領(lǐng)導(dǎo)力的研究報(bào)告.ppt

1、pwld領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告,團(tuán)隊(duì)合作與野雁飛行的啟示,成群飛行的野雁比單飛的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延長(zhǎng)70%的續(xù)航力 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就好比成群飛行的野雁 而各自為政的高層領(lǐng)導(dǎo)群體就比單飛的野雁,建立和維護(hù)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)困難而有意義的旅程,pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)評(píng)估,公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何設(shè)立，對(duì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向及終極目標(biāo)有很大的影響,目標(biāo)肯定環(huán),目標(biāo)否定環(huán),相互競(jìng)爭(zhēng),pwld整體測(cè)評(píng)指標(biāo)距離本年度各項(xiàng)目標(biāo)有較大差距，原因之一是年度目標(biāo)并沒(méi)有得到高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效認(rèn)同，在某種程度上，pwld今天已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“相互競(jìng)爭(zhēng)”的“目標(biāo)否定環(huán)”。,沒(méi)有共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)肯定不會(huì)有優(yōu)秀的整體表現(xiàn),高效領(lǐng)

2、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)特征,藍(lán)色字體表示：pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目前較為欠缺的部分 黑色字體表示：pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目前表現(xiàn)較好的部分,高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則,高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則,工作組,組織決策做什么 怎么做是通過(guò)個(gè)人工 作成果 個(gè)人對(duì)個(gè)人的工作負(fù) 責(zé) 人事職能在個(gè)體的組 織內(nèi),有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì),自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì),自我管理的工作團(tuán)隊(duì),主管決定做什么并 且給出怎么做的結(jié)構(gòu) 主管對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功 負(fù)責(zé) 人事職能由主管處 理,主管決策做什么 團(tuán)隊(duì)決定怎么做 主管和團(tuán)隊(duì)負(fù)有 責(zé)任 人事職能由主管和 團(tuán)隊(duì)共同處理,團(tuán)隊(duì)決策做什么和 怎么做 團(tuán)隊(duì)成員彼此負(fù)責(zé) 所有人事職能由團(tuán) 隊(duì)處理,區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員,研究所,研發(fā)項(xiàng)目組,高

3、層管理團(tuán)隊(duì),行業(yè)內(nèi)不同類別的高效實(shí)體,目前公司大部分員工是一個(gè)在指導(dǎo)下工作的團(tuán)隊(duì),工作組,指導(dǎo)下的工作團(tuán)隊(duì),自我指揮的工作團(tuán)隊(duì),自我管理的各種團(tuán)隊(duì),今天,明天,將來(lái),pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀,在生命周期里所有團(tuán)隊(duì)都通過(guò)同樣的調(diào)整階段,pwld高級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀,pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為曲線,本報(bào)告所有數(shù)據(jù)來(lái)源于2004年第一季度管理人員周邊績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)卷的最終結(jié)果。 本次共對(duì)4名高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行測(cè)評(píng)分析； 高級(jí)管理人員的平均得分按下屬評(píng)價(jià)占40%權(quán)重、同僚評(píng)價(jià)占60%權(quán)重計(jì)算； 測(cè)評(píng)分值說(shuō)明：,南京pwld高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)分析,pwld高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與集體滿意度,高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力單項(xiàng)

4、平均最差指標(biāo)是：“被視為下屬仿效的榜樣”,個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人績(jī)效 個(gè)體化 隨機(jī)的或不同的,團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo) 集體和個(gè)人績(jī)效 個(gè)體的和共同的 相互補(bǔ)充的,工作群體,工作團(tuán)隊(duì),pwld高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)介于工作群體與真正的工作團(tuán)隊(duì)之間,5位高管，聯(lián)系數(shù)量10條，60%不通暢，40%無(wú)法聯(lián)系,未認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人與集體績(jī)效不掛鉤 個(gè)體之間不能有效協(xié)同配合 相互補(bǔ)充的技能,1.1“貧乏”經(jīng)理(pwld個(gè)別) 冷淡 不求進(jìn)取 難合作,9.1“生產(chǎn)或枯萎”經(jīng)理 壓力 處罰 勝利就是一切,1.9“俱樂(lè)部”經(jīng)理 保持士氣 鼓勵(lì) 向快樂(lè)的方向努力,9.9“團(tuán)隊(duì)”經(jīng)理 管理自我控制 促進(jìn)創(chuàng)新 管理參與和投入,5.5“

5、中間型”經(jīng)理(pwld整體) 折中 胡蘿卜與大棒 保持平衡,1 任務(wù)導(dǎo)向 9,9 關(guān) 系 導(dǎo) 向 1,從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向看pwld高層領(lǐng)導(dǎo)類型,GOOD 良好,POOR 不好,HIGH 高,LOW 低,S,W,S,W,S,W,S,W,HIGH 高,LOW 低,非常滿意,非常不滿意,領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系,任務(wù)結(jié)構(gòu),地位權(quán)利,領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì)種類,有效領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)特性和地位上都是權(quán)變的 關(guān)系導(dǎo)向的管理者多數(shù)在有效 任務(wù)導(dǎo)向的管理者多數(shù)在或有效,通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和地位權(quán)利來(lái)識(shí)別pwld高層領(lǐng)導(dǎo)位置,整體領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì),分管領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì),從管理者素質(zhì)分析pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),評(píng)價(jià)管理者的最終標(biāo)準(zhǔn)是以他們通過(guò)對(duì)員工的創(chuàng)造性管理取

6、得的成績(jī)?yōu)橐罁?jù)的，而不是根據(jù)管理者個(gè)人所掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)的多寡。 管理者所必備的專業(yè)知識(shí)只需保證讓他們監(jiān)督好下屬就行。 如果下屬某項(xiàng)工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下屬把這項(xiàng)工作做好，和下屬展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)是注定要失敗的。 管理下屬時(shí)，管理者沒(méi)有任何專業(yè)技術(shù)知識(shí)和有著豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)之間是有著很大的差異的。 如果所有的管理者對(duì)于下屬工作的每一個(gè)方面都比下屬知道的要多，這當(dāng)然是件好事，但這是非常不現(xiàn)實(shí)的，尤其是當(dāng)前的科學(xué)技術(shù)日益更新。 它也可能對(duì)下屬的自尊有著不利的影響。 重點(diǎn)是要確保技術(shù)專家保持和提高他們的技能，而不是讓管理者努力做到這一點(diǎn)。,管理者組織技能模型,組織結(jié)構(gòu)中不同

7、階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。 對(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，最重要的是概念技能，其次是人際技能，最后才是技術(shù)技能。 pwld所有的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不缺乏技術(shù)技能，但概念技能和人際技能卻是極待改善。 對(duì)pwld部分中層管理者而言，人際技能的改善最為迫切。 管理者職位升遷以后，其相應(yīng)的組織技能也應(yīng)及時(shí)作出調(diào)整。,pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,胡工原來(lái)屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，由于他的軟件技術(shù)在公司較好，他在本團(tuán)隊(duì)中績(jī)效較好，總工當(dāng)然對(duì)他的工作最放心。 提升胡工為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，胡工沒(méi)有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問(wèn)題是質(zhì)量總監(jiān)認(rèn)為胡工是一位優(yōu)秀的工程

8、師，也會(huì)是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有對(duì)胡工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會(huì)出問(wèn)題。,pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,根據(jù)圖一，胡工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升；而他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注內(nèi)外客戶需求計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。 質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，胡工的角色發(fā)生變化后，質(zhì)量總監(jiān)也應(yīng)根據(jù)胡工在新的崗位的需求來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)發(fā)他，然而他沒(méi)有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。,pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：專業(yè)技術(shù)人員的管理沖突,對(duì)于專業(yè)工程師而言，無(wú)論是他們沒(méi)有完全發(fā)揮專業(yè)技能的工

9、作，還是他們感到不能勝任的工作，他們都覺(jué)得不滿意。 專業(yè)技術(shù)人員一般對(duì)自己所從事的專業(yè)領(lǐng)域情有獨(dú)鐘，并且深信經(jīng)過(guò)幾年的正規(guī)培訓(xùn)之后能在該領(lǐng)域有所作為。 對(duì)于一個(gè)在專業(yè)技術(shù)環(huán)境中工作的管理者來(lái)說(shuō)，他接受了多年的專業(yè)培訓(xùn)但管理培訓(xùn)卻只有寥寥幾天，并且他對(duì)于管理培訓(xùn)和綜合素質(zhì)的提高也不夠熱衷。 通常，管理者總是過(guò)多地把精力放在他們喜歡做的事情上（比如他們的專業(yè)）。 專業(yè)技術(shù)管理者往往以犧牲他們工作中的管理責(zé)任為代價(jià)，以便他們能夠集中精力做他們喜歡做能夠做的事。 專業(yè)技術(shù)文化（專業(yè)技術(shù)工作比管理工作更重要也更有地位）是影響高效率管理的最大障礙。 由于公司很難提供其他的職業(yè)發(fā)展方向，技術(shù)專家被迫進(jìn)入管理

10、層的窘境加劇了。 通過(guò)明確哪些管理性質(zhì)的活動(dòng)需要技術(shù)專家介入，可以理順專業(yè)技術(shù)工作和管理工作之間的沖突關(guān)系。因此技術(shù)專家需要成為綜合型管理人才，要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)工作和管理工作。 即使獲得了適當(dāng)?shù)闹С郑夹g(shù)專家擔(dān)任管理者的難處仍然是一人普遍存在的問(wèn)題。 最可怕的事情就是提拔一些人承擔(dān)管理工作卻讓他們認(rèn)為他們無(wú)需認(rèn)真對(duì)待管理責(zé)任。,pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)個(gè)體素質(zhì),我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 最欠缺的 是水面以下的隱性素質(zhì),管理與領(lǐng)導(dǎo) 管理 2.1導(dǎo)致管理推諉的四個(gè)基本原因 2.2管理推諉的補(bǔ)救措施 領(lǐng)導(dǎo) 3.1什么是領(lǐng)導(dǎo) 3.2成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 3.3在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力,pwld領(lǐng)導(dǎo)力改善,1. 管理與領(lǐng)導(dǎo)

11、,2.1 導(dǎo)致管理推諉的四個(gè)基本原因,工作定義 管理者的選拔 培訓(xùn)和發(fā)展 有效的監(jiān)督,推諉與管理不善是pwld目前最嚴(yán)重的管理痼疾,2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施,對(duì)管理工作的準(zhǔn)確定義 當(dāng)管理者不愿承擔(dān)管理責(zé)任時(shí)，一項(xiàng)關(guān)鍵的補(bǔ)救措施就是明晰責(zé)任。 如果其他的補(bǔ)救措施選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、監(jiān)督要想發(fā)揮效力，也必須首先做到這一點(diǎn)。 工作明晰是選拔工作不可缺少的部分，對(duì)于職位申請(qǐng)者和候選者來(lái)說(shuō)，強(qiáng)調(diào)工作中的管理責(zé)任是十分必要的。 明確準(zhǔn)確定義管理工作的必要性，并把它視為公司和個(gè)人的首要任務(wù),2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施,高效的管理選拔 錯(cuò)誤1：沒(méi)有以工作中的管理責(zé)任為依據(jù)選拔管理者 選擇管理者最簡(jiǎn)單的方式就是

12、看他們以前的工作業(yè)績(jī)，并在這一基礎(chǔ)上決定是否任命。 然而這種做法的危險(xiǎn)是，一個(gè)人過(guò)去承擔(dān)的責(zé)任和他將來(lái)要承擔(dān)的責(zé)任之間可能有著很大的差異，令人遺憾的是，這一點(diǎn)沒(méi)有人予以合理的把握。 不管怎樣，評(píng)價(jià)一個(gè)人過(guò)去的業(yè)績(jī)總是比預(yù)測(cè)一個(gè)人的管理潛力要容易得多。這就好比統(tǒng)計(jì)一個(gè)職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員參加國(guó)際比賽的次數(shù)要比判斷他們是否具有管理一家足球俱樂(lè)部所需要的技能簡(jiǎn)單得多。 如果選拔者把任命看做是對(duì)從前的專業(yè)成就的獎(jiǎng)勵(lì)而不是為將來(lái)選拔合格人才的需要，那選拔錯(cuò)誤的可能性就會(huì)大大增加。,2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施,高效的管理者選拔 錯(cuò)誤2：選拔者不稱職 管理者的任命有時(shí)候非常隨意。選拔者的能力有時(shí)意味著那些兼有技術(shù)

13、和管理潛力的候選者是否會(huì)被首先選中，通常是一個(gè)運(yùn)氣問(wèn)題 每一個(gè)職位遲早會(huì)被一位不能勝任其責(zé)任的員工擔(dān)任 工作總是由那些還沒(méi)有充分發(fā)揮其才能的員工完成。,2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施,適當(dāng)、充分的管理培訓(xùn)和發(fā)展 管理培訓(xùn)是頗受關(guān)注的一個(gè)重要領(lǐng)域，可培訓(xùn)工作開(kāi)展的數(shù)量和質(zhì)量經(jīng)常被忽視。 在英國(guó)人眼里，管理畢竟就像是生兒育女，很重要，但無(wú)需經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、準(zhǔn)備，也沒(méi)有資格的限制。這就是說(shuō)經(jīng)驗(yàn)是惟一可能的老師，性格是惟一可能的限制。 管理培訓(xùn)的質(zhì)量不高通常是由許多原因造成的，其中包括對(duì)培訓(xùn)需要的錯(cuò)誤評(píng)估、選拔失誤、預(yù)算不足以及令人不滿意的培訓(xùn)。 管理培訓(xùn)中尤其值得注意的一個(gè)問(wèn)題是，接受培訓(xùn)的人應(yīng)該將所學(xué)到的知

14、識(shí)和自己的本職工作結(jié)合起來(lái)。 管理者有責(zé)任確保他們自己的培訓(xùn)與發(fā)展與員工的培訓(xùn)和發(fā)展融為一個(gè)整體，績(jī)效管理、在職學(xué)習(xí)、評(píng)估、輔導(dǎo)和正式培訓(xùn)都要結(jié)合在一起。 上司還得負(fù)責(zé)保證那些被賦予管理責(zé)任的人能夠通過(guò)評(píng)估、咨詢和輔導(dǎo)獲得幫助，尤其當(dāng)他們邁出踏進(jìn)管理階梯的關(guān)鍵一步時(shí)，這一點(diǎn)顯得特別有必要。,2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施,對(duì)身兼管理責(zé)任的人進(jìn)行有效的監(jiān)督 當(dāng)管理者管理他人或檢討自身的行為時(shí)，有效的監(jiān)督十分有效 如果沒(méi)有有效的監(jiān)督，準(zhǔn)確的工作定義、選拔、管理和培訓(xùn)這些工作都不可能輕而易舉地完成 管理者也許會(huì)通過(guò)學(xué)習(xí)或反復(fù)實(shí)驗(yàn)找出問(wèn)題的癥結(jié)，然而培訓(xùn)和業(yè)績(jī)監(jiān)督有助于保證管理者一切都不致于學(xué)得太困難，甚

15、至根本不用學(xué)。 令人遺憾的是，如果一家公司的技術(shù)文化氛圍過(guò)于濃厚，那么那些身兼管理責(zé)任的人就很有可能認(rèn)識(shí)不到監(jiān)督和糾正下屬以及自身行為的需要。,3.1 什么是領(lǐng)導(dǎo),經(jīng)理人員可以通過(guò)任命的方式產(chǎn)生，但經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)地位必須自己在工作中樹(shù)立。 領(lǐng)導(dǎo)不是組織中的某一個(gè)職位，而是一種積極的、有影響的力量。 領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得不是基于某個(gè)職位或身份，而是基于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。 領(lǐng)導(dǎo)地位可能來(lái)自于個(gè)人的熱情、權(quán)威、可信、知識(shí)、技能或者超凡的魅力簡(jiǎn)而言之，它來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所產(chǎn)生的影響力。 組織中的某些領(lǐng)導(dǎo)者可能處理日常事務(wù)的能力非常出色，然而他們從來(lái)不去想一想，這些日常事務(wù)是否就是必須做的呢？ 在今天的

16、國(guó)際管理中，判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是否成功，就要看他能否在最大程度上，給予了公司上上下下的人發(fā)展的機(jī)會(huì)。 人們不希望經(jīng)理人員把難做的事推給別人，而把容易的事留給他自己；人們希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。 一個(gè)人真正的革命在于盡責(zé)，而不在于統(tǒng)治阿爾伯特愛(ài)因斯坦 領(lǐng)導(dǎo)即教育。偉大的成功領(lǐng)導(dǎo)者，譬如韋爾奇和格羅夫，無(wú)不把教育當(dāng)成他們的主要工作，并投入大量的時(shí)間從事這項(xiàng)工作。,富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，抓好工作重點(diǎn) 善于溝通交流，準(zhǔn)確表達(dá)意圖 通過(guò)職位安排，建立信任關(guān)系 充分予以尊重，確立自信,3.2 成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略,組織中每件與領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和作用相關(guān)的工作都應(yīng)該更快、更好、更可靠地去完成，并且還要

17、減少失誤，盡量以較小的代價(jià)去完成，這是領(lǐng)導(dǎo)要遵循的關(guān)鍵之處。 領(lǐng)導(dǎo)要不斷地尋覓難題，而不是僅僅去解決那些擋在人們眼前的難題。 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，決定了工作重點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者具有想像力的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，加之員工的奉獻(xiàn)精神，對(duì)組織影響的程度之強(qiáng)是令人興奮和極具感染力的（汪力成）。,富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，抓好工作重點(diǎn),善于溝通交流，準(zhǔn)確表達(dá)意圖,領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本要素是能夠影響和規(guī)劃人們的意圖。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的表達(dá)能力，要能將從事的事業(yè)描述成讓人無(wú)法不相信的美好藍(lán)圖這種藍(lán)圖能激發(fā)出人們的熱情和奉獻(xiàn)精神。 組織的存在依賴于組織內(nèi)部共同的目標(biāo)和對(duì)現(xiàn)實(shí)相同的解釋，這些共同的東西能促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)行動(dòng)。 對(duì)那些可能是以前所遺留下

18、的含糊不清的或沒(méi)有論及的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者要能給予明確而又清晰有力地說(shuō)明；然后，他們還要提出對(duì)未來(lái)的展望，以使將來(lái)組織的工作重點(diǎn)能集中到所提出的焦點(diǎn)上來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)者形成并傳遞意圖的方法會(huì)有很多的變化；領(lǐng)導(dǎo)者的意圖在形成時(shí)的內(nèi)涵同他給人們傳遞之后的內(nèi)涵相比，通常會(huì)有所出入，而且領(lǐng)導(dǎo)者的意圖不是僅僅集中于事實(shí)情況或知識(shí)上的。,通過(guò)職位安排，建立信任關(guān)系,信任含有負(fù)責(zé)任、可預(yù)知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使產(chǎn)品得以售出、組織能夠保持運(yùn)轉(zhuǎn)。 信任是組織保持完整的基礎(chǔ)。 職位安排體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)所需要的一系列工作，即領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)是以設(shè)置合適的職位體現(xiàn)出來(lái)的。 在管理上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要頭腦清醒，而且還要

19、有堅(jiān)定的信念、持久耐力和值得信賴的品質(zhì)。 通過(guò)恰當(dāng)?shù)穆毼话才哦腋鼮橹匾氖潜３致毼坏倪B續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)者同其下屬建立了信任關(guān)系。 通過(guò)合適的職位安排，可以建立信任關(guān)系。這一過(guò)程的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者要具有正直的品質(zhì)。 這種正直的品質(zhì)反映在組織的行動(dòng)方針?biāo)w現(xiàn)出的誠(chéng)實(shí)和真誠(chéng)之中，包括完美無(wú)暇、道德高尚、誠(chéng)實(shí)、不受腐敗的影響或不搞腐敗、可預(yù)知地嚴(yán)格履行合同以及履行職責(zé)。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最需要的是正直的品質(zhì)和忠誠(chéng)于職責(zé)。 正直的品質(zhì)只不過(guò)是一個(gè)人內(nèi)在的東西，在某種程度上，它是指可以確信某人所見(jiàn)的、所說(shuō)的，而不必先經(jīng)過(guò)查證。,充分予以尊重，樹(shù)立自信心,樹(shù)立自信心的關(guān)鍵因素在于積極的注重自我，進(jìn)行創(chuàng)造性的自我調(diào)整。

20、 對(duì)自己實(shí)力的認(rèn)識(shí) 培育和開(kāi)拓自己實(shí)力的能力 識(shí)別個(gè)人的實(shí)力和弱點(diǎn)與組織需要之間結(jié)合的能力 尊重的意思是“重視的價(jià)值” 如果你征求他人的意見(jiàn)，就要做好這樣的準(zhǔn)備，不僅要?dú)g迎他們提出，而且可能還得按他們的意見(jiàn)辦,性能/表現(xiàn)能力動(dòng)機(jī),組織中人力資源的開(kāi)發(fā)利用受到限制，與其說(shuō)是因?yàn)槟芰Σ蛔氵€不如說(shuō)是因?yàn)閯?dòng)機(jī)上存在問(wèn)題。 由于工作對(duì)人的能力要求太高而使人筋疲力盡的情況并不常見(jiàn)，更為常見(jiàn)的是，人們由于遭受了挫折而對(duì)他們的工作感到厭倦（覺(jué)得工作沒(méi)有意義，或者所做的工作并不是他們想做的事情）。 個(gè)人的以及組織中的這些挫折妨礙了其潛能的發(fā)揮。 工作動(dòng)機(jī)方面存在的問(wèn)題由多重原因引起，一方面在于組織的管理和文化，

21、另一方面在于人的個(gè)性。歸根結(jié)底，是這二者在何處能達(dá)到一致。 制造麻煩的人很少是沒(méi)有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他們覺(jué)得自己受到限制，不能適當(dāng)?shù)?、積極地發(fā)揮能力。非但如此，在整個(gè)組織及其他的不良氛圍中，他們甚至可能充當(dāng)破壞者。,激勵(lì),人們?cè)谑芷浔灸苴吺箷r(shí)，總是精力充沛。 要做到長(zhǎng)期的懶散是不容易的那些在被認(rèn)為是工作懶散的人對(duì)于他們愛(ài)好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性。 人們不需要激勵(lì)因?yàn)樵谒麄兊谋拘岳锎嬖趧?dòng)機(jī)。 管理者面對(duì)的問(wèn)題是，如何獲得使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的產(chǎn)出而努力的激勵(lì)或動(dòng)力。 通過(guò)管理，激勵(lì)和動(dòng)機(jī)可以得到發(fā)展，也可能被窒息。激勵(lì)存在于每個(gè)人的心中，而不受上級(jí)的壓力的影響。 如果不滿足

22、一個(gè)人內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，外界是沒(méi)有辦法和技巧給他以激勵(lì)的。 采用薪酬來(lái)激勵(lì)員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。 如果薪酬是隨意支付，而不是基于績(jī)效的話，那么所產(chǎn)生的問(wèn)題比它們所能解決的問(wèn)題還多。,要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)好的人，但永遠(yuǎn)不要讓錯(cuò)誤悄悄溜走,我可以發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)汽車，但請(qǐng)你不要悄悄蒙上我的眼睛,處理問(wèn)題要對(duì)事不對(duì)人,3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 有力的領(lǐng)導(dǎo)是組織成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。 整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對(duì)組織未來(lái)成功是至關(guān)重要的一部分。 領(lǐng)導(dǎo)力是短缺資源，并因

23、為這種短缺，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)代。,全球范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的需求增長(zhǎng)迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）實(shí)施的一項(xiàng)針對(duì)5000名人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最新調(diào)查顯示，高達(dá)82%的企業(yè)都難以找到合格的領(lǐng)導(dǎo)者，而兩年前的數(shù)值是74%。,3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展觀 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程，也不是單個(gè)的孤立事件，必須吸納組織各級(jí)人員的參與。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展被看作是長(zhǎng)期投資，需要對(duì)各級(jí)經(jīng)理人作持續(xù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)，并提供源源不斷的發(fā)展機(jī)會(huì)。 領(lǐng)導(dǎo)力需要隨時(shí)事的轉(zhuǎn)化而改變，企業(yè)必須隨時(shí)準(zhǔn)備好，重新塑造它們所發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)

24、力的內(nèi)容和重點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬，它不僅指某個(gè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。,3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力,發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的作用和方式 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過(guò)程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和遠(yuǎn)景、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)對(duì)話，實(shí)施變革。 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力最常用的方式是個(gè)人準(zhǔn)備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過(guò)這種方式學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。,情景領(lǐng)導(dǎo)的理念,情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強(qiáng)調(diào)行為（就像俗語(yǔ)說(shuō)的，聽(tīng)其言不如觀其行）。 “領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對(duì)方的思維做猜測(cè)或根據(jù)傳言下定論?！弊罱K達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者

25、的雙贏。 情境領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是員工和績(jī)效，是組織的成功。,情景領(lǐng)導(dǎo)的理念,對(duì)號(hào)入座：狀態(tài)決定行為 在運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，其最重要的一點(diǎn)要準(zhǔn)確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度，這是運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)。 在領(lǐng)導(dǎo)或管理公司、團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。 核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強(qiáng)調(diào)變化下的管理創(chuàng)新。 準(zhǔn)確判斷下屬在執(zhí)行某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動(dòng)力），通常叫做狀態(tài)，進(jìn)而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。 狀態(tài)是一個(gè)變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務(wù)時(shí)所處的狀態(tài)都是不同的，狀態(tài)每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化（比如一個(gè)銷

26、售人員做銷售工作是R4，但調(diào)到營(yíng)銷部門便是R2或R1）。 當(dāng)員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時(shí)，作為情境領(lǐng)導(dǎo)因該敢于冒風(fēng)險(xiǎn)改變自己原有的領(lǐng)導(dǎo)模式，去適應(yīng)員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。,情景領(lǐng)導(dǎo)模式,經(jīng)過(guò)30年的實(shí)踐和開(kāi)發(fā)，全球100多個(gè)國(guó)家1000萬(wàn)職業(yè)經(jīng)理人接受和采用了情境領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)。 全球500強(qiáng)中有400多家企業(yè)接受過(guò)該中心的培訓(xùn)。 “情境領(lǐng)導(dǎo)”課程更成為GE、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、蘋果電腦、微軟等公司高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。 在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓(xùn)，而且，該課程是微軟高級(jí)經(jīng)理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的人，是無(wú)法進(jìn)入微軟高層的。

27、在工作中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)我們開(kāi)發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有實(shí)質(zhì)性幫助的。,情景領(lǐng)導(dǎo)模式,難點(diǎn)：如何通過(guò)員工的言行來(lái)判斷員工在何階段,情景領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn) 針對(duì)員工在一特定工作下將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段 第一階段為R1“沒(méi)能力，沒(méi)意愿并不安”的階段 第二階段為R2“沒(méi)能力，有意愿或自信” 第三階段為R3“有能力，沒(méi)意愿或不安” 第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。 相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工； 當(dāng)員工在第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來(lái)解釋工作從而勸服員工； 當(dāng)員工在第三階段R3

28、時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題； 當(dāng)員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。,情景領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對(duì)不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1 、S2 、S3 和S4，對(duì)于不同階段（準(zhǔn)備度）R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S。 使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的步驟 確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動(dòng)； 評(píng)估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）； 針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。,確定狀態(tài)，是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟,狀態(tài)包含能力和意愿。 能力就是知道如何做（知

29、識(shí)）、曾經(jīng)做過(guò)（經(jīng)驗(yàn)）和相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無(wú)”能力。 意愿表示能做（信心）、將會(huì)做（承諾）和想做（動(dòng)機(jī)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無(wú)”愿意或信心。 員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒(méi)意愿也沒(méi)能力；R2：有意愿，但沒(méi)能力；R3：有能力，但沒(méi)有意愿；R4：既有能力，也有意愿。 當(dāng)被要求完成某一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。R1處于低狀態(tài)水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說(shuō)哪種狀態(tài)是最好，因?yàn)?，員工在被要求做不同任務(wù)時(shí)，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會(huì)懸殊。 在一個(gè)組織完成某項(xiàng)目具體任務(wù)時(shí)，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對(duì)號(hào)入座。作為

30、該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無(wú)誤地確定每個(gè)人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還沒(méi)搞清楚，甚至搞錯(cuò)，那情景領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。,領(lǐng)導(dǎo)者行為是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟,按照不同的維度將“行為”分解成兩個(gè)變量，即職責(zé)（任務(wù)）行為和關(guān)系行為，進(jìn)而產(chǎn)生四個(gè)象限。 任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告之該做什么，以及何時(shí)何地，由何人來(lái)做表現(xiàn)為確立目標(biāo)，實(shí)施組織、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。 關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通時(shí)，所采取的傾聽(tīng)、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽(tīng)、提供反饋等。 任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員

31、。換一句話說(shuō)，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來(lái)完成，誰(shuí)來(lái)完成。這個(gè)行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽(tīng)，以及融洽的人性化的支援行為。你對(duì)員工的支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系的方式來(lái)實(shí)施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時(shí)使用何種行為。,應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行員工開(kāi)發(fā),當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制等，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時(shí)，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的

32、管理職責(zé)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展壯大。 通過(guò)人員開(kāi)發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時(shí)間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊(duì)或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。,招聘員工和開(kāi)發(fā),在針對(duì)某一職位招人時(shí)是按R4的標(biāo)準(zhǔn)招聘到R2的員工，沒(méi)有能力有意愿，因?yàn)樗麄兊哪芰](méi)有表現(xiàn)出來(lái)，可能有潛能。 關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開(kāi)發(fā)出來(lái)，逐步開(kāi)發(fā)員工成為R4的員工。 為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準(zhǔn)備度的員工？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他的新員工的。 對(duì)于新員工，他們的準(zhǔn)備度是R2

33、一般不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為經(jīng)過(guò)多次篩選的新員工他來(lái)時(shí)有很好的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，便放手讓他們工作，而新員工實(shí)際上是沒(méi)能力和有意愿的，開(kāi)始工作并不了解該公司實(shí)際運(yùn)作，沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)，其能力也無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，表現(xiàn)成不安的R1，如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會(huì)下滑到?jīng)]有意愿的R1。 作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是R2，即使來(lái)之前有相當(dāng)好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到R3，在給予鼓勵(lì)和工作參與，開(kāi)發(fā)他到R4，并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 開(kāi)發(fā)員工的時(shí)間長(zhǎng)短因人而異。當(dāng)員工表現(xiàn)下滑時(shí)也可以根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)控制和開(kāi)發(fā)。 假設(shè)某員工在某一工作時(shí)是R4，由于某種原因（比如家庭原因影響）其工作意愿下降，首先作為領(lǐng)導(dǎo)者要監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)變?yōu)镽3時(shí)，要與員工一起解決問(wèn)題； 如果仍然得不到控制，員工下滑到R2，領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)窠?，工作和關(guān)系