現(xiàn)場品質(zhì)保證與QCC活動.ppt

1、現(xiàn)場品質(zhì)保證與QIT活動,講師: 鄧衍林 2002.3.16,目錄,一.品質(zhì)管制認(rèn)識 二.品管應(yīng)用手法 品管圈(QCC),品質(zhì)管制認(rèn)識,品質(zhì)管制之定義: 所謂品質(zhì)管制,即將購買者所滿意之最經(jīng)濟(jì)最實用 之制品,加以開發(fā),設(shè)計,生產(chǎn),銷售,服務(wù).而必須結(jié)合公司內(nèi)的經(jīng)營,制 造.工場,技術(shù),研究,計劃,調(diào)查.事務(wù),資材.倉庫.銷售,營業(yè),庶務(wù),人事管理 部門等通力合作,創(chuàng)造出合適的工作組織,並加以標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)真徹底.並采 用新的統(tǒng)計方法,以物理,化學(xué),電氣,機械等固有技術(shù),並利用標(biāo)準(zhǔn)化自 動化,設(shè)傷管理,計測管理等手段加以靈活應(yīng)用,始達(dá)成目的. 二. 品質(zhì)管制演變史: 第一階段 操作者品質(zhì)管制(18世紀(jì)

2、產(chǎn)品從頭到尾一人負(fù)責(zé) 制作好壞一人處理) 第二階段 領(lǐng)班的品質(zhì)管制(19世紀(jì)將多數(shù)集合在一起作業(yè) 領(lǐng)班監(jiān)督負(fù)責(zé)每一員品質(zhì)),第三階段 檢驗員的品質(zhì)管制(一次大戰(zhàn)期間原有領(lǐng)班除了管理 工人外還要負(fù)責(zé)品質(zhì)力不從心,因而發(fā)展指定專人負(fù)責(zé)產(chǎn)品檢驗. 第四階段 統(tǒng)計品質(zhì)管制(SQC,從1924年美國利用統(tǒng)計手法提出第一張管制圖開始,從此品質(zhì)管制進(jìn)行新紀(jì)元抽樣檢誕生. 第五階段 全面品質(zhì)管制(TQC.是把以往的品管的做法前後延伸至市場調(diào)查,研究發(fā)展.品質(zhì)設(shè)計,原料管理,品質(zhì)保證及售后服務(wù)等各部門,建立品質(zhì)體系,可謂專家品管. 第六階段 全公司品質(zhì)管理(CWQC, 日本的全公司品質(zhì)管理有別于美國之TQC稱為

3、 CWQC,結(jié)合公司的每一位員工,通力合作構(gòu)成一個能共同認(rèn)識,易于實施的體系使自市場調(diào)查到服務(wù)為止的每一階段均能有效管理並全員參與. 第七階段 全集團(tuán)品質(zhì)管制(GWQC,結(jié)合中心工廠,協(xié)力工廠,銷售公司成一個龐大的品質(zhì)體系.,三.如何管理品質(zhì) 1,重視制度,實施標(biāo)準(zhǔn)化. 在公司組織內(nèi),應(yīng)給予品管部門一級部門之位階,並明訂品管部門工作職責(zé)及運作系統(tǒng). 2.重視執(zhí)行(品質(zhì)管理涵蓋4個步驟) 制定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) (2)檢驗與標(biāo)準(zhǔn)是否一致 (3)采取矯正措施並追蹤效果 (4)修訂新標(biāo)準(zhǔn) 3. 重在分析 近代品質(zhì)管制突飛猛進(jìn),主要 得力於統(tǒng)計分析手法之應(yīng)用.企業(yè)的品質(zhì)要做好,應(yīng)配置對品管手法熟練 的人員. 4

4、.重視不斷的改善.(品質(zhì)管制在于三個層次) (1)品質(zhì)開發(fā) (2)品質(zhì)維持 (3)品質(zhì)突破 藉標(biāo)準(zhǔn)化維持品質(zhì),藉不斷的改善來突破品質(zhì),以達(dá)到提高品質(zhì),提高效率,降低成本的目標(biāo). 5. 重視教育訓(xùn)練 品質(zhì)管制之成敗植基於品質(zhì)意及危機意.品管人員及全體 員工應(yīng)經(jīng)常有計劃的接受品管訓(xùn)練,推行品管方易湊效.,6.改善循環(huán)與維持循環(huán)(P D C A),P 規(guī)劃 (工程設(shè)計),C 查核 (檢驗測試),A 矯 正 措 施,D 執(zhí)行 (生產(chǎn)制造),7.制定企業(yè)品質(zhì)月活動 藉著企業(yè)品質(zhì)月活動,自供應(yīng)商至客戶聯(lián)成一個大的生命共同體地 並一波一波推動品管相關(guān)活動,使之成為企業(yè)改造運動,變成一種風(fēng)氣 8.推行7S(整

5、理,整頓,清掃,清潔,素養(yǎng),安全,節(jié)約) 因為它是養(yǎng)成好習(xí)慣摒棄草率,建立講究的基礎(chǔ)工程,也是做好品管工作,提高工作效率,降低生產(chǎn)成本的先決條件 9.高層主管的重視 ,四,不良的來源_變異 1,變異的來源 變異來源之一 機器 如:切割機器刀具鋒利度. 沖壓機衝程可之變動 (2)變異來源之二 材料 如: 供應(yīng)廠商更換 材料替換 (3)變異來源之三 方法 如:流程之變更 工具夾具不當(dāng) (4) 變異來源之四 人員 如:人員熟練程度 未依標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) (5)變異來源之五 環(huán)境因素 如:電源穩(wěn)定度 空氣粉塵 (6)變異來源之六 管理因素 如:緊急訂單比例多 機種更換頻繁 2,變異的歸類 (1)機遇性原因(經(jīng)

6、常性問題) (2)非機遇性原因(偶發(fā)性問題),五. 防止不良品的要訣 1.穩(wěn)定的人員 2,良好 的教育訓(xùn)練 3建立標(biāo)準(zhǔn)化 4消除環(huán)境亂象 5,統(tǒng)計品管(SQC) 6,穩(wěn)定的供料廠商 7.完善的機器保養(yǎng)制度,品管應(yīng)用手法,A.特性要因圖:尋找因果關(guān)係. B.柏拉圖:找出“重要的少數(shù)”. C.直方圖:了解數(shù)據(jù)分布與制程能力. D.層別法:按層分類,分別統(tǒng)計分析. E.查檢表:調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析. F.散布圖:找出兩者的關(guān)係. G.管制圖:了解制程變異.,品管七大手法所體現(xiàn)的精神:,1.用事實與數(shù)據(jù)說話. 2.全面預(yù)防. 3.全因素、全過程的控制. 4.依據(jù)PDCA循環(huán)突破現(xiàn)狀予以改善. 5.層層

7、分解、重點管理.,一.特性要因圖:,對於結(jié)果與原因間或所期望之效果與對策間的關(guān)係, 以箭頭連結(jié),詳細(xì)分析原因或?qū)Σ叩囊环N圖形稱為特性要 因圖,工程魚骨圖或因果圖. 它為1952年日本品管權(quán)威學(xué)者石川馨博士所發(fā)明,又 稱“石川圖”.,作法:,1.4M1E法:(人、機、料、法、環(huán)境) 2.5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、 How) 3.創(chuàng)造性思考法:希望點例舉法、缺點列舉法、特性列案法. 4.腦力激蕩法:“Brain Storming”嚴(yán)禁批評、自由奔放.,兩類特性要因圖:,1.追求原因型:,模具定位不穩(wěn)定,模具設(shè)計不合理,模具設(shè)備老化,模具改善不及時,設(shè)備維修不力,

8、模具保養(yǎng)不當(dāng),品管人員檢查不落實,責(zé)任心不強,模修人員技能不夠,教育訓(xùn)練不夠,產(chǎn)線未做好自主檢查,品質(zhì)意識不夠,教育訓(xùn)練不夠,規(guī)格不完善,鋼材不良,新機種承接不力,治具不完善,自主檢查未落實,品管管理方法不當(dāng),作業(yè)方法不當(dāng),專案改善不力,現(xiàn)場管理不嚴(yán),模具、設(shè)備,人員,其他,方法,為何SWR那麼高 ?,2.追求對策型:,二.柏拉圖:,1897年,意大利學(xué)者柏拉撬分析社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)財富掌握在極少數(shù)人手里,稱為“柏拉法則”. 美國質(zhì)量專家朱蘭博士將其應(yīng)用到品管上,創(chuàng)出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少數(shù),瑣細(xì)的多數(shù))的名詞,稱為“柏拉圖原理”. 定義:根據(jù)所

9、搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā) 生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因, 狀況或位置的一種圖形.,作法:,注意事項: 1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排 末位. 2.次數(shù)少的項目太多時,可歸納成“其他”項. 3.前23項累計影響度應(yīng)在70%以上. 4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.,柏拉圖的用途:,1.作為降低不良的依據(jù). 2.決定改善的攻擊目標(biāo). 3.確認(rèn)改善效果. 4.用於發(fā)掘現(xiàn)場的重要問題點. 5.用於整理報告或記錄. 6.可作不同條件的評價.,柏拉圖應(yīng)用範(fàn)圍:,1.時間管理. 2.安全. 3.士氣. 4.不良率. 5.成本. 6.營業(yè)額. 7

10、.醫(yī)療. ABC法應(yīng)用: A.時間管理. B.倉務(wù)管理. C.其他.,柏拉圖實例:,三.層別法:,定義:為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響,而以個別原因為主 體,分別作統(tǒng)計分析的方法,稱為層別法. 分類: 1.時間的層別. 2.作業(yè)員的層別. 3.機械、設(shè)備層別. 4.作業(yè)條件的層別. 5.原材料的層別. 6.地區(qū)的層別等.,實例一:,結(jié)果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.,實例二:,法拉利籠衝壓成型品質(zhì)狀況日報表,k,某電子廠有批精密零件在下工程裝配時發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出規(guī)格甚多,再將此100個數(shù)據(jù),按A,B,C三種機種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機種的產(chǎn)品低於規(guī)格下限的很多,而C

11、機種的產(chǎn)品超出規(guī)格上限的很多,B機種的產(chǎn)品完全在規(guī)格內(nèi).因此,只要針對A,C兩機種著手改善即可.,實例三:,四.查檢表:,為了便於收集數(shù)據(jù),使用簡單記錄填記並予統(tǒng)計整理,以 作進(jìn)一步分析或作為核對,檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表. 作法: 1.明確目的. 2.決定查檢項目. 3.決定檢查方式(抽檢、全檢). 4.決定查驗基準(zhǔn)、數(shù)量、時間、對象等. 5.設(shè)計表格實施查驗.,1.記錄用查檢表: 主要功用在於根據(jù)收集之?dāng)?shù)據(jù)以調(diào)查不良項目、不 良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的 數(shù)據(jù)要予以層別.,月 日,月 日,查檢表的種類:,2.點檢用查檢表: 主要功用是為要確認(rèn)作業(yè)實施、機械設(shè)備的

12、實施 情形,或為預(yù)防發(fā)生不良或事故,確保安全時使用.這種 點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產(chǎn)生. 把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順 序列出,逐一點檢並記錄之.,實例:,設(shè) 備 每 日 檢 查 表,收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項:,1.收集的數(shù)據(jù)必須真實,不可作假或修正. 2.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報. 3.查檢項目基準(zhǔn)需一致. 4.樣本數(shù)需有代表性. 5.明確測定、檢查的方法. 6.明確查驗樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義. 7.慎用他人提供的數(shù)據(jù).,五.散布圖:,為研究兩個變量間的相關(guān)性,而搜集成對二組數(shù)據(jù)(如溫 度與濕度或海拔高度與濕度等),在方格紙上以點來表示出二 個特性值

13、之間相關(guān)情形的圖形,稱之為“散布圖”. 關(guān)係的分類: A.要因與特性的關(guān)係. B.特性與特性的關(guān)係. C.特性的兩個要因間的關(guān)係.,散布圖的判讀:,1.強正相關(guān): X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關(guān).,2.弱正相關(guān): X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.,Y,X,Y,3.強負(fù)相關(guān): X增大時,Y反而減小,稱為強負(fù)相關(guān).,4.弱負(fù)相關(guān): X增大時,Y反而減小,但幅度並不顯著.,Y,X,Y,X,5.曲線相關(guān): X開始增大時,Y也隨之增大,但達(dá)到某一值后,當(dāng)X增大 時,Y卻減小.,6.無相關(guān): X與Y之間毫無任何關(guān)係.,Y,X,Y, ,散布圖判讀注意事項:,1.注意有無異常點. 2.看是否有層

14、別必要. 3.是否為假相關(guān). 4.勿依據(jù)技術(shù)、經(jīng)驗作直覺的判斷. 5.數(shù)據(jù)太少,易發(fā)生誤判.,六.直方圖:,直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸,並將各區(qū)間內(nèi)之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積,用柱子排起來的圖形. 製作步驟: 1.製作次數(shù)分配表: A.由全體數(shù)據(jù)中找到最大值與最小值.如:200個數(shù)據(jù)中之 170和124. B.求出全距(最大值與最小值之差).全距=170-124=46 C.決定組數(shù),一般為10組左右,不宜太少或太多. 參照下表進(jìn)行分組:,附表:,最大值,最小值,162,166,137,145,153,148,127,155,136,144,157,15

15、0,136,126,132,127,147,144,151,150,133,162,147,150,157,145,156,152,150,167,152,142,147,142,137,148,143,152,136,134,160,142,149,167,146,157,163,139,160,153,147,148,140,152,150,142,153,152,144,158,143,148,152,147,153,164,126,159,154,156,147,141,170,151,141,150,151,147,152,144,147,142,142,150,150,127,16

16、2,160,142,140,143,126,152,147,149,170,124,最大值,最小值,附表:,132,137,145,142,137,D.決定組距: 組距=全距/組數(shù) E.決定各組之上下組界. 1.最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數(shù)/2 2.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5 依此類推. F.作次數(shù)分配表.(如附表),附表:,2.製作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及下限.(如附表),直方圖常見的形態(tài): 1.正常型:(如附圖),2.鋸齒型:(如附圖),3.偏態(tài)型:(如附圖),5.雙峰型:(如附圖),6.離島型:(如附圖),7.高原型:(如附圖),4

17、.絕壁型:(如附圖),直方圖的應(yīng)用:,1.測知制程能力,作為制程改善依據(jù). 標(biāo)準(zhǔn)差S愈小愈好,平均值越接近規(guī)格中限越好. 平均值X= 代表集中趨勢. 標(biāo)準(zhǔn)值S= 代表分散程度. 正態(tài)分布:,兩邊無限延伸,當(dāng)3S= 時,其分布規(guī)格範(fàn)圍占總數(shù)據(jù)分布範(fàn) 圍的99.7%.,七.管制圖:,“品質(zhì)管制始於管制圖,終於管制圖”. 管制圖,是一種以實際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗所判明 的制程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示者.,管制圖種類:,1.計量值管制圖:管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬於由量具實際 量測而得. A.平均值與全距管制圖(X-R Chart). B.平均值與標(biāo)準(zhǔn)差管制圖(X-r Chart)

18、. C.中位值與全距管制圖(X-R Chart). D.單個數(shù)據(jù)管制圖(X Chart). E.最大值與最小值管制圖(L-S Chart).,2.計數(shù)據(jù)管制圖: 管制圖所依據(jù)的數(shù)據(jù)均屬於以單位計數(shù) 者.(如缺點數(shù)、不良數(shù)等). A.不良率管制圖(P Chart). B.不良數(shù)管制圖(Pn Chart). C.缺點數(shù)管制圖(C Chart). D.單位缺點數(shù)管制圖(U Chart).,品管圈(QCC),一.解讀QCC 二.推動QCC13步驟法 三.品管圈的意義與啟示 四.舉例分析(降低裝配缺漏件不良QCC活動),解讀QCC,品管圈(QUALITY CONTROL CIRCLE,QCC),品管圈指

19、的是由同一個工作場所的 人(6人左右)為了要解決工作問題,突破工作績效,自動自發(fā)的合成一個小團(tuán)體(圈圈),然后分工合作,應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法當(dāng)工具,進(jìn)行分析,解決工作場所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績改善之目標(biāo). 品管圈討論會,大致一個月聚會兩次,一次約1-2小時可利用上班時間或下班以后.一般每一改善主題從提出至問題解決達(dá)到初訂目標(biāo),時間不超過6個月為宜.推行品管圈,可以得到以下效果: 1.鼓舞士氣,造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛. 2.可以激發(fā)員工的潛能,預(yù)防問題 的發(fā)生及提高解決問題能力. 3.強化團(tuán)隊意識,提升品質(zhì)意識,從而可提高團(tuán)隊之工作績效.,如何推動品管圈,推動QCC,事前相關(guān)人員應(yīng)先做好如

20、下教育訓(xùn)練 1.統(tǒng)計品管的七大手法 2.對QCC之認(rèn)識 3.參加 人員注意事項 4.推動活動 的方法 5圈長應(yīng)具備的條件,步驟1:組成品管圈,選圈長 步驟2:命圈名 步驟3:掌握部門內(nèi) 的問題點 步驟4:決定主題 步驟5:訂定目標(biāo) 步驟6:訂定達(dá)成目標(biāo)的工作計劃 步驟7:掌握改善主題重點 步聚8:探討原因 步聚9:提出對策 步聚10:對策實施 步聚11:效果確認(rèn) 步聚12:效果維持 步聚13:總結(jié)發(fā)表.,品管圈的意義與啟示,心變則態(tài)度主亦變 態(tài)度變則習(xí)慣跟著變 習(xí)慣變則人格隨之變 人格一變則人生也就變,舉例分析,主 題 : 如 何 降 低 缺 件 不 良,一. 小 組 成 員,Leader:劉學(xué)斌 FAT:郭鴻生.黃秀嬌.黃秋月.施明金 FK:鄧衍林.羅寧文.陳學(xué)中.安雪蓮.等,NHK