

3、設(shè)計目標(biāo)還要保證實(shí)現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)被有效復(fù)制、能夠?qū)嵤┯行У目刂埔约皩?shí)現(xiàn)收入的增加,除了上述的組織設(shè)計目標(biāo)外，我們還應(yīng)該確保以下目標(biāo)將得到實(shí)現(xiàn)： 增加總部的核心競爭力 未來的組織要解決總部業(yè)務(wù)能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項(xiàng)目的能力形成總部的能力，提高集團(tuán)公司的核心競爭力 資源整合利用 未來的組織是一個打破地域、產(chǎn)品線和項(xiàng)目觀念的組織，不是各分支機(jī)構(gòu)簡單加總的組織，而是一個能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織 先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)被有效復(fù)制 在未來組織中將確保先進(jìn)的經(jīng)營理念、模式、機(jī)制，成熟的產(chǎn)品與服務(wù)形式能夠容易地被復(fù)制到各個分支機(jī)構(gòu) 有效控制和支持指

4、導(dǎo) 在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對各項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)有效、易行的控制，在此基礎(chǔ)上考慮到各項(xiàng)目的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各項(xiàng)目提供有效的支持和指導(dǎo),AAA的遠(yuǎn)景使命體現(xiàn)在：創(chuàng)造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司，這些都是AA組織設(shè)計的核心,創(chuàng)造最有價值的生活空間,立足于高端住宅，成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司,誠信、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,使命,預(yù)期結(jié)果,核心價值,遠(yuǎn)景,推動社會進(jìn)步，創(chuàng)造財富，完善自我 提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 為股東創(chuàng)造滿意的回報 吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，AA采取由房產(chǎn)開發(fā)公司向房

5、地產(chǎn)投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資的職能,- AA未來十年戰(zhàn)略目標(biāo) -,過渡條件 外部條件 開發(fā)收益率下降，持有收益率上升 金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風(fēng)險承受能力的投資者 內(nèi)部條件 資金能力 股東要求 穩(wěn)定低風(fēng)險回報 市場份額 -,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司,- 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-,AAA,房產(chǎn)開發(fā) (AA先鋒),土地開發(fā),房地產(chǎn)服務(wù) （新概念、物業(yè)管理）,物業(yè)持有,戰(zhàn)略研發(fā)部,總經(jīng)理辦公室,人力

6、資源部,信息系統(tǒng)部,公共關(guān)系部,財務(wù)部,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后AAA將形成土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)服務(wù)四大業(yè)務(wù)體系（組建相關(guān)公司或事業(yè)部），總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能,現(xiàn)有AA的項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)便于公司對市場變化做出快速反應(yīng)，但是當(dāng)AA的目標(biāo)是成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資商時，這種體制的弊端就顯現(xiàn)出來了,- AAA組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估 -,發(fā)展大廈,董事會,副總經(jīng)理,總經(jīng)理,工程預(yù)算部,財務(wù)管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,總經(jīng)理辦公室,人事行政部,法 律 部,會 計 部,廣場房地產(chǎn),世界房地產(chǎn),新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),東潤科技發(fā)展,京伯房地產(chǎn),新

7、概念集成住宅,萬置房地產(chǎn),資料來源: AA,優(yōu)勢： 適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境 項(xiàng)目責(zé)任明確，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高 項(xiàng)目公司能夠更好的滿足市場需求 決策分權(quán)，項(xiàng)目公司對市場變化反應(yīng)迅速 便于針對項(xiàng)目的資本運(yùn)作 劣勢： 總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 項(xiàng)目公司之間缺乏溝通 總部對項(xiàng)目公司的管理容易失控 總部的核心能力難以形成,業(yè)務(wù)開發(fā)部,運(yùn)營控制中心,戰(zhàn)略管理中心,職能管理中心,資本運(yùn)營中心,- 公司總部組織定位連續(xù)體 -,公司下屬業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性,公司下屬業(yè)務(wù)高度相關(guān)且具有協(xié)同效應(yīng),組織特征,公司總部審查財務(wù)狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。,公司總部評估經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強(qiáng)化

8、資源之間整合。,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務(wù)單元制訂相應(yīng)戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。,營銷、財務(wù)、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務(wù)單元有日常運(yùn)作的職能。,典型公司,中關(guān)村科技,中國普天,通用電器,寶潔,。,一般而言，集團(tuán)公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵,投資運(yùn)營中心,戰(zhàn)略管理中心,運(yùn)營控制中心,職能管理中心,集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度,業(yè)務(wù)單元自主職能的程度和層次,集團(tuán)價值,部門的設(shè)置,集團(tuán)部門的角色和職能,集團(tuán)部門的規(guī)模,小而少。 嚴(yán)格于財務(wù)評估與資金分配。,方向性的。 有限的、季度性的。 集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估、指導(dǎo)。

9、,廣泛的。 頻繁的。 集中于營運(yùn)業(yè)績。,深入的、頻繁的、 集中于職能部門、營運(yùn)和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。,自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。 營運(yùn)自主。 負(fù)責(zé)財務(wù)回報。,自主權(quán)自高層運(yùn)營層面。 有限度的戰(zhàn)略指導(dǎo)。 負(fù)責(zé)盈利能力。,自主權(quán)來自業(yè)務(wù)單元運(yùn)作層面。 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)營運(yùn)業(yè)績和成本控制。,有限自主權(quán) 負(fù)責(zé)部門業(yè)績與費(fèi)用控制。,股東價值,企業(yè)價值（文化）,企業(yè)管理流程，標(biāo)準(zhǔn)操作,基本上集中體現(xiàn)于部門層級的管理標(biāo)準(zhǔn)。,集團(tuán)層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系。 其余在營運(yùn)實(shí)體層次。,集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略、財務(wù)、法律部門 其余在業(yè)務(wù)單元 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù),集團(tuán)層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。 業(yè)務(wù)單元運(yùn)營。,關(guān)鍵運(yùn)營部門集中于集團(tuán)。

10、業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)運(yùn)作與日常管理操作。,資源整合 宏觀政策和財務(wù)整合,宏觀政策指導(dǎo) 戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào),運(yùn)營政策指導(dǎo) 管理流程指導(dǎo),職能部門職能 廣泛的專業(yè)支持,小,適中/小,大,大,要素分析,目前AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現(xiàn)在到2005年AA總部需要建立房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，房產(chǎn)開發(fā)方面應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營控制中心,隨著AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營控制中心，總部的職能與項(xiàng)目的職能分工將產(chǎn)生很大變化,- 總部與項(xiàng)目的角色定位 -,戰(zhàn)略發(fā)展,業(yè)務(wù)運(yùn)作,管理與控制,總部,各項(xiàng)目部（公司）,負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施,設(shè)計關(guān)鍵或主要的管理流程，對項(xiàng)目實(shí)施的各個環(huán)節(jié)

11、進(jìn)行考核和控制,負(fù)責(zé)執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實(shí)施情況,對業(yè)務(wù)的管理主要是依照總部制定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,廣泛的、頻繁的參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對項(xiàng)目提供運(yùn)營政策和管理流程指導(dǎo);整合各項(xiàng)目的資源,負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體的日常運(yùn)作，業(yè)務(wù)運(yùn)作的重點(diǎn)是降低成本、保證質(zhì)量和提供更好的服務(wù),- 價值鏈分析圖 -,根據(jù)AA2005年之前成為領(lǐng)先的高端房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略準(zhǔn)備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)AA總部業(yè)務(wù)部門設(shè)立依據(jù)行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)鏈條，使總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門則構(gòu)成價值鏈的管理體系,供應(yīng)商,戰(zhàn)略與 研發(fā),土地 選購,項(xiàng)目 策劃,項(xiàng)目 管理,營銷,總經(jīng)理辦公室,

12、人力資源,會計,法律,AA的價值鏈分析,財務(wù)管理,服務(wù),管理流程體系,業(yè)務(wù)流程體系,規(guī)劃設(shè)計部,工程管理部,工程預(yù)算部,市場營銷部,客戶服務(wù)部,企業(yè)發(fā)展部,2005年以后，企業(yè)發(fā)展部和業(yè)務(wù)開發(fā)部進(jìn)一步可以擴(kuò)展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成AA在房地產(chǎn)價值鏈上的延伸,以新概念和物業(yè)管理公司為起點(diǎn)，發(fā)展未來的地產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù),通過建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助AA從以項(xiàng)目為導(dǎo)向的公司向流程、決策為導(dǎo)向的公司，每個項(xiàng)目可看作為一個流程,業(yè)務(wù)開發(fā)部,客戶,公共關(guān)系,目前正在討論的過渡時期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導(dǎo)向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強(qiáng)，并保留了對市場的快速反應(yīng)能力，項(xiàng)目間的溝通也得以

13、加強(qiáng),- 矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖 -,先鋒置業(yè),項(xiàng)目 B,項(xiàng)目 C,項(xiàng)目 X,項(xiàng)目 A,業(yè)務(wù)系統(tǒng),管理系統(tǒng),研 發(fā),客戶關(guān)系,供 應(yīng) 鏈,業(yè)務(wù)開發(fā)部,工程管理部,市場營銷部,客戶服務(wù)部,會 計 部,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,法 律 部,財 務(wù) 管理部,工程預(yù)算部,規(guī)劃設(shè)計部,企業(yè)發(fā)展部,公 共關(guān)系 部,新矩陣式組織結(jié)構(gòu),溝通與協(xié)作,員工須具有極強(qiáng)的跨部門溝通能力和協(xié)作能力 需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通,人員配備,總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足項(xiàng)目需要 新設(shè)立的企業(yè)發(fā)展部是公司高層管理的智囊團(tuán)，對人員的要求極高,匯報關(guān)系,矩陣式結(jié)構(gòu)下的項(xiàng)目人員可能會因面臨

14、總部職能部門和項(xiàng)目的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而無所適從,積極性降低,資源分享,各項(xiàng)目會因共同分享職能部門的人才而進(jìn)行人力資源的爭奪,新的結(jié)構(gòu)會也對AA帶來新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應(yīng)的，AA需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)精神，提高人員素質(zhì)，建立知識分享體系以應(yīng)對潛在的挑戰(zhàn),- 新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析-,業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：業(yè)務(wù)開發(fā)部與規(guī)劃設(shè)計部,職責(zé) 項(xiàng)目可行性研究 項(xiàng)目投資經(jīng)營模式研究 開發(fā)計劃管理 土地政策研究和土地儲備 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下項(xiàng)目公司開發(fā)計劃管理,- 業(yè)務(wù)開發(fā)部 -,- 規(guī)劃設(shè)計部 -,職責(zé) 規(guī)劃設(shè)計管理 產(chǎn)品研究 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)

15、理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項(xiàng)目公司的實(shí)施監(jiān)控指導(dǎo),業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：工程管理部與工程預(yù)算管理部,- 工程管理部 -,職責(zé) 工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤, 信息的收集與提供 工程規(guī)范化管理流程與規(guī)定 工程進(jìn)度計劃的統(tǒng)計及監(jiān)控 設(shè)計質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控 大宗材料、設(shè)備的采購監(jiān)控 供應(yīng)商管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項(xiàng)目提供相關(guān)服務(wù)指導(dǎo)和進(jìn) 行相應(yīng)的管理,業(yè)務(wù)開發(fā)部,規(guī)劃設(shè)計部,工程管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng),客戶服務(wù)部,市場營銷部,- 工程預(yù)算管理部 -,職責(zé) 制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預(yù)算管理辦法 監(jiān)控項(xiàng)目工程成本控制 參與項(xiàng)目重大工程及材料設(shè)備采購的招標(biāo)、合同

16、、結(jié)算工作 對項(xiàng)目進(jìn)行政策業(yè)務(wù)指導(dǎo) 組織本系統(tǒng)員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項(xiàng)目預(yù)算的管理和監(jiān)控,工程預(yù)算管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門職責(zé)：市場營銷部與客戶服務(wù)部,- 市場營銷部 -,職責(zé) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位 營銷策劃 銷售管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下管理并協(xié)調(diào)項(xiàng)目公司的市場營銷工作,工程預(yù)算部,業(yè)務(wù)開發(fā)部,規(guī)劃設(shè)計部,工程管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng),客戶服務(wù)部,市場營銷部,- 客戶服務(wù)部 -,職責(zé) 客戶資料管理、分析和應(yīng)用 客戶資源維護(hù)客戶俱樂部 承諾管理（含重大客戶投訴管理） AA系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào) 關(guān)系 對上向主管總

17、經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項(xiàng)目公司的客戶服務(wù)進(jìn)行 管理和指導(dǎo)，各項(xiàng)目公司客 服工作的協(xié)調(diào),管理系統(tǒng)部門職責(zé)：總經(jīng)理辦公室和人力資源部,- 總經(jīng)理辦公室-,職責(zé) 信息管理（包括技術(shù)） 行政管理（包括固定資產(chǎn)管理） 檔案管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向?yàn)槠渌毮懿块T提供支持 對下各下屬公司,- 人力資源部 -,職責(zé) 人力資源規(guī)劃（需求計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才儲備及繼任規(guī)劃等） 績效考核 薪酬福利 招聘與培訓(xùn) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理報告 橫向?yàn)槠渌块T提供支持 對下下屬公司,管理系統(tǒng)部門職責(zé)：法律部和財務(wù)管理部,- 法律部 -,職責(zé) 合同管理 法律訴訟處理 法律咨詢及培訓(xùn) 法

18、律顧問服務(wù) 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向?yàn)槠渌毮懿块T提供支持 對下各下屬公司,- 財務(wù)管理部-,職責(zé) 融資管理 現(xiàn)金流量管理 項(xiàng)目財務(wù)管理（包括項(xiàng)目可研的財務(wù)測算、項(xiàng)目開發(fā)過程的財務(wù)分析與項(xiàng)目結(jié)束的財務(wù)評估管理） 非主業(yè)投資管理 公司業(yè)務(wù)的財務(wù)支持 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向?yàn)槠渌毮懿块T提供支持 對下各下屬公司的財務(wù)部,財務(wù)管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經(jīng)理辦公室,公關(guān)部,企業(yè)發(fā)展部,管理系統(tǒng)部門職責(zé)：會計部與公共關(guān)系部,- 會計部 -,職責(zé) 會計核算 稅務(wù)管理 公司總預(yù)算管理 制定統(tǒng)一的會計政策 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向?yàn)槠渌毮懿块T提供支持 對下各下

19、屬公司的會計部,- 公共關(guān)系部-,職責(zé) 品牌管理 媒體關(guān)系管理 危機(jī)管理 合作者關(guān)系管理 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合,財務(wù)管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經(jīng)理辦公室,公關(guān)部,企業(yè)發(fā)展部,管理系統(tǒng)部門職責(zé)：企業(yè)發(fā)展部,財務(wù)管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經(jīng)理辦公室,公關(guān)部,企業(yè)發(fā)展部,- 企業(yè)發(fā)展部-,職責(zé) 戰(zhàn)略實(shí)施研究 行業(yè)發(fā)展研究與企業(yè)研究 資產(chǎn)經(jīng)營研究（物業(yè)持有研究） 投資方向研究 資本運(yùn)作的相關(guān)研究 關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向與其他職能部門相互配合,-,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公

20、司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準(zhǔn)備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司,- 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-,AAA,項(xiàng)目 B,項(xiàng)目 C,外地項(xiàng)目,項(xiàng)目 A,戰(zhàn)略研發(fā)部,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,信息系統(tǒng)部,房產(chǎn)開發(fā) (AA先鋒),規(guī)劃設(shè)計部,工程預(yù)算管理,土地開發(fā),房地產(chǎn)服務(wù) （新概念、物業(yè)管理）,客戶服務(wù)部,物業(yè)持有,公共關(guān)系部,財務(wù)部,人力資源部,XXXX部,營銷部,工程管理部,在2005年之后，當(dāng)房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)至AA先鋒公司或獨(dú)立的戰(zhàn)略事業(yè)部時，AAA可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部（或土地開發(fā)公司）,-,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,前期部,規(guī)劃設(shè)計部,工程管理部,預(yù)算部,營銷部,房產(chǎn)開發(fā)事

21、業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 （或公司）,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 （或公司）,AAA,- 2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -,土地開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)服務(wù),土地開發(fā)事業(yè)部,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部,AAA,規(guī)劃設(shè)計部,營銷部,工程管理部,工程預(yù)算管理,客戶服務(wù)部,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨(dú)立運(yùn)作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部內(nèi)部逐步形成矩陣管理,- 2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負(fù)盈虧，

22、法人模擬獨(dú)立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 管理整合各項(xiàng)目公司和合作項(xiàng)目的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實(shí)施矩陣管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 （或公司）,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 （或公司）,土地開發(fā)事業(yè)部,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部,AAA,工程部,預(yù)算部,租售部,客戶服務(wù)部,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨(dú)立運(yùn)營,- 2005年之后物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部規(guī)劃 -,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部特征描述： 自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 持有經(jīng)營內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實(shí)施矩陣管理或職能管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公

23、司）,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 （或公司）,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 （或公司）,土地開發(fā)事業(yè)部,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部,AAA,新概念房屋 集成服務(wù),物業(yè)管理服務(wù),房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部下轄新概念集成服務(wù)和物業(yè)管理服務(wù),- 2005年之后房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部規(guī)劃 -,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部特征描述： 自負(fù)盈虧，法人模擬獨(dú)立核算 主要業(yè)務(wù)自成體系 在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實(shí)施矩陣管理或職能管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 （或公司）,房地產(chǎn)服務(wù)事業(yè)部 （或公司）,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析,行業(yè)案例分析,在未來企

24、業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革方向指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃,基本模式選擇,經(jīng)營單位設(shè)計,總部設(shè)計,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,運(yùn)行機(jī)制,關(guān)鍵崗位設(shè)計,企業(yè)環(huán)境迅速變化,企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調(diào)整,組織變革,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)為開始的，同時又是一個不斷調(diào)整變化的動態(tài)系統(tǒng),一 組織目標(biāo),三 員工信息,二 人力資源需求預(yù)測,四 人力資源供給規(guī)劃,五 人力資源缺口分析、評價,六 可行方案的形成、檢驗(yàn),七 總體規(guī)劃的實(shí)施,八 實(shí)施結(jié)構(gòu)監(jiān)控,在戰(zhàn)略準(zhǔn)備期，AAA公司的目標(biāo)定位是高端市場的房地產(chǎn)開發(fā)公司,- 未來公司業(yè)務(wù)定位 -,業(yè)務(wù)定位：,房地產(chǎn)開發(fā),假設(shè)凈

25、資產(chǎn)（2007年之前）初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為7：3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京。,物業(yè)經(jīng)營,1）,2）,開發(fā),范圍： 北京地區(qū),3）,客戶定位： 高端低位,到2005年，AAA公司占有房地產(chǎn)高端市場業(yè)務(wù)12-15%，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入達(dá)到15億，凈利潤2.5億,在既定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司應(yīng)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應(yīng)調(diào)整和轉(zhuǎn)變,2002 2005 2008 2012,- 戰(zhàn)略準(zhǔn)備期-,2002,2003,2004,2005,財務(wù)管理,流程管理,業(yè)務(wù)發(fā)展,組織創(chuàng)新,組織調(diào)整,明晰主業(yè)，輔業(yè)退出,整體上市,持續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù),績效管理,流程/矩陣管理,信息

26、系統(tǒng)建設(shè),研發(fā)體系初建,信息庫初建,內(nèi)外部專家網(wǎng)絡(luò),財務(wù)核算管理,資本市場對接 (上市) REIT 財務(wù)核算體系 ABC（基于活動的成本核算）,專業(yè)化、規(guī)?；瘡?fù)制 以客戶價值為導(dǎo)向 加強(qiáng)品牌管理,組織調(diào)整 績效管理,矩陣式流程管理 ERP信息化系統(tǒng),主要指標(biāo),2002-2005年戰(zhàn)略分解,由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務(wù)的成長壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個集土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)服務(wù)的集團(tuán)公司,- 組織結(jié)構(gòu)-,AAA,戰(zhàn)略研發(fā)部,財務(wù)部,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,房產(chǎn)開發(fā) (AA先鋒),地產(chǎn)開發(fā),物業(yè)持有,組織過渡條件 2005年AAA公司成為香港上市公司； 在總部建立的

27、房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司； 由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司； 由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應(yīng)充分考慮向外地市場進(jìn)軍。,地產(chǎn)服務(wù),公共關(guān)系部,信息系統(tǒng)部,同時，目前探討的組織架構(gòu)和2005年的組織發(fā)展對人員發(fā)展提出更高的技能要求,研發(fā)規(guī)劃,宏觀環(huán)境研究能力； 行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析和預(yù)測能力； 各個地區(qū)土地特征的研究； 市場規(guī)劃和判斷能力；,土地及其周遍環(huán)境的分析能力； 土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力； 商業(yè)談判能力；,行業(yè)動態(tài)研究和分析能力； 潛在客戶需求研究能力； 項(xiàng)目開發(fā)前期的分析策劃能力； 投資策劃和營銷策劃能力；,工程預(yù)

28、算核算能力； 工程管理能力 項(xiàng)目監(jiān)控能力；,營銷策劃能力； 銷售策劃能力； 廣告策劃能力； 客戶溝通和談判能力；,客戶服務(wù)數(shù)據(jù)整合能力； 客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力； 客戶潛在需求開發(fā)能力；,- 公司人員技能需求 -,土地選購,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目管理,營銷策劃,客戶服務(wù),資本運(yùn)作,品牌管理,土地運(yùn)作,總結(jié)和研究國內(nèi)外土地運(yùn)作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究； 密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應(yīng)的對策研究； 專門研究土地開發(fā)和運(yùn)作模式,研究國內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營的各種模式，進(jìn)行規(guī)律性研究； 研究針對集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時進(jìn)行投資組合研究；,初步研究國外大型房地

29、產(chǎn)投資公司的成功運(yùn)作模式； 針對集團(tuán)的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的相應(yīng)的物業(yè)持有及其運(yùn)作方式，同時進(jìn)行投資組合研究；,公司長遠(yuǎn)發(fā)展品牌和形象研究； 統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各項(xiàng)目品牌之間關(guān)系；,金融政策和市場跟蹤和研究； 資本融投資運(yùn)作；,物業(yè)經(jīng)營,戰(zhàn)略研究,回顧AA公司組織發(fā)展歷程，公司已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力,- 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 -,發(fā)展大廈,董事會,財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,業(yè)務(wù)發(fā)展部,工程預(yù)算部,財務(wù)管理部,業(yè)務(wù)系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,總經(jīng)理辦公室,人事行政部,法 律 部,會 計 部,廣場房地產(chǎn),新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),京伯房地產(chǎn),新概念集成住宅,萬置房地產(chǎn),8人,1人,2人,11人 3

30、0人,13人 59人,13人 49人,16人,20人 29人,2人,主要項(xiàng)目外派73人,組織人員狀況 截止2002年初，AAA總部有49人（包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書），各項(xiàng)目主要外派人員為86人； 從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；,從當(dāng)前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來看，高層管理、業(yè)務(wù)體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ),通過對現(xiàn)有AAA公司（總部和各項(xiàng)目）人員分類： 總數(shù)為145人； 其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員為83人左右，占總數(shù)的57%； 支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%； 高層管理為12人，占8%。,- 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 -,同時，AAA公司是一個充滿朝氣

31、活力，又具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊(duì)伍,- 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 -,從AA公司人員年齡機(jī)構(gòu)分布來看： 年齡最大者為53歲； 34歲以下的員工占總數(shù)的70%左右； 35-53歲的員工占30%左右。,從AA公司人員學(xué)歷機(jī)構(gòu)分布來看： 本科以上學(xué)歷者占56%； 大專學(xué)歷者為34%； 中專以下者占10%。,從業(yè)務(wù)角度來看，隨著AAA業(yè)務(wù)發(fā)展的不斷變化，將完工項(xiàng)目和需開發(fā)的新項(xiàng)目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題,2002,2003,2005,2004,萬泉項(xiàng)目,新城國際,亞運(yùn)項(xiàng)目,龍山項(xiàng)目,新項(xiàng)目 1,新項(xiàng)目 2,2。3億,5。4億,2005年銷售總額15億,銷售缺口 7.3億元,即將結(jié)束的項(xiàng)目,需要解決的

32、問題,- 各項(xiàng)目人員差距分析 -,AA公司需要在近幾年開發(fā)新的房產(chǎn)項(xiàng)目，這樣才能實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),銷售缺口 7.3億元解決方案探討,- 人員缺口預(yù)測 -,基本假設(shè)： 所有開發(fā)項(xiàng)目均為AAA公司自主開發(fā)項(xiàng)目； 所做項(xiàng)目為房地產(chǎn)高端項(xiàng)目； 新開發(fā)兩個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億； 新項(xiàng)目人員總數(shù)以及各個部門人員數(shù)推算均是基于AAA現(xiàn)有4個房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目加權(quán)平均所得。,新項(xiàng)目 1 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 8000元/平米 項(xiàng)目周期 5年 項(xiàng)目銷售額 20億元,新項(xiàng)目 2 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 800

33、0元/平米 項(xiàng)目周期 5年 項(xiàng)目銷售額 20億元,新項(xiàng)目所需人員總數(shù)：60 （其中包括AA總部外派人員和項(xiàng)目所招聘人員）,AAA總部的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和各部門的職責(zé)變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉(zhuǎn)變,企業(yè)發(fā)展,業(yè)務(wù)開發(fā),規(guī)劃設(shè)計,工程管理,工程預(yù)算,市場營銷,客戶管理,總辦,人力資源,法律,財務(wù)管理,會計,業(yè)務(wù)系統(tǒng),支持系統(tǒng),業(yè)務(wù)發(fā)展,工程預(yù)算,財務(wù)管理,總經(jīng)理辦公室,人事行政,法律,會計,現(xiàn)有職能,調(diào)整之后職能,系統(tǒng),- 技能差距分析 -,新增職能,企業(yè)發(fā)展,規(guī)劃設(shè)計,工程管理,客戶管理,技能差距分析 AA公司在多年的發(fā)展中，已經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才； AA總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的目的是為了

34、加強(qiáng)總部對各項(xiàng)目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，同時對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有深刻認(rèn)識； 應(yīng)該培育和發(fā)展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才； 另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項(xiàng)技能。,AAA人力資源規(guī)劃建設(shè)應(yīng)該從更高戰(zhàn)略層次來執(zhí)行,行政管理,確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。,戰(zhàn)略制定支持,人力資源能力作為策略決策的重要考量因素,組織變革推動,整合人力資源能力以配合策略實(shí)施,.,員工支持,提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機(jī)制與架構(gòu)。,人力資源規(guī)劃建設(shè)的多層結(jié)構(gòu),- 人力資源規(guī)劃 -,高 重要復(fù)雜程度 低,同時，

35、未來AA人力資源規(guī)劃應(yīng)該分層次分階段來實(shí)現(xiàn),確認(rèn)人力資源需求,吸引/選擇,管理/發(fā)展,保留,離職管理,組織變革推動,參與戰(zhàn)略討論 在商業(yè)決策上給予人員需求的建議,以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標(biāo)準(zhǔn)選擇管理層 持續(xù)的規(guī)劃,戰(zhàn)略制定支持,人力投資管理 企業(yè)文化管理,整合員工能力和組織目標(biāo) 人員補(bǔ)充戰(zhàn)略,為潛在業(yè)務(wù)機(jī)會維持人員關(guān)系渠道,確認(rèn)組織的能力 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需能力計劃人員設(shè)置,根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員 多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢,團(tuán)隊(duì)建設(shè) 培訓(xùn)評估 交叉培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè) 職業(yè)建議,組織激勵 團(tuán)隊(duì)激勵 獎勵系統(tǒng) 工作設(shè)計,新職介紹 確認(rèn)支持 群體,人力資源規(guī)劃建議 通過讓在現(xiàn)有項(xiàng)目上的外派人

36、員兼任在AA總部的一定職位，開展工作； 一些職位可以通過AA公司內(nèi)部的培訓(xùn)和輪崗，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才； 通過外部招聘的辦法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)細(xì)化分析,行業(yè)案例分析,天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務(wù)外包較多,大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品 進(jìn)行區(qū)域性開發(fā) 上市公司，資金雄厚 國有控股公司，土地儲備豐富 年開復(fù)工能力達(dá)300萬平米 積極推進(jìn)品牌戰(zhàn)略 獲益狀況良好 經(jīng)濟(jì)適用房 職能式管理 每個項(xiàng)目專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包,戰(zhàn)略意圖,產(chǎn)品特點(diǎn),競爭實(shí)力,經(jīng)營狀況,業(yè)務(wù)系統(tǒng),- 天鴻寶業(yè)-,天鴻寶業(yè)有五個

37、管理部門，六個業(yè)務(wù)部門，總部組織機(jī)構(gòu)精簡，實(shí)行職能式管理,總經(jīng)理,總 經(jīng) 理 辦 公 室,董事會,財 務(wù) 部,證 券 部,人 力 資 源 部,企 業(yè) 管 理 部,前 期 開 發(fā) 部,資 產(chǎn) 經(jīng) 營 部,營 銷 策 劃 部,工 程 部,銷 售 租 賃 部,客 戶 服 務(wù) 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,總經(jīng)濟(jì)師,總工程師,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,- 組織結(jié)構(gòu) -,運(yùn)行模式 職能制 集權(quán)管理 總部40多人 其他特點(diǎn) 天鴻寶業(yè)不負(fù)責(zé)土地獲取，由集團(tuán)負(fù)責(zé)。 總部人員精簡，大量業(yè)務(wù)外包。 資產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)經(jīng)營計劃督辦,組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),9人,2人,4人,4人,2人,4人,天鴻寶業(yè)的績效考核分兩部分，目標(biāo)計劃由資

38、產(chǎn)經(jīng)營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評,- 績效考核體系 -,資產(chǎn)經(jīng)營部督辦經(jīng)營計劃的執(zhí)行 員工每年由人力資源組織考核 年考核分主管測評、民主評議、自評,考核內(nèi)容方式,每月每部門報計劃 每季度考核,考核周期,年終考核決定下年度工資總額 對于當(dāng)月工作任務(wù)不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。,考核結(jié)果應(yīng)用,天鴻所有員工實(shí)行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構(gòu)成 年薪制 薪酬標(biāo)準(zhǔn) 每個崗位定年薪分12個月發(fā)放 臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。 簽定長期合同和短期合同不

39、一樣,薪酬,住房 原集團(tuán)人員福利分房 新員工一般沒有福利分房 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓(xùn) 公司內(nèi)部每月都組織培訓(xùn) 培訓(xùn)管理技巧，溝通，團(tuán)隊(duì) 拓展訓(xùn)練 外請人員培訓(xùn),福利其它,珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實(shí)施快速擴(kuò)張的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝,快速擴(kuò)張，以規(guī)模取勝 一體化經(jīng)營 資金雄厚 整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設(shè)計、施工、原材料購進(jìn)、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控。 “高質(zhì)素、中價位”樓盤 主要有項(xiàng)目公司，設(shè)計公司，總承包公司，監(jiān)理公司,戰(zhàn)略意圖,產(chǎn)品特點(diǎn),競爭實(shí)力,經(jīng)營狀況,業(yè)務(wù)系統(tǒng),- 珠江地產(chǎn)-,珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，財務(wù)、人事和

40、銷售管理決策權(quán)主要集中在總部,總經(jīng)理,總 經(jīng) 理 辦 公 室,董事會,財 務(wù) 部,審 計 部,人 力 資 源 部,開 發(fā) 部,前 期 部,營 銷 中 心,工 程 部,客 戶 服 務(wù) 部,董事會秘書,副總經(jīng)理,- 組織結(jié)構(gòu) -,組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),運(yùn)行模式 矩陣制 集權(quán)管理 總部100多人 其他特點(diǎn) 總部機(jī)構(gòu)項(xiàng)目公司都有。 人事、營銷、財務(wù)等都實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，由總部作決策。,3人,5人,10人,3人,各 項(xiàng) 目 公 司,珠江地產(chǎn)的績效考核是結(jié)果為導(dǎo)向，考核以上月的工作計劃為依據(jù)，結(jié)果直接和獎金兌現(xiàn)，并另設(shè)有創(chuàng)新獎,- 績效考核體系 -,各部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，由總部考核小組（由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人事經(jīng)理等

41、組成）考核。 考核以結(jié)果為導(dǎo)向，依據(jù)是每月25號前制定的下月工作計劃。 主管每月對下級進(jìn)行直接考核。 考核分三個部分，第一項(xiàng)A項(xiàng)是重要的任務(wù)，權(quán)重為55%，B項(xiàng)權(quán)重25%，C項(xiàng)20%。,考核內(nèi)容方式,每月考核一次,考核周期,考核評分確定當(dāng)月獎金和年終獎 設(shè)有創(chuàng)新獎,考核結(jié)果應(yīng)用,珠江地產(chǎn)的激勵注重及時性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構(gòu)成 工資、月獎金 薪酬標(biāo)準(zhǔn) 有詳細(xì)的工資體系，如部門經(jīng)理有18個檔 一線人員獎金比重大于二線人員 公司獎金總額約為當(dāng)月的銷售額的千分之三到四。 員工每月的獎金總和即為其年終獎。 總經(jīng)理的薪金由董事會定.,薪酬,福利 公司有服裝

42、費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓(xùn) 公司內(nèi)部組織培訓(xùn)為主，也外請人員過來培訓(xùn) 招聘 由部門提出申請，人力資源經(jīng)理審批。 人事部門進(jìn)行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。,福利及其它,華潤置地重點(diǎn)開發(fā)北京市場，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢,著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場 全面土地儲備，全城化、大規(guī)模 土地資源獲得能力較強(qiáng) 資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步 上市公司，資金雄厚 華遠(yuǎn)的公司品牌建設(shè) 產(chǎn)品高檔低檔兩手并重 職能式管理 每個項(xiàng)目專業(yè)人負(fù)責(zé)，大量業(yè)務(wù)外包,戰(zhàn)略意圖,

43、產(chǎn)品特點(diǎn),競爭實(shí)力,經(jīng)營狀況,業(yè)務(wù)系統(tǒng),- 華潤置地-,華潤置地實(shí)行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場工程由項(xiàng)目組管理銷售公司負(fù)責(zé)總策劃,總經(jīng)理,總 經(jīng) 理 辦 公 室,董事會,財 務(wù) 部,人 力 資 源 部,研 發(fā) 部,經(jīng) 營 管 理 部,工 程 管 理 部,銷 售 公 司,合 同 預(yù) 算 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,副總經(jīng)理,- 組織結(jié)構(gòu) -,整體模式 職能制 集權(quán)管理 總部250人 其他特點(diǎn) 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理 銷售公司下設(shè)總的策劃部 總辦負(fù)責(zé)工作計劃控制 項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理和工程人員組成（不到10人） 項(xiàng)目組工程人員計劃歸屬于工程管理部,組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),20多人,5人,200多人,華潤置地的

44、績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段,- 績效考核體系 -,目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。 不同的權(quán)重，不同階段進(jìn)行考核。,考核內(nèi)容方式,原來是半年粗考核，年終全面考核 準(zhǔn)備季度考核,考核周期,與員工發(fā)展掛鉤不是太好 正在做新的方案。 中國最大的資料庫下載,考核結(jié)果應(yīng)用,華潤置地實(shí)行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與公司當(dāng)前利潤聯(lián)系緊密，而與個人績效聯(lián)系不是很緊,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構(gòu)成 固定月薪，無績效浮動部分 獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據(jù)公司利潤決定 薪酬調(diào)整 根據(jù)公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額 近

45、兩年公司利潤沒達(dá)到目標(biāo)，未普調(diào)工資。 銷售人員 實(shí)行傭金制，低底薪，高提成。,薪酬,交通 各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經(jīng)理開回家 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)，溝通，專業(yè)培訓(xùn),福利及其它,中遠(yuǎn)地產(chǎn)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務(wù)上實(shí)行職能式管理,以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營 與政府建立良好的合作關(guān)系 中遠(yuǎn)發(fā)展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業(yè)領(lǐng)先位置 經(jīng)濟(jì)適用房 實(shí)行項(xiàng)目管理,戰(zhàn)略意圖,產(chǎn)品特點(diǎn),競爭實(shí)力,經(jīng)營狀況,業(yè)務(wù)系統(tǒng),- 中遠(yuǎn)地產(chǎn)-,中遠(yuǎn)房地產(chǎn)，總部組織機(jī)構(gòu)精簡，主是要職能制，業(yè)務(wù)外包較多,總經(jīng)理,總 經(jīng) 理 辦 公 室,董事會,市 場 營 銷 部,工 程 技 術(shù) 部,財 務(wù) 部,審 計 監(jiān) 督 部,經(jīng) 營 管 理 部,人 力 資 源 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,副總經(jīng)理,- 組織結(jié)構(gòu) -,整體模式 職能制 分權(quán)管理 總部90人 其他特點(diǎn) 各部門設(shè)總經(jīng)理，下設(shè)經(jīng)理，便于獨(dú)立對外