供應商管理.ppt

1、一、任務布置 任務：請運用供應商管理的方法對小組前期調(diào)查的供應商進行管理 要求：1. 對供應商進行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵的措施？ 二、小組討論 1. 對供應商進行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵的措施？ 三、小組匯報討論結(jié)果 四、教師點評、總結(jié),4.供應商關系管理,供應商關系管理（ SRM）,即用來改善與供應鏈上游供應商的關系的一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理機制。實際上，它是一種以“擴展協(xié)作互助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現(xiàn)雙贏”為導向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工

2、程。,一、供應商合作伙伴關系,即存在于客戶和供應商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現(xiàn)風險共擔和利潤共享的一種企業(yè)合作關系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨立運作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運策略。,供應商關系管理的內(nèi)容是加強與供應商的信息溝通和對供應商實施有效的激勵機制。,(二)與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系的負面影響,1、關系交易容易產(chǎn)生機會主義行為 2、關系交易容易產(chǎn)生道德風險,(一)與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系的益處,1、有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率 2、有利于提高經(jīng)濟效益 3、有利于降低交易成本,二、供應商關系分類與管理,供應商關

3、系分類是供應商關系管理的先行環(huán)節(jié)，在供應商細分的基礎上，據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系管理策略。,（一）據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用和競爭實力分類（供應商分類矩陣圖）,增值率,低 高 競爭力,高 低,低競爭力+高增值率 （有影響力的供應商）,高競爭力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應商）,低競爭力+低增值率 （普通供應商）,高競爭力+低增值率 （競爭性供應商）,增值率,高競爭力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應商）,增值率,高競爭力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應商）,增值率,高競爭力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應商）,低 高 競爭力,高 低,低競爭力+高增值率 （有影響力的供應商）,低競爭力+低增

4、值率 （普通供應商）,高競爭力+低增值率 （競爭性供應商）,增值率,高競爭力+高增值率 （戰(zhàn)略伙伴性供應商）,（二）模 塊 法,據(jù)供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行矩陣分析，并據(jù)此對供應商進行分類的一種方法。,重點型供應商,優(yōu)先型供應商,供應商對本單 位的重要程度,本單位對供應商的重要程度,伙伴型供應商,商業(yè)型供應商,供應商有很強的 產(chǎn)品開發(fā)能力、 采購業(yè)務對雙方 都很重要,（三）供應商規(guī)模和經(jīng)營品種分類,即以供應商的規(guī)模作為縱坐標，經(jīng)營品種數(shù)量作為橫坐標進行矩陣分析。,經(jīng)營的品種數(shù)量,供應商的規(guī)模,（四）供應商的關系目標分類,1、短期目標型 2、長期目標型 3、滲透型 4、聯(lián)

5、盟型 5、縱向集成型,三、供應商準入制度的完善,（一）供應商準入制度,即對供應商的資金實力、技術條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等資格的規(guī)定，一般由采購業(yè)務部制定、采購委員會審核、總經(jīng)理簽發(fā)后實施。,（二）供應商進場,保證供應商在進場后的合作中有良好的表現(xiàn)，確保雙方共同利益，須嚴格制定和執(zhí)行供應商的開發(fā)工作規(guī)范。,具體包括？,（三）供應商的進場工作規(guī)范,尋找供應商、評估、談判、審核、審批、實施及跟蹤等內(nèi)容；新供應商進場時，原則上要求其必須提供相關證件。,市調(diào)發(fā)現(xiàn)公司未經(jīng)營的新商品且決定引進時，與其供應商聯(lián)系希望合作； 公司原有供應商配合度不夠，我方尋求新的供應商； 公司發(fā)現(xiàn)新的供應商條件更有利，且原供

6、應商無法達到有利條件； 當原法定代表人發(fā)生變化時，作為新供應商重新評估。,四、供應商激勵、監(jiān)控、投訴,（一）供應商激勵,即企業(yè)為使供應商按照自己設定的程序或要求進行操作，以便取得預定的績效而對其實施的物質(zhì)或精神上的獎勵或懲罰措施。,有效的激勵措施 ：,1.建立供應商業(yè)績評價體系,2.建立供應商激勵標準,考慮因素： 1）采購物品的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策、貨款的結(jié)算政策等； 2）供貨能力，可以提供的物品種類、數(shù)量； 3）所屬行業(yè)的進入壁壘； 4）現(xiàn)階段供應商最迫切的需求； 5）競爭對手的采購政策、采購規(guī)模； 6）是否有替代品。,3激勵的方式,1）正激勵,1）負激勵則,延長合作期限； 增加合

7、作份額； 增加合作的商品種類； 供應商級別提升； 書面表揚； 頒發(fā)證書或錦旗； 現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟睢?縮短合作期限； 減少合作份額和物品種類； 業(yè)務扣款； 降低供應商級別； 依照法定程序?qū)烫崞鹪V訟； 淘汰。,4.激勵方式的選擇,在供應商業(yè)績評價的基礎上，按照得分多少對供應商進行分級。對于同類供應商，按照數(shù)量的多少，選擇排名第一至三名的給予正激勵，排名倒數(shù)第一至三名的給予負激勵（一般被激勵的供應商不超過同類供應商總數(shù)的30）。,5.激勵時機的確定,1）市場上同類供應商的競爭較為激烈，而現(xiàn)有供應商的業(yè)績不見提升時； 2）供應商之間缺乏競爭，商品供應相對穩(wěn)定時； 3）供應商缺乏危機感時； 4）供應

8、商對公司利益缺乏高度關注時； 5）供應商業(yè)績有明顯提高，對公司效益增長貢獻顯著時； 6）供應商的行為對公司利益有損害時； 7）按照合同規(guī)定，公司利益將受到影響時； 8）出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛時； 9）需要提升供應商級別時； 10）其他需要對供應商實施激勵的情況。,6.激勵的確定與實施,激勵之后，要高度關注供應商的行為,五、供應商的資料管理,1.供應商年度合同管理,目的：合理、科學、有效的管理供應商年度合同提供標準；提高工作效率，以確保供應商年度合同條款的有效執(zhí)行；確保供應商年度合同的合法性、適宜性。 其適用范圍：采購部供應商年度合同的簽署、審批、管理及執(zhí)行過程。,2.供應商促銷合同管理,目的： 為合理、

9、科學、有效的管理供應商促銷合同提供標準； 確保合同有效、順利執(zhí)行，促進公司銷售指標的完成； 確保合同的保密性。其適用于采購部供應商促銷合同的簽署、審批、管理及執(zhí)行過程。,內(nèi)容與標準： 內(nèi)容：促銷內(nèi)容、促銷期、促銷變價期、促銷方式、促銷費等內(nèi)容； 促銷合同一式四聯(lián)，我司三聯(lián)，供應商一聯(lián)，四聯(lián)具同等法律效力； 促銷合同必須在促銷活動開始前5個工作日提交公司按審批程序?qū)徟炚拢?促銷合同的類型（見6.8表所示）： 促銷合同的執(zhí)行與監(jiān)督（見6.9表所示）。,3.供應商的商品資料,目的：為確保供應商商品資料內(nèi)容的完整性、準確性、有效性及保密性提供依據(jù)；其適用于采購部對供應商商品資料的新增、修改、隱含、開

10、通、刪除。,內(nèi)容：商品名稱、商品規(guī)格、商品條形碼、商品編碼、商品進售價、商品包裝、商品訂貨單位、商品銷售組合、商品產(chǎn)地、商品所屬供應商名稱等。 標準：商品資料項目內(nèi)容的修改依據(jù)、修改人、監(jiān)督人和備注。 更新：在有關采購協(xié)議審批后2個工作日內(nèi)完成。 執(zhí)行人：錄入員及采購員，監(jiān)督部門：財務部。,當你選擇供應商時，會心存偏見、厚此薄彼嗎？ 當你處理采購業(yè)務時，會以事映射到人嗎？ 你是否相信你有足夠的辦法取得供應商的信任？ 你和供應商的交往中是否心存欺詐？ 交易中你是否會設身處地站在供應商的立場，積極配合其辦理有關事宜？ 當你相對供應商處于上風時，你會趾高氣揚、傲慢無理嗎？ 當你處于劣勢時，是否具有忍

11、氣吞聲、謙虛等待的修養(yǎng)？ 當你被供應商的威逼（如人際關系）和利誘（如回扣、紅包或禮品）所包圍時，你能以什么心來對待？, 自我測試,一、任務布置 任務：請運用供應商管理的方法對小組前期調(diào)查的供應商進行管理 要求：1. 對供應商進行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵的措施？ 二、小組討論 1. 對供應商進行分類 2. 闡明管理的基本方法； 3. 激勵的措施？ 三、小組匯報討論結(jié)果 四、教師點評、總結(jié),采購績效評估,一、任務布置 任務：請對前期合作的供應商進行模擬評估 要求：1.制定評估指標及權重； 2.評分； 3.對供應商進行分析評價。 二、小組討論 1.評估指標 2.權重確定 3.分析

12、評價 三、小組匯報討論結(jié)果 四、教師點評、總結(jié),資料： 面對不公平的績效考核，我該如何申訴？,我們公司今年開始實行績效考核制度，每月按照績效得分發(fā)放獎金。由于人員流失，這個月開始我們采購部僅剩下我和另外一個業(yè)務人員共兩名員工。 我們的績效得分是由到貨量提成每月按時到貨率制定而成，另外一位負責五家大型供應商，我負責余下的十三家中小型供應商。 由于公司采購資金的限制和供應商性質(zhì)不同，她負責供應商的采購量必須保證，僅總量就是我的一倍以上，而我的采購量就很受限制。 但這個月部門經(jīng)理居然將我們的到貨率都定在90，這種情況就相當于兩個人都跑100米，她在50米出起跑，我從0米處起跑，這是一場從開始就注定不

13、公平的比賽。 要求： 面對這樣不公平的績效考核標準，我決定向部門經(jīng)理和老總反映，但又不知如何才能將我的不公平得到他們的重視和認同？,采購績效評估,一、為什么要進行采購評估？ 學生討論，教師講解其重要意義,一、采購績效考核評價的意義,確保采購目標的實現(xiàn),提供改進績效的依據(jù),促進各部門間的溝通與合作,作為個人或部門獎懲的參考,為甄選和培訓采購人員提供依據(jù),二、成立采購績效評估部門 包括采購主管、財務部門、生產(chǎn)部門、供應商、第三方管理顧問，具體由各小組根據(jù)實際情況設置；,【先行案例】宜家低價采購的優(yōu)勢,除中國大陸宜家的價格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價的形象出現(xiàn)，這得宜于宜家經(jīng)濟

14、的采購策略。一、以規(guī)模采購獲得低成本宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產(chǎn)品運抵各中央倉庫的成本作為基準，再根據(jù)每個銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質(zhì)量、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠)，供應商將各種材料由世界各地運抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運往各個商場進行銷售。,這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價格，擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價格，只有偷工減

15、料或者是降低生產(chǎn)費用，然而降低生產(chǎn)費用的空間不會太大，因為宜家供貨廠家由于定單的數(shù)量大，其單位生產(chǎn)費用、管理費用已經(jīng)相當?shù)土?，且宜家在價格上所加的銷售費用、管理費用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。,二、因地制宜改變采購通路保持競爭優(yōu)勢。宜家的亞太地區(qū)的中央倉庫設在馬來西亞，所有前往中國商場的產(chǎn)品必須先運往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的成本降低。但是對于中國來說，成本較高。特別是對于家具這類體積較大的商品來說，運費在整個成本中會達到30%，直接影響到最終的定價。隨著亞洲市場特別是中國市場所占的比重不斷擴大，宜家正在把越來越多的產(chǎn)品

16、或者是產(chǎn)品的部分量放在亞洲地區(qū)生產(chǎn)，這將大大降低運費對成本的影響。目前，宜家正在實施零售選擇計劃，即由中國商場選擇幾個品種，然后由中國的供貨商進行生產(chǎn)，然后直接運往商店的計劃。,例如，尼克折疊椅原先由泰國生產(chǎn)，運往馬來西亞后再轉(zhuǎn)運中國。采購價相當于人民幣34元一把，但運抵中國后成本已達到66元一把。再加上商場的運營成本，最后定價為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實施這項計劃后，中國的采購價為人民幣30元一把，運抵商店的成本增至34元一把，商場的零售價定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。,隨著中國房地產(chǎn)熱潮的高溫不退，家居用品市場的競爭也日趨激烈，宜家在產(chǎn)品設計、營銷

17、方法以及品牌上已經(jīng)和其他競爭對手形成了足夠的差異，但是這種壁壘能否足以抵擋其他家居用品商的猛烈進攻，價格仍然是主要因素。降低采購成本后，宜家顯然正在針對目標消費群體，加大本土采購力度，繼續(xù)降低成本價格，把宜家在全球的降格優(yōu)勢發(fā)揮出來，再加上其特有的體驗營銷、服務營銷等多種營銷手法的綜合運用，有助其與眾多競爭對手區(qū)別開來，從而取得競爭優(yōu)勢。（來源：亞博物流） 思考與討論： 1.經(jīng)濟采購策略對宜家整體經(jīng)營狀況的影響何在？ 2.對于家具定制行業(yè)，影響采購效率的關鍵因素有哪些？,三、如何建立采購績效評估指標體系？ （一）采購績效評估的影響因素 1.業(yè)務管理活動 2.商業(yè)活動因素 3.物流因素 4.經(jīng)營

18、策略因素,（二）采購績效考核評價的基本原則,采購績效考核評價的關鍵： 1.是選擇適用的衡量指標； 2.是績效指標的目標值要設置合理； 3.是確定績效指標要符合有關原則。 一套完整的績效考核評估體系是做好該項工作的必要保證。,采購績效考核評價的基本原則： （一）科學性。指標體系的設置是否科學合理直接關系到評價的質(zhì)量。 （三）可比性。評價模型指標體系各項指標要量化，指標值采用相對值，以利于不同時期企業(yè)間的對比，促進企業(yè)采購工作的進展。 （四）可行性和操作性。評價模型指標體系建立的目的主要是在企業(yè)中得到應用。 （五）客觀公正性 明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。

19、做到“用事實說話”，考評一定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。 （六）差別性 考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，激勵員工的上 （七）反饋性 考評結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人。,四、采購績效考核評價的內(nèi)容,（一）業(yè)務績效考核 1.采購成本是否降低?賣方市場的條件下是事維持了原有 的成本水平? 2.采購質(zhì)量是否提高?質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制? 3.供應商的服務是否增值? 4.采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門? 5.采購管理水平和技能是

20、否得到提高? （二）個人素質(zhì)考核 對個人采購能力的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現(xiàn)有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內(nèi)容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創(chuàng)新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業(yè)績的評價聯(lián)系在一起的，主要是針對業(yè)績中表現(xiàn)不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。,目標 績效,五、采購績效考核評價的標準,案例分析：,從下個月開始，我們將制訂一個采購目標計劃。為了讓我們在制定目標的工作上更輕松，將提供若干項目給我們參考。在下個月結(jié)束后，請?zhí)岢鑫覀兾磥?2個月的采購目標；如果有計劃去進行檢查，公司將安排與你們每一位見面來討論計劃執(zhí)行的情況。在第二季、第三季及第

21、四季之初，希望你們給出一頁摘要，說明到目前為止目標的進度；而今年結(jié)束時，將和你們一起檢查一年來的成果。你們的成果將是用來評估你們一年來工作績效的標準。 1降低采購商品的成本 %或 元。 2才合格供應商名單上，要增加 家新的供應商。 3刪除 種單一供應的情況。 4每年存貨周轉(zhuǎn)率提高至 倍。 5改善供應商的品質(zhì)績效 %。,6改善供應商的交貨績效 %。 7降低供應商的成本達 元。 8降低平均請購作業(yè)時間到 天。 9增加品質(zhì)認證供應商到 家。 10降低前置時間不足的請購案件 %。 11降低每一位供應商訪問的平均時間到 分鐘。 12對 種商品做深入的市場調(diào)查研究。 13訪問 家供應商的工廠。 14降低不

22、正當采購的數(shù)目到 %。 15出席 場科技方面的商品展覽。,六、采購績效考核評價指標體系,（一）數(shù)量績效考核評價指標 1.儲存費用指標 現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。 2.積壓商品處理損失指標 處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓越多，利息及保管的費用越大，積壓商品處理的損失也就越高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。,（二）質(zhì)量績效考核評價指標,進料驗收指標=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量在制品驗收指標=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量若以進料質(zhì)量控制抽樣檢

23、驗的方式，則在制質(zhì)量量控制發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良的比率，將比進料質(zhì)量控制采用全數(shù)檢驗的方式為高。 質(zhì)量評價指標細分起來包括： 1.商品質(zhì)量 這是采購績效最關鍵的指標。包括批次質(zhì)量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。 2.質(zhì)量體系 包括通過ISO9000的供應商比例、商品免檢的供應商比例、商品免檢的價值比例、圍繞本公司的產(chǎn)品開展專項質(zhì)量改進的供應商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進小組的供應商人數(shù)及供應商比例等。,（三）價格績效考核評價指標,主要的價格績效考核評價二級指標有： 1.實際價格與標準成本的差額2.實際價格與過去平均價格的差額3.比較使用時價格和采購時價格的差額4.將當期采購價格與基期采購

24、價格的比率同當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率進行比較,（四）時間績效考核評價指標,時間績效考核主要是為了保障貨物按時送到指定門店的比例。這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。時間績效考核的主要指標包括： 準時送貨率=當期按時送貨商品數(shù)目/當期發(fā)生送貨商品總數(shù) 緊急采購費用指標-緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。 停工斷料損失指標-停工其間作業(yè)人員薪資損失。,（五）地點績效考核評價指標,這個指標一般不能低于98，最好是100。這個指標考核的是，門店向總

25、部配送中心訂貨的商品按照訂單門店地址準確送到的比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或特殊原因外，主要落實在商品采購人員與供應商的訂單對接與溝通、供應商按照合同約定地點送貨準確率上。為避免門店缺貨以及由于額外在途配送導致貨物殘損發(fā)生的概率，該指標必須足夠重視。,（六）采購效率指標,質(zhì)量、數(shù)量、時間、價格等指標主要是衡量采購人員工作效果的指標，而采購效率指標通常用來衡量采購人員的個人能力。具體包括： 1.采購金額 2.采購金額占銷貨收入的百分比 3.訂購單的件數(shù) 4.采購人員數(shù)目 5.采購部門費用 6.新供應商開發(fā)個數(shù) 7.采購完成率 8.錯誤采購次數(shù) 9.訂單處理時間 10.商品

26、淘汰率,思考：請同學們討論簡單列出本小組采購活動的績效評價指標，并小組匯報,七、采購績效評估的程序,1.績效計劃 2.績效實施 3.績效考核 4.績效反饋與改進,八、采購績效評價的方式與方法,（一）方式 1.定期方式： 定期評估主要適合公司年度人事考核同步進行的對采購人員工作情況的評估。 2.不定期方式： 不定期的評估是跟蹤特定的采購項目，由項目執(zhí)行人員自己根據(jù)具體情況的變化而隨時進行的評估。一項采購任務完成以后，采購人員本身就要對該項采購任務的完成情況有一個總結(jié)和評估。,（二）采購績效評估的方法 1.排序法 2.兩兩比較法 3.等級排序法 4.利潤中心法 5.目標管理法,九、提升采購績效的途

27、徑,禮品公司的采購績效管理 某禮品公司是一家專門生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機構(gòu)一直是各自獨立運作，缺乏統(tǒng)一采購的功能。在公司總經(jīng)理的領導下，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃，并深化采購管理績效改革，開發(fā)并實施采購績效評估。 新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施，提高配合優(yōu)秀供應商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量，確定聘雇的績效類型、制定KPI（關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法）指標等，以及通過招聘、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀?/p>

28、善采購人員的工作績效，提高了采購部的整體績效水平。3年后，該公司節(jié)省了3200萬元的采購費用。,九、提升采購績效的途徑,1電話 2信函 3建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及使用國際互聯(lián)網(wǎng) 4推行MRP系統(tǒng) 5使用條形碼及與供應商進行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）,1與供應商共同制定可行的成本降低計劃 2與供應商簽訂長期的采購協(xié)議 3供應商參與到產(chǎn)品設計中去,案例分析：,采購人員績效考核實施方案,一、目的,為貫徹企業(yè)績效考核管理制度，全面評價采購人員的工作績效，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也為員工的薪資調(diào)整、教育培訓、晉升等提供準確、客觀的依據(jù)，特制定采購人員績效考核實施方案。,二、遵循原則,（一） 明確化、公開化原則 考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應當對全體員工公開。 （二） 客觀考評的原則 明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實說話”，考評一定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。 （三） 差別的原則 考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，激勵員工的上進心。 （四） 反饋原則 當向被考評者就評