工廠損失分析與成本控制學(xué)員手冊.ppt

1、工廠損失分析與成本控制,李 巖 Kevin Li 2009.4,培訓(xùn)目的,樹立成本與損失意識 掌握確定損失源的方法 學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場浪費的工具與手段 學(xué)習(xí)建立并維護工廠成本控制體系,課程內(nèi)容,管理人員角色與成本意識 基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC） 現(xiàn)場成本控制的前提損失分析 如何通過消除浪費降低成本 生產(chǎn)成本控制的工具與方法 工廠成本控制體系建立與管理,現(xiàn)場管理的產(chǎn)出,D,A,C,B,態(tài)度取向,態(tài)度強度,消極 積極,堅定 弱定,動動腦 ？,當(dāng)你遇到問題時，你想的最多的是困難還是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你會著手于行動！ 你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選

2、擇！ 你同意嗎？,：消極弱定 平均成本降低5的目 標(biāo)難度不小，我可能 做不到！,：積極弱定 平均成本降低5 的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！ 我盡力而為吧！,：積極堅定 每月平均成本降低5 的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)， 但我一定能 想辦法完成目標(biāo)！,：消極堅定 平均成本降低5 的目標(biāo)，太高了! 我肯定做不到！,態(tài)度的二維矩陣,人、物、場所,現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個： 人、物、場所； 現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”： 物流和信息流； 作為現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,為顧客提供需要,為社會積累財富,為員工增加收益,生產(chǎn)的

3、目的,生產(chǎn)活動的要義,作業(yè)方法 M,機器 M,工作流程,環(huán)境,材料 M,人員 M,產(chǎn)品,客戶,MONEY,安全 S,服務(wù) S,交期 D,成本 C,質(zhì)量 Q,效率 P,士氣 M,輸入,輸出,三種經(jīng)營思想,成本中心思想 售價=成本+利潤,根據(jù)成本和計劃利潤 決定售價 僅適用于賣方市場,售價中心思想 利潤=售價-成本,利潤根據(jù)售價變動 屬于被動利潤型,利潤中心思想 成本=售價-利潤,根據(jù)售價變化 主動降低成本,擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險,提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力,降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定,降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚,怎樣創(chuàng)造利潤,什么是成本？,什么是生產(chǎn)成本？,在哪里控制成本？,用

4、什么方法去控制成本？,弄清楚幾個問題,直接材料費 直接勞務(wù)費 直接經(jīng)費,間接材料費 間接勞務(wù)費 間接經(jīng)費,直接 成本,管理費 銷售費,總 成 本,利潤,生 產(chǎn) 成 本,直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費,間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費,售 價,間接材料費 間接勞務(wù)費 間接經(jīng)費,直接成本,生產(chǎn)成本,管理費銷售費,總成本,利潤,售價,成本的概念,設(shè)計,購買,生產(chǎn),銷售,圖 紙,樣 品,原 料,配 套,輔 料,設(shè) 備,人 員,動 力,售 后,廣 告,維 修,標(biāo)準(zhǔn)化,價值工程,互利關(guān)系 長期合作 免除檢驗,設(shè)備TPM JIT生產(chǎn) 消除浪費,適宜廣告 精干高效,成本的形成,成本的控制,成本管理,成本降低與成本控

5、制是不同的概念 成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內(nèi) 成本降低是在假設(shè)當(dāng)前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計劃的、主動的流程 成本降低是在不削弱產(chǎn)品或者服務(wù)的基本特性前提下對產(chǎn)品成本的削減,成本管理的兩個層面,產(chǎn)能成 本陷阱,戰(zhàn)略,運營,投、融資,兼并收購,競爭策略,確立成本目標(biāo),成本輔導(dǎo)實施,成本評估改善,特殊成 本陷阱,庫存成,本陷阱,人工成,本陷阱,帳款成 本陷阱,索賠成 本陷阱,時間成 本陷阱,能源成,本陷阱,原材料 成本陷阱,成本壓縮層面上的變革避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎?全面成本管理,采購價格合理化,過程成本合理化,經(jīng)營管理合理化,采購技術(shù),采購價格標(biāo)

6、準(zhǔn),采購市場調(diào)查,采購談判,準(zhǔn)時采購,采購計劃,價值工程,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,消滅浪費,定額管理,質(zhì)量保證,目標(biāo)成本,審計,價值分析,資金管理,財務(wù)預(yù)算,營銷管理,IE工業(yè)工程,庫存浪費,制造過多,等待浪費,TQC活動,廣告管理,預(yù)算制度,財務(wù)制度,審計制度,生產(chǎn)成本管理,經(jīng)營成本管理,工 時 定 額,人 員 定 額,標(biāo)準(zhǔn) 成本法,目標(biāo) 成本法,直 接 材 料 標(biāo) 準(zhǔn) 成 本,直 接 人 工 標(biāo) 準(zhǔn) 成 本,制 造 費 用 標(biāo) 準(zhǔn) 成 本,目 標(biāo) 售 價,目 標(biāo) 利 潤,目 標(biāo) 成 本,作業(yè) 成本法,資 源 對 象 分 析,成 本 對 象,減少 浪費法,成本控制六大方法,定額 成本法,消 除 七 大

7、浪 費,價 值 工 程,消 除 不 增 值 活 動,價值 工程法,成 本 動 因,材 料 定 額,價 值 分 析,課程內(nèi)容,管理人員角色與成本意識 基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC） 現(xiàn)場成本控制的前提損失分析 如何通過消除浪費降低成本 生產(chǎn)成本控制的工具與方法 工廠成本控制體系建立與管理,課程內(nèi)容,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對復(fù)雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z工藝最復(fù)雜，公司每年銷售4000件。公司設(shè)有一個生產(chǎn)車間，主要工序包括

8、零部件排序準(zhǔn)備、自動插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)成本計算法計算產(chǎn)品成本。 公司有關(guān)的成本資料如下：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,在傳統(tǒng)成本計算法下，CHINA公司以直接人工工時為基礎(chǔ)分配制造費用如下： 采用傳統(tǒng)成本法計算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,公司的定價策略：公司采用成本加成定價法作為定價策略，按照產(chǎn)品成本的125設(shè)定目標(biāo)售價，如下表所示： 產(chǎn)品銷售方面的困境 近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。產(chǎn)品X按照目標(biāo)售價正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品Y的實際售價降低到328元，遠遠低于目

9、標(biāo)售價377.5元。產(chǎn)品Z的售價定于157.5元時，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價提高到250元。即使在250元這一價格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況表明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關(guān)注的焦點。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計算法提供的成本資料的正確性產(chǎn)生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計算法重新計算產(chǎn)品成本。,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,管理人員經(jīng)過分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作

10、業(yè)成本庫，然后將間接費用歸集到各作業(yè)成本庫中。歸集的結(jié)果如下表所示：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,管理人員認(rèn)定各作業(yè)成本庫的成本動因并計算單位作業(yè)成本如下：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,單位作業(yè)成本：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,將作業(yè)成本庫的制造費用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,經(jīng)過重新計算，管理人員得到的產(chǎn)品成本資料如下：,案例：生產(chǎn)什么賺錢？,采用作業(yè)成本計算法取得的產(chǎn)品成本資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠遠低于傳統(tǒng)成本計算法下的產(chǎn)品成本。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品Y的目標(biāo)售價應(yīng)是327.26

11、元，公司原定377.5元的目標(biāo)售價顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實際售價與目標(biāo)售價基本吻合。產(chǎn)品X的實際售價258.75元高于重新確定的目標(biāo)售價229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)成本法下的產(chǎn)品成本顯然低估了，公司制定的目標(biāo)售價過低，導(dǎo)致實際售價250元低于作業(yè)成本計算得到的產(chǎn)品成本390.85元。如果售價不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z,工資 700 庫房人工300 折舊 600 運費 510 包裝 400 其它200 總成本2,710,傳統(tǒng)成本方法,ABC非常直觀, 改變我們的成本觀.,基于活動的成本管理,顯示真正的成本,傳統(tǒng)成本的不足,傳統(tǒng)成本計算是

12、以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián) 傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑 傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差,作業(yè)的劃分,ABC作業(yè)特征 多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)（西方100-1000個） 作業(yè)鏈,供應(yīng)商,作業(yè)A,作業(yè)B,作業(yè)N,顧客,作業(yè)的分類,數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起 動因有：人工小時，機器小時，材料數(shù)量 批次作業(yè)，由次數(shù)引起 設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單 輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶） 前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程 例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā),作業(yè)間的關(guān)系,輔助作業(yè) 數(shù)量作業(yè) 批次作業(yè),作業(yè)動因,什么是動因 動因是作業(yè)消耗資源的根本原因 僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如

13、下：,動因選擇,第一種：業(yè)務(wù)動因 以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的 例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動因計量成本最低，但準(zhǔn)確性最差 第二種：時間動因 以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。它假設(shè)單位時間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，生產(chǎn)調(diào)試時間等 時間動因計量成本較高，但準(zhǔn)確性上升 第三種：直接動因 以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進行歸集，從而計算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本 舉例：以銷售作業(yè)為例 第一種選擇，每一客戶的成本（假設(shè)所有客戶耗用相同） 第二種選擇，每一客戶單位時間成本（時間不同，單位時間耗費相同） 第三種選擇，每一客戶實際成本（時間不同，

14、單耗也不一樣）,為什么要推行作業(yè)成本管理,作業(yè)成本管理法能夠為企業(yè)各個部門提供極其有價值的信息，滿足這些職能部門不同的管理需求。,課程內(nèi)容,管理人員角色與成本意識 基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC） 現(xiàn)場成本控制的前提損失分析 生產(chǎn)成本控制的工具與方法 如何通過消除浪費降低成本 工廠成本控制體系建立與管理,課程內(nèi)容,生產(chǎn)的過程,設(shè)備 物料 人力 其它,產(chǎn)品,浪費,兩個問題,什么是損失？ 什么是可采取行動的損失？,成本三元分析法,成本XYZ 用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本,X軸 基本單位,Y軸 單價,Z軸 時間,0,當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況,差距,New Initiatives,Loss,Lo

15、ss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss,Loss Elimination,M,A,S,T,E,R,P,L,A,N,O,G,S,M,損失分析,未來業(yè)務(wù)狀況,損失分析,消除損失活動,創(chuàng)新性,工廠損失分析的產(chǎn)出,可采取行動的損失降低課題 經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動的損失 全體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動的緊密聯(lián)系,什么讓損失可以采取行動,損失發(fā)生的位置已知 損失發(fā)生的位置即損失源 必須細化到流程或者組織足夠細微的部分 損失的類型已知 損失的類型即損失事件 可以進行對比 對比即可衡量,損失源頭,設(shè)備 工作流程 任何可以產(chǎn)生損失的源頭,損失

16、事件,四類損失,設(shè)備損失當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運作對設(shè)備運行時間的損失 人力損失對工作流程或者活動效率的負(fù)面影響 材料損失材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符 其它損失非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題,設(shè)備損失分類,停機 生產(chǎn)調(diào)整 設(shè)備故障 工藝故障 質(zhì)量缺陷 正常生產(chǎn) 非正常生產(chǎn) 循環(huán)利用損失,大損失與生產(chǎn)之關(guān)系,暖機 損失,暫停、空轉(zhuǎn) 損失,故障 損失,換模換線 調(diào)整損失,暫停、空轉(zhuǎn)損失,換模換線 調(diào)整損失,暫?？辙D(zhuǎn)損失,速度降低損失,不良、修改損失,能力,100%,七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系,價值 稼動時間,不良損失,凈稼動 時間,性能損失,負(fù)荷時間,稼 動 時 間,(1)故障

17、,(2)換模換線調(diào)整,停止損失,(3)刀具交換,(4)暖機,(5)空轉(zhuǎn)短暫停機,(6)速度下降,(7)不良修改,(例)0.870.500.9810042.6(%),人力損失分類,管理損失 動作損失 生產(chǎn)線組織損失 后勤供應(yīng)損失 檢測與調(diào)整損失,材料損失分類,接收與處理材料 生產(chǎn)造成的材料損失 成品管理損失 運輸過程損失,能源損失分類,低效率的能源使用計劃 低效率的能源利用 系統(tǒng)設(shè)計造成的能源浪費,其它損失,環(huán)境 資產(chǎn)利用,衡量指標(biāo),關(guān)于損失的幾個專用術(shù)語,當(dāng)前狀態(tài),理想狀態(tài) (ex. 建材法規(guī)),當(dāng)前損失,全部損失,未來損失,零損失狀態(tài),未來狀態(tài),損失分析的過程,損失分析準(zhǔn)備,明確損失分析的目

18、的與目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作,損失數(shù)據(jù)收集,如果企業(yè)想把所有的項目都展現(xiàn)出來，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成,分析數(shù)據(jù)并確立目標(biāo),比對業(yè)務(wù)需求,數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時要與業(yè)務(wù)需求進行比對,損失降低行動計劃,行動計劃必須遵循最初的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)需求想一致,對預(yù)算的影響,了解工廠可能存在的損失,分析的層次,工廠,設(shè)備,設(shè)備模塊,設(shè)備部件,原材料,Vision = “無人運作”,工廠,分廠,制造部門,線,設(shè)備,線,設(shè)備,設(shè)備,包裝部門,后勤部門,外部工作流程,內(nèi)部工作流程,價值流分析,理解流程看到價值憧憬未來狀態(tài),增值時間：

19、站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間 如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等,物料從進廠到出廠，只有不到10% 的時間是增值的！,從增值比率看改善空間,價值流圖析步驟,Current status 當(dāng)前狀態(tài)圖,Future status 未來狀態(tài)圖,將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上,了解工藝工程當(dāng)前是如何運作的,設(shè)計一個精益價值流,制訂“未來狀態(tài)”的實施計劃,課程內(nèi)容,管理人員角色與成本意識 基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC） 現(xiàn)場成本控制的前提損失分析 如何通過消除浪費降低成本 生產(chǎn)成本控制的工具與方法 工廠成本控制體系建立與管理,增 值,工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。 一切不增加

20、對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。,浪費,除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義： 不增加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 用不同的評判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個動作、行為、方法或計劃時，所得到的浪費程度都會不同,Waste,任何非必需的東西！,現(xiàn)場浪費之源,浪費的概念,傳統(tǒng)的看法 材料、報廢、退貨、廢棄物,現(xiàn)代的定義 所有一切不增值的活動和 所用資源超過“絕對最少”界限的活動。 （精益生產(chǎn)）,等待浪費,表現(xiàn)形式 自動機器操作中，人員的“閑視”等待 作業(yè)充實度不夠的等待 設(shè)備故障、材料不良的等待 生產(chǎn)安排不當(dāng)

21、的人員等待 上下工程間未銜接好造成的工程間的等待,等待不創(chuàng)造價值,搬運浪費,表現(xiàn)形式 搬運距離很遠的地方，小批量的運輸 主副線中的搬運 出入庫次數(shù)多的搬運 破損、刮痕的發(fā)生,搬運并不創(chuàng)造價值 空間、時間、人力和工具浪費 安全隱患,搬運的成本浪費,不能變成錢的移動 操作的成本 距離 重量 時間 次數(shù),一些數(shù)據(jù),制造費用中的2540是搬運費 工程中的80是搬運及滯留時間 工廠發(fā)生事故的85是因搬運作業(yè)引起的,減少搬運浪費的效果,加工時間比例增加 生產(chǎn)所需時間減少 節(jié)約搬運成本 減少庫存空間 減少半成品 減少事故發(fā)生 ,完全排除搬運是不可能的,加工1,加工2,加工3,加工4,必要的時候 必要的東西

22、在容易加工的位置、方向,距離短 次數(shù)少 不要出現(xiàn)停頓,搬運方便系數(shù),方便系數(shù),方便系數(shù)=每次搬運系數(shù)和/搬運次數(shù) 方便系數(shù)大于2.3為佳,案例：搬運方便系數(shù)分析,消除搬運浪費的手段,5S 改善工廠布局 看板 自動化 JIT生產(chǎn),改進搬運的著眼點,整理整頓 注意操作環(huán)節(jié) 重視放置方式 減少不合理搬運 安全輕松的搬運 重視搬運的連接點,整理整頓,從整理入手確保安全通道的暢通 整理可以發(fā)現(xiàn)以前忽視的問題，找到改進的辦法,主意操作環(huán)節(jié),搬運的誤區(qū)水平搬運與垂直搬運 減少再操作,重視放置方式,放置物體時要考慮下一次搬運 散貨 有一定數(shù)量的物體 搬運輔助工具 地臺板 小推車,減少不合理搬運,不要搬運空氣

23、搬運物料的例子,安全輕松的搬運,消除通路的凹凸不平 斜坡盡量修成較緩和坡度 不要設(shè)置臺階 不要設(shè)置障礙物 及時清理垃圾,重視搬運的連接點,盡量減少連接點 連接點的設(shè)計,改進搬運的幾個問題,有沒有不用搬就可以解決的辦法？ 能否消除轉(zhuǎn)載貨物？ 能否把放置臺原封不動的當(dāng)作搬運車來使用？ 在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？ 能否輕松完成？能否不利用機械力？ 能否在同一場所作業(yè)？,不良返工,表現(xiàn)形式 因作業(yè)不熟練所造成的不良 因不良而修整時所造成的浪費 因不良造成人員及工程增多的浪費 材料費增加,不良造成額外成本 材料損失 設(shè)備折舊 人工損失 能源損失 價格損失 訂單損失 信譽損失,動作浪費,表現(xiàn)形式

24、兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停止 動作幅度過大 左右手交換 步行多 轉(zhuǎn)身角度大 移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 重復(fù)/不必要動作,多余動作，增加強度降低效率,下限位置,上限位置,適合作業(yè)區(qū)域,最適合作業(yè)區(qū)域,經(jīng)濟動作,動作經(jīng)濟十原則,雙手的動作應(yīng)是同時的和對稱的 工具和物料應(yīng)盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。 所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點 盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點 只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置 盡可能采用“下墜式”傳送方式 在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用 物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動作順序的位置，

25、使手的動作簡便而有節(jié)奏 減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應(yīng)具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適,三角形原理,物料（或工具）放置點、產(chǎn)品組裝點、 操作者手的位置形成的三角形的邊長 越小越好。,不當(dāng)加工浪費,表現(xiàn)形式 在加工時超過必要以上的距離所造成的浪費 沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動作 成型后去毛頭，加工的浪費 鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費 最終工序的修正動作,過剩加工造成的浪費： 設(shè)備折舊 人工損失 輔助材料損失 能源消耗,庫存浪費,表現(xiàn)形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 輔助材料

26、在途品,庫存是萬惡的根源 產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作 使先進先出的作業(yè)困難 損失利息及管理費用 物品之價值會減低，變成呆滯品 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費 造成無形的浪費 額外的搬運儲存成本 造成先進先出作業(yè)困難 掩蓋問題，造成假象,過量/過早生產(chǎn),表現(xiàn)形式 物流阻塞 庫存、在制品增加 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉(zhuǎn)率低 材料、零件過早取得 影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力,制造過多/過早是浪費 只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處 會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題 會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變

27、大 會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費 使先進先出的工作產(chǎn)生困難 會造成庫存空間的浪費,損,失,缺貨造成機會損失,由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失： 緊急訂單造成額外成本 延遲訂單造成額外成本 訂單取消造成利潤損失 客戶流失造成市場機會損失,貨,缺,尋找浪費的方法,人 ( Man ) 是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？ 工作效率如何？ 有解決問題意識嗎？ 責(zé)任心怎樣？ 還需要培訓(xùn)嗎？ 有足夠經(jīng)驗嗎？ 是否適合于該工作？ 有改進意識嗎？ 人際關(guān)系怎樣？ 身體健康嗎？,設(shè)備 ( Machine ) 設(shè)備能力足夠嗎？ 能按規(guī)定工藝要求加工嗎？ 是否正確潤滑了？ 保養(yǎng)情況如何？ 是否

28、經(jīng)常出故障？ 工作準(zhǔn)確度如何？ 設(shè)備布置正確嗎？ 噪音如何？ 設(shè)備數(shù)量夠嗎？ 運轉(zhuǎn)是否正常？,尋找浪費的方法,材料 ( Material ) 數(shù)量是否足夠或太多？ 是否符合質(zhì)量要求？ 標(biāo)牌是否正確？ 有雜質(zhì)嗎？ 進貨周期是否適當(dāng)？ 材料浪費情況如何？ 材料運輸有差錯嗎？ 是否對加工過程足夠注意？ 材料設(shè)計是否正確？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？,方法 ( Method ) 工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？ 工作方法安全嗎？ 這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 這種方法高效嗎？ 工序安排合理嗎？ 工藝卡是否正確？ 溫度和濕度適宜嗎？ 通風(fēng)和光照良好嗎？ 前后道工序銜接好嗎？,思維方式的轉(zhuǎn)變,浪費,浪費沒有被清晰定義

29、或者無法一目了然 發(fā)生大問題才解決 需要改進了才行動,搬運,不良,加工,動作,等待,制造過多,浪費,浪費清晰可見 明確了所有的小的改進機會，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變 持續(xù)改進,庫存,LEAN,缺貨,課程內(nèi)容,管理人員角色與成本意識 基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC） 現(xiàn)場成本控制的前提損失分析 如何通過消除浪費降低成本 生產(chǎn)成本控制的工具與方法 工廠成本控制體系建立與管理,生產(chǎn)成本控制的工具與方法,降低成本的原則ECRS 成本控制管理方法 成本控制與降低的工具 現(xiàn)場管理的三大利器,降低成本的原則ECRS,Eliminate剔除不必要的操作 Combine/change組合/改變操作

30、 Reorganize/reduce重組/減少工序 Simplify簡化、優(yōu)化工序,E.C.R.S.,A,B,C,D,E,操作 X:,操作,1. 剔除不必要的工作,優(yōu)化后的流程順序,A,B,D,E,2. 合并不同的操作,A,E,3. 重新排定不同的工作順序,B+D,E,4. 簡化不同的操作,B+D,F,ECRS,ECRS&5W1H,生產(chǎn)成本控制的工具與方法,降低成本的原則ECRS 成本控制管理方法 成本控制與降低的工具 現(xiàn)場管理的三大利器,成本控制管理方法,工程型成本控制 IE工業(yè)工程 VE價值工程 重視成本的設(shè)計 系統(tǒng)型成本控制 ERP(Enterprise Resource Plannin

31、g)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Based Costing)管理 66西格碼 戰(zhàn)略型成本控制 外部委托 SCM 開放式采購,工程型成本控制,IE工業(yè)工程 VE價值工程 重視成本的設(shè)計,IE工業(yè)工程的定義,工業(yè)工程(Industrial Engineering)是對有關(guān)人員、物資、設(shè)備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(Integrated System)進行設(shè)計、改進和實施的學(xué)科。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)的專門知識與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預(yù)測和評價 工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設(shè)備作為一個整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學(xué)；它是進行經(jīng)營

32、管理系統(tǒng)方面的設(shè)計、改善與設(shè)置工作的學(xué)科。為了規(guī)定、預(yù)測、評價經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會科學(xué)中的特定知識，同時使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法 工業(yè)工程是將基礎(chǔ)科學(xué)、工業(yè)知識和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項政策對其它政策的經(jīng)濟有利性，要對工具準(zhǔn)備建立適當(dāng)?shù)某绦?。為了達到上述目的，必須經(jīng)常將成果和成本結(jié)合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營技術(shù)部門的活動，應(yīng)注意處理下列有關(guān)問題：決定產(chǎn)品品種、設(shè)計產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、成本分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設(shè)備配置、運輸管理、工具設(shè)計、動作與時間研究、獎勵工資、合理化建議、人際關(guān)系等,生產(chǎn)過程,工業(yè)工程IE,

33、產(chǎn)品工序分析,聯(lián)合工序分析,作業(yè)工序分析,路徑工序分析,WF法（操作要素法）,MTM 法,基本動作法,記秒表法,既定時間法,延時法,作業(yè)采樣法,瞬間觀測法,持續(xù)觀測法,管理剩余率,生理富余率,工種富余率,事務(wù)流程分析,工程分析,動作分析,時間分析,運轉(zhuǎn)分析,剩余分析,方法研究,工作研究,標(biāo)準(zhǔn)資料,IE,IE七大手法簡介,名 稱 目 的 動改法 改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干 防錯法 如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實現(xiàn) 五五法 借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想. 雙手法 研究人體雙手在工作時的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方 人機法 研究探討操

34、作人員與機器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方 流程法 研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關(guān)系,藉以發(fā)掘出可資改善的地方 抽查法 借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象,工業(yè)工程IE,現(xiàn)場觀測 發(fā)現(xiàn)問題 現(xiàn)狀分析(動作和時間) 改善目標(biāo)的設(shè)定 探討(工藝, 設(shè)備和布局) 改善方案完成 實行 標(biāo)準(zhǔn)化 改善的重復(fù),VE（價值工程）,VE的展開方法 確定對象 功能定義 價值評估 其它步驟,V=,F,C,VValue價值， FFunction功能， CCost成本。,提高VE價值的選擇方式,V=,F,C,降低成本型,功能提高型,混合型,相對型,F,C,功能不變，使成本降低 成本不變，使

35、功能提高 成本略有提高，功能有很大提高 功能略有下降，成本大幅度下降 使功能提高同時使成本下降,提高產(chǎn)品價值的方法,懷疑的原則所有的對象都有不經(jīng)濟、不合理的 地方，都可以使成本更低； 標(biāo)準(zhǔn)化原則擴大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件； 減少自制件，擴大外購件； 減少品種、規(guī)格、用料、用人 排除的原則去掉無用、多余、過量的功能、生 產(chǎn)方式和組織方式 替代的原則在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地點、運輸方式等,價值工程的四項原則,重視成本的設(shè)計,產(chǎn)品成本的大部分由設(shè)計時的思考方法決定。 成本的主要部分是材料和零件。,設(shè)計,制造,累積曲線,對產(chǎn)品成本的影響度,系統(tǒng)型成本控制,

36、將經(jīng)營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。 介紹三種方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Based Costing)管理 66西格碼,戰(zhàn)略性成本控制,外部委托 SCM 開放式采購,生產(chǎn)成本控制的工具與方法,降低成本的原則ECRS 成本控制管理方法 成本控制與降低的工具 現(xiàn)場管理的三大利器,Kai =改變 Zen =好、更好,基本理念是 全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。,改善（Kaizen）,Kaizen 活 動 過 程,1.確定范圍和目標(biāo),2.建立和培訓(xùn)

37、團隊,3.通過時間/方法研究收集數(shù)據(jù),4.集思廣益-獲得方案,5.確定方案優(yōu)先性,6.試行所有方案,7.核查結(jié)果,8.考慮布局,9.審核更新操作指導(dǎo),10.審核并實施計劃,11.向管理層做匯報,12.實施改善方案,13.表彰團隊,14.跟蹤計劃實施,15.使改善成為生活的方式,16.衡量改善表現(xiàn),標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生,達到預(yù)計結(jié)果,未達到預(yù)計的結(jié)果,計劃Plan,試行 Do,核查 Check,實施 Action,找到浪費，收集數(shù)據(jù) 確定預(yù)計結(jié)果，找到方案,實施方案,評估,Kaizen 的過程,人,方法,物料,機器,Kaizen 優(yōu) 先 性,當(dāng)我們選擇 Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到

38、來決定優(yōu)先性。 另一種方式是從人,方法,材料到機器來排定優(yōu)先性。,Kaizen 例 子,PDCA管理循環(huán),Plan, do, check, action計劃，實施，審核和改進。 目標(biāo)：快速決定,POKAYOKE防呆,防錯 檢測錯和漏 機器人性化,防錯思路,防錯原理,斷根原理: 將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤. 保險原理: 采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作. 自動原理: 以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯誤之發(fā)生.目前這些自動開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動化”之應(yīng)用. 相符原理: 藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤

39、的發(fā)生. 順序原理: 避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤的發(fā)生. 隔離原理: 藉分隔不同區(qū)域的方式,來達到保護某些地區(qū),使不能造成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護原理. 復(fù)制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制”方式來達成,省時又不錯誤. 層別原理: 為避免將不同工作做錯,而設(shè)法加以區(qū)別出來 警告原理: 如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號,以避免錯誤即將發(fā)生. 緩和原理: 以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.,生產(chǎn)成本控制的工具與方法,降低成本的原則EC

40、RS 成本控制管理方法 成本控制與降低的工具 現(xiàn)場管理的三大利器 現(xiàn)場成本控制的實施,現(xiàn)場管理的三大工具,標(biāo)準(zhǔn)化 目視管理 管理看板,現(xiàn)場管理的三大工具,標(biāo)準(zhǔn)化 將“定型”的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進。,牽引力,止動力（標(biāo)準(zhǔn)化）,標(biāo)準(zhǔn)化工作,標(biāo)準(zhǔn)化工作就是： 所記錄的當(dāng)前實現(xiàn)安全有效生產(chǎn), 達到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式。,現(xiàn)場管理的三大工具,目視管理 通過視覺引起意識變化的管理方法。,人的行動的60%是從視覺的感知開始的,目視管理作為使問題“顯露化”的道具，有非常大的效果。 但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用”上下功夫。,目視管理盡量讓各種管理狀況

41、“一目了然”,目的：容易明白、易于遵守。 要點： 無論是誰都能判明是好是壞（異常） 能迅速判斷，精度高 判斷結(jié)果不會因人而異,現(xiàn)場管理的三大工具,管理看板 展示改善過程 展示改善成績 營造競爭氛圍 展示現(xiàn)場活力 讓客戶有信心 展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖 展示重大活動的推行方法,生產(chǎn)成本控制的工具與方法,降低成本的原則ECRS 成本控制管理方法 成本控制與降低的工具 現(xiàn)場管理的三大利器 現(xiàn)場成本控制的實施,現(xiàn)場成本控制的實施,如何消除時間上的浪費 如何消除人員浪費 如何消除管理中的浪費,消除時間浪費的考慮方向,IE時間分析 班組管理時間分析 線平衡分析 快速換型,換型過程中的時間損失,內(nèi)部時間

42、VS外部時間,內(nèi)部時間 生產(chǎn)停滯時所進行的換型作業(yè)(只有當(dāng)機器停下來才能進行的操作所需要的時間(例如,裁斷換斬刀的取放時間,針車換線,大底換型時變換膠藥水的時間) 外部時間 生產(chǎn)進行的同時所進行的換型作業(yè).(可以在機器運行的情況下進行的操作的需要的時間),快速換型的好處,提高換線的頻率是采用SMED的主要目的,提高產(chǎn)能,提高換線的頻率,之前 采用SMED之后,縮小批量的大小,降低存儲量,提高靈活性,縮短備貨時間,提高質(zhì)量,減少浪費,減少換型時間的黃金法則,去除，簡化，自動化只按照此順序進行 一種方法，正確的方法，相同的方法始終如一 在系統(tǒng)中建立所要求的精度無需調(diào)整 內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時間作業(yè)轉(zhuǎn)至外

43、部時間進行,平行作業(yè),手可動腳勿動,使用道具不用工具,盡量不用螺栓,不要取下螺栓,標(biāo)準(zhǔn)不要變動,事前充分準(zhǔn)備,快速 切換 7 法則,快速切換的實施法則,現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟,記錄時間和各種浪費,區(qū)分內(nèi)部及外部活動,分析所有換型動作,把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部,優(yōu)化內(nèi)外部操作,試驗并改進新設(shè)想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,建立和實施新的操作標(biāo)準(zhǔn),STEP 8,快速換型八步法,現(xiàn)場成本控制的實施,如何消除時間上的浪費 如何消除人員浪費 如何消除管理中的浪費,如何發(fā)現(xiàn)人員的浪費,損失分析 人均生產(chǎn)效率 工資總額 標(biāo)準(zhǔn)工時分析 加班

44、 現(xiàn)場觀察,思考：人工成本 = 工資 ？,人工成本結(jié)構(gòu),工資總額 從業(yè)人員的勞動報酬 不在崗職工生活費 社會保險費用 福利費用 教育經(jīng)費 勞動保護費用 住房費用 其他人工成本,算帳（57/100）,人工成本分類,取得成本 使用成本 開發(fā)成本 離職成本,人力浪費的原因,欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時教導(dǎo)之概念 欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù),人工成本控制的方法,合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 建立“原子核組織” 合理定崗、定編 提高招聘質(zhì)量 靈活用工方式 差異化的勞動合同期限 精簡業(yè)務(wù)流程 降低輔助崗位人數(shù) 利用技術(shù)，減少人數(shù) 跨部門管理 加強勞動組織，適才適所,人工成本控制的方法,短期B職干A職的活 業(yè)務(wù)外包 提高培訓(xùn)的針對性 降低

45、員工離職率 一專多能 嚴(yán)格人工預(yù)算，實行增人不增資，減人減半工資政策 強化工時管理 實施持股計劃，減少經(jīng)營成本 工資與福利有效匹配,人工成本控制的方法,用一次性獎金代替漲工資 靈活多樣的工資形式（周薪/小時工資） 清理整頓工資外收入，變暗補為明收 考核量化到個人，工效掛鉤（降低3%） 競爭上崗，末位淘汰 建立內(nèi)部人力資源市場（朗訊PIP計劃、艾睿電子CAP計劃） 辭退冗員及績效不佳者 停薪留職制度（效益下降時基本生活保障） 適當(dāng)?shù)男莨?增加無薪假期 鼓勵高齡員工提前退休（內(nèi)部退養(yǎng)）,能力需求：100件/H,例,個別效率,整體效率,線不平衡造成中間在庫，降低整體效率,線平衡,Line Balan

46、cing,線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。 線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是： 提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率 減少產(chǎn)品的工時消耗，降低成本 減少在制品，降低在庫 實現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性,生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善,計算節(jié)拍時間,節(jié)拍時間=,凈運作時間 / 時段,顧客需求數(shù)量 / 時段*,*時段必須要一致(班日周),計算節(jié)拍時間的實例齒輪組裝,節(jié)拍時間=,可用時間,顧客需求,480分鐘 20分鐘(故障) 30分鐘(小組會議) 30分鐘(清掃保養(yǎng)),400分鐘(每日可用時間

47、),顧客需求=1000件/天,400,1000,=,= 0.4分鐘,工人,工人,工人,工人,工人,工人,節(jié)拍時間與周期時間,生產(chǎn)線平衡,0,10,20,30,40,節(jié)拍時間,工人,工人,工人,工人,工人,工人,A,B,C,D,E,F,生產(chǎn)線平衡-目的,物流快速縮短生產(chǎn)周期 減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所 消除生產(chǎn)瓶頸提高作業(yè)效率 提升工作士氣改善作業(yè)秩序 穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,生產(chǎn)線平衡表,生產(chǎn)線平衡-分析,不平衡損失 =(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時間X合計人數(shù)) 合計工序時間 =(8X9)-58 =14 生產(chǎn)線平衡率 =合計工序時間/(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時間X合計人數(shù)) =58/(9x8) =80.6%,作業(yè)方 法改

48、善,作業(yè) 拆解分割,改進 工具夾具,提高 設(shè)備效率,提高 作業(yè)技能,調(diào)整 作業(yè)人員,增加 作業(yè)人員,瓶頸 改善,合并 微小動作,取消 不必要動作,重排 作業(yè)工序,簡化 復(fù)雜動作,瓶頸改善的方法,分擔(dān)轉(zhuǎn)移,作業(yè)改善,增加人員,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,線平衡改善的方法,生產(chǎn)余力控制,余力控制指對工時計劃和負(fù)荷計劃執(zhí)行情況的控制，即每天余力調(diào)查的基礎(chǔ)上調(diào)整每天的負(fù)荷與能力，防止浪費和不足，從而實現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)計劃。 對照比較每個車間或每個工人、每臺機器的當(dāng)前預(yù)定負(fù)荷與當(dāng)前作業(yè)能力及作業(yè)狀況，其目的使調(diào)整余力，減少作業(yè)能力的浪費和防止延誤工作。,余力盤,現(xiàn)場成本控制的實施,如何消除時間上的浪費 如何消除人員浪費 如何消除管理中的浪費,管理的浪費,工程信息殘缺 溝通文件含糊（E-mail) 會議準(zhǔn)備不足 一切事后管理都是浪費 管理的本質(zhì)是防患未然,企業(yè)會議的通病,各類會議多，一個接一個 經(jīng)理人埋頭于文山會海里 沒有統(tǒng)籌安排各類會議 沒有在年初統(tǒng)一規(guī)劃各類會議 會議成效差 會議通知草率 會議通知只提開會，不告知內(nèi)容 參會人來不及/無法準(zhǔn)備 隨意選擇與會人 會議不能準(zhǔn)時結(jié)束 會議沒有追蹤系統(tǒng),為什么會議沒有實效,會議前 會議中 會議后,有效會議的會務(wù)準(zhǔn)備,會議目標(biāo)的設(shè)定； 與會者的選擇； 會議時間的選擇； 會議地