母子公司的管理模式(介紹).ppt

1、,今日議題,什么是企業(yè)集團(tuán)？企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn),企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。,集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求,整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢(shì)（112）； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。,核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化,系統(tǒng)目標(biāo),集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映

2、，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力,集團(tuán)公司管理模式的主要內(nèi)容,集團(tuán)管理模式選擇 集團(tuán)總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則 集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定 集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制,集團(tuán)公司管理模式主要內(nèi)容,今日議題,一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題,以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計(jì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則,即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率 高,公司每一管理

3、層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng),兼顧專業(yè)管理效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施,管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用,組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要,保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng),執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則,客戶導(dǎo)向原則,靈活性原則,專業(yè)分工和協(xié)作原則,有效管理幅度原則,管理明確原則,精于高效原則,權(quán)責(zé)利對(duì)等原則,以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì),按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集

4、權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬分

5、 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權(quán)限緯度,財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式,方針政策與制度制定的權(quán)限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍,對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍,品牌、文化管理權(quán),在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方

6、面做出的要求,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總經(jīng)理,項(xiàng)目管理,銷售,財(cái)務(wù),人力資源,市場(chǎng),下屬公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門,行政控制與服務(wù)部門,公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃,項(xiàng)目策劃,戰(zhàn)略,研發(fā),市場(chǎng),綜合,財(cái)務(wù),人事,操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室。,操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功

7、能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),母子公司關(guān)系,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分,通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核

8、（如新品開(kāi)發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),權(quán)限緯度,總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施,規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門 資產(chǎn)購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,制度優(yōu)化權(quán),對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度,其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由

9、總部審批: 總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策,操作管理模式型企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分,總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)

10、略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),統(tǒng)一管理品牌形象,各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批,其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門,操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的

11、職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺點(diǎn),母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管

12、理成本增加 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益,操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面,操作管理模式的特征,實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變,總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)

13、劃，受總部集中控制,大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營(yíng) -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理,操作管理型管理模式的適用范圍,母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期； 一般母公司存在生產(chǎn)實(shí)體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨(dú)立出去； 總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動(dòng)力、后勤、銷售仍保留在集團(tuán)公司內(nèi)部； 我國(guó)國(guó)有大型企業(yè)在發(fā)

14、展集團(tuán)化的初期，往往要經(jīng)歷這個(gè)階段。,行政,人事,財(cái)務(wù),市場(chǎng) 經(jīng)營(yíng) 部,研發(fā),工會(huì),組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總經(jīng)理,企業(yè)發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,辦公室,信息中心,下屬公司總經(jīng)理,規(guī)劃與監(jiān)控部門,服務(wù)部門,公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)

15、 活動(dòng)享有高度的主權(quán),戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理,戰(zhàn)略管理型管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng),母子公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),戰(zhàn)略管

16、理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理,母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán),下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案,下屬公司具有采購(gòu)權(quán),子公司具有組織制

17、定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理,戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理權(quán),人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事

18、業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力,子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán),財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體

19、系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力,戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具

20、有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理,缺點(diǎn),母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用,戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化,戰(zhàn)略管理模式的特征,實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變,子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí),強(qiáng)化戰(zhàn)略控

21、制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能,戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍,母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)； 企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； 日本的豐田、松下，我國(guó)相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,集團(tuán)公司總經(jīng)理,投資管理部,財(cái)務(wù)部,人力資源,法律、稅收,信息管理中心,投

22、資規(guī)劃與監(jiān)控部門,公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用 財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力,子公司,財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排,財(cái)務(wù)管理型管理模式的特點(diǎn),管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)

23、的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓,母子公司關(guān)系,以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化,財(cái)務(wù)管理型管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分,總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤,總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控,投資決策權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購(gòu)權(quán),權(quán)限緯度,制

24、度優(yōu)化權(quán),總部不干涉子公司的物資采購(gòu),總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營(yíng),對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán),總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求,財(cái)務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾,缺點(diǎn),控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)

25、生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)管理型管理模式的適用范圍,母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； 一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式，我國(guó)除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類似的雛形外，還沒(méi)有發(fā)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán),發(fā)展階段,針對(duì)不同分公司 (行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。,企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理,行業(yè)特征,金融,高科技,對(duì)外貿(mào)易,服務(wù)業(yè),房地產(chǎn),創(chuàng)業(yè)期,

26、成長(zhǎng)期,成熟期,更生期,衰減期,人員結(jié)構(gòu),文化差異,地域差別,管理模式,運(yùn)作模式,分公司,母公司,模式一,模式二,模式三,其他特點(diǎn),對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同,今日議題,一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題,管理模式,需要的管理職能,財(cái) 務(wù)管 理,戰(zhàn) 略管 理,組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / 兼并收購(gòu)項(xiàng)目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展,

27、操 作管 理,操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 信息的提供,集團(tuán)總部職能,監(jiān) 控,發(fā) 展,控 制,在不同的管理模式下，對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的,集團(tuán)管理控制的手段,官僚式控制,市場(chǎng)式控制,團(tuán)隊(duì)式控制,以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)的制度。 任何管理的基礎(chǔ),各獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易（或模擬市場(chǎng)交易）和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。 以利潤(rùn)考核為基礎(chǔ)，利潤(rùn)中心,不希望通過(guò)上層的指示命令、也不是通過(guò)單純的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿合作精神的團(tuán)

28、隊(duì)，通過(guò)對(duì)下層的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下層的主觀能動(dòng)性，通過(guò)其自我約束和文化的力量來(lái)控制公司單元的行為。 無(wú)關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場(chǎng)式控制的基礎(chǔ)上,三項(xiàng)權(quán)利是公司法賦予股東的基本權(quán)利,重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán),選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán),收益分配權(quán),子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等 投資行為：子公司投資*萬(wàn)元以上的項(xiàng)目 融資決策：*萬(wàn)元以上的擔(dān)保；超過(guò)*萬(wàn)元的對(duì)外融資,全資子公司行使人事任免權(quán) 控股子公司按法定程序決定管理層 參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員 管理層的考核與激勵(lì)辦法,法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案 內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案,兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的基本保證,戰(zhàn)略管理,預(yù)算管理,戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽(yáng)