計劃工作與計劃實施.ppt

1、第三章 計劃工作與計劃實施,1 計劃工作概述 2 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施,1 計劃工作概述,一、計劃的概念 二、計劃與決策 三、計劃的類型 四、計劃的層次體系 五、計劃編制過程,一、計劃的概念,名詞：計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。 動詞：計劃是指為了決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排。,一、計劃的概念,計劃的內(nèi)容都包括 “5W1H” What 做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。 Why為什么做？原因。 Who誰去做？人員。 Where何地做？地點。 When何時做？時間。 How怎樣做？方式、手段。,區(qū)別： 決策

2、是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇；而計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。 聯(lián)系： 1.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)； 2.在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織。,二、計劃與決策,三、計劃的類型,四、計劃的層次體系,1.目的或使命（指明組織在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。） 2.目標(biāo)（進一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。） 3.戰(zhàn)略（為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃。） 4.政策（政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。） 5.程序（程序是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃。） 6.規(guī)則（其本質(zhì)是一種必須或無須

3、采取某種行動的管理決策。） 7.方案(或規(guī)劃)（一個綜合性的計劃，包括：目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。?8.預(yù)算（一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。）,四、計劃的層次體系,五、計劃編制過程,2 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施,一、戰(zhàn)略環(huán)境分析 二、戰(zhàn)略選擇 三、計劃的組織實施 （一）目標(biāo)管理 （二）滾動計劃法 （三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),一、戰(zhàn)略環(huán)境分析,一、戰(zhàn)略環(huán)境分析,1.外部一般環(huán)境（PEST模型，包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然環(huán)境等） 2.行業(yè)環(huán)境 3.競爭對手 4.企業(yè)自身 5.顧客（即目標(biāo)市場，包括總體市場分析、市場細分、目標(biāo)市場確定

4、和產(chǎn)品定位）,行業(yè)競爭力分析的波特模型： 在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的入侵者、替代品、買方、供應(yīng)商以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。,五種競 爭力量 的綜合狀況及強度,行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度,行業(yè)中獲得利潤的潛力,行業(yè)內(nèi)競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,潛在入侵者,新進入者的威脅,供應(yīng)商,討價還價能力,買方,討價還價能力,替代品,替代品的威脅,驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量,企業(yè)自身,二、戰(zhàn)略選擇,1.維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 適用于：企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件相對穩(wěn)定，

5、企業(yè)沒有突出優(yōu)劣勢的情況。 2.撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略） 適用于：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境嚴(yán)重不利，或產(chǎn)品已從成熟期轉(zhuǎn)向衰退期的情況。 包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（縮小產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率） 脫身戰(zhàn)略（一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、停止經(jīng)營） 清算戰(zhàn)略（出售轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)，停止企業(yè)運行）,二、戰(zhàn)略選擇,3.發(fā)展戰(zhàn)略 適用于產(chǎn)品、技術(shù)、市場上占有很大優(yōu)勢的企業(yè) 包括：多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 （1）多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)超越原來的經(jīng)營范圍,實行跨行業(yè)經(jīng)營，分為：集中多元化、橫向多元化、混合多元化； 集中多元化是企業(yè)利用與現(xiàn)有產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)和營銷條件,生產(chǎn)經(jīng)營新產(chǎn)品，在原有基礎(chǔ)上擴大經(jīng)營范圍。 橫向多元化是企業(yè)生產(chǎn)

6、經(jīng)營與現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)但與現(xiàn)有顧客有關(guān)的新產(chǎn)品, 以滿足現(xiàn)有顧客的多種需要。 混合多元化是企業(yè)經(jīng)營與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場無關(guān)的新業(yè)務(wù),實行跨行業(yè)經(jīng)營。,二、戰(zhàn)略選擇,3.發(fā)展戰(zhàn)略 （2）一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在產(chǎn)供銷方面實行橫向或縱向的聯(lián)系，分為：前向一體化、后向一體化、橫向一體化； 前向一體化是生產(chǎn)企業(yè)同中間商聯(lián)營或自己開設(shè)門市部經(jīng)銷產(chǎn)品，使產(chǎn)銷一體化。 后向一體化是生產(chǎn)企業(yè)通過同原材料供應(yīng)商聯(lián)營或兼并原材料供應(yīng)商或自主經(jīng)營原材料，使供產(chǎn)一體化 。 橫向一體化是企業(yè)通過兼并同類企業(yè)或與其他同類企業(yè)聯(lián)營，以擴大經(jīng)營規(guī)模。 （3）企業(yè)競爭戰(zhàn)略：在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)如何競爭取勝的戰(zhàn)略，包括：成本

7、領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。,三、計劃的組織實施（一）目標(biāo)管理,1.創(chuàng)始人：德魯克（美） 2.概念：目標(biāo)管理是指企業(yè)在一定時期內(nèi),通過圍繞已確定的經(jīng)營目標(biāo)開展一系列管理活動,并實行自主管理和自我控制的一種現(xiàn)代管理方法和管理思想。 3.特點： (1)實行系統(tǒng)管理,強調(diào)整體效應(yīng)； (2)以目標(biāo)指導(dǎo)行動,以實現(xiàn)目標(biāo)的成果來評價績效； (3)重視人的能動作用,實行“自主管理”、“自我控制”。,（一）目標(biāo)管理,4.過程： （1）制定目標(biāo)； （2）明確組織的作用； （3）執(zhí)行目標(biāo)； （4）評價成果； （5）實行獎懲； （6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。,（一）目標(biāo)管理,5.目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的

8、比較,彼得德魯克（Peter F. Drucker），當(dāng)代最著名的企業(yè)管理顧問，由于他在管理學(xué)上的偉大成就，被尊稱為“管理學(xué)之父”。,1954年，出版管理實踐，提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理； 1966年，出版卓有成效的管理者； 1973年，出版巨著管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐 ； 1982年，出版巨變時代的管理； 1985年，出版創(chuàng)新與企業(yè)家精神； 1999年，出版21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)； 2002年，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者 。,三、計劃的組織實施,（二）滾動計劃法 基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期

9、計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 （三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),1.構(gòu)成要素： （1）箭線（代表一項活動、工作、作業(yè)） （2）結(jié)點（用圓圈表示,代表某項活動的開始或結(jié)束） （3）虛箭線（表示一種作業(yè)時間為零的實際上并不存在的作業(yè)和工序） （4）路線（從始點開始,沿著箭頭方向到達網(wǎng)絡(luò)圖終點為止,中間由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的一條通道） 關(guān)鍵路線：在路線上各項作業(yè)時間之和為最大的路線。,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),2.邏輯表

10、示方法與要點： （1）列表法,（2）網(wǎng)絡(luò)圖法,作業(yè)A完成后，作業(yè)B才開始,作業(yè)A、B都完成后，作業(yè)C才開始,作業(yè)A、B、C同時開始，B結(jié)束后，D才開始，A、C、D都結(jié)束后，E開始,3.邏輯關(guān)系要點 （1）每張網(wǎng)絡(luò)圖只允許1各始點和1個終點，有方向性，無回路； （2）結(jié)點按作業(yè)順序編號，二點一線； （3）每張網(wǎng)絡(luò)圖一般只有一條關(guān)鍵路線。 4.網(wǎng)絡(luò)圖繪制的步驟 （1）分析； （2）繪草圖； （3）繪正圖。（草圖規(guī)范化）,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),例1：根據(jù)下表情景分析，要求：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖；（2）確定關(guān)鍵路線及其時間。,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),例2：根據(jù)下表情景分析，要求：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖；（2）確定關(guān)鍵

11、路線及其時間。,習(xí)題1：根據(jù)下表情景分析，要求：（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖；（2）確定關(guān)鍵路線及其時間。,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),5.評價 （1）能清晰地表明整個過程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線； （2）可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化； （3）可事先評價達到目標(biāo)的可能性； （4）便于組織與控制； （5）易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍。,（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),史玉柱，1962年生，安徽懷遠人，1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配至安徽省統(tǒng)計局，1989年1月，畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院，隨即下海創(chuàng)業(yè)。,1989年推出桌面中文電腦軟件,4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。 19

12、91年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。 1993年，巨人推出中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，巨人成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 1994年，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。 1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。 1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，加上管理不善,巨人集團危機四伏。,1997年初巨人大廈未按期完工，購樓花者要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機。不久，巨人大廈停工。巨人集團名存實亡，但一直未破產(chǎn)。 2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)介紹，他和原班人馬在做“腦白金”業(yè)務(wù)。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還?！?2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。 2002