北大MBA課程《戰(zhàn)略人力資源管理流程》_2.ppt

1、北京大學HRM培訓課件 企業(yè) 人事體系構(gòu)建 及其核心技術(shù)設(shè)計研究 06/05/12,余 順 坤 教 授,華北電力大學現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 教 授 清華大學經(jīng)濟管理學院 教 授 清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心 教 授 清華大學繼續(xù)教育學院 教 授 中國人事科學研究院 研 究 員 國務院發(fā)展中心企業(yè)評價協(xié)會 特 聘 專家 北京市大型企業(yè)人事經(jīng)理協(xié)會 特 聘 專家 北京市高校人力資源管理專業(yè)委員會 主 席 Tel010-80798463/8654（0） E-mail ,與各位同行朋友共勉,我們共魅,管理者， 絕不滿足于勤奮！ 告訴自己、告訴員工 有貢獻、才會有成就！,第一講 人事與

2、 人事管理 的價值思考,關(guān)于人事制度,都說 HRM變得很重要 績效管理很重要 公平很重要,人事的價值思考,“我們公司人事”的價值呢？ 貢獻？ 解決的問題？,人事的價值思考,要了解“人事的價值”？ 先看看我們身 邊的HR問題？,我是領(lǐng)導 我很用心 可是 為什么總是 “政令不暢”？,我們身邊的人事問題,總有一些人 “高工資、低責任、沒激情”,我們身邊的人事問題,我們有考核制度， 可是考核總象走過場 有人“忙死” “有人閑死”？！ 干好干壞、干多干少一個樣？,看起來是考核問題,開個圓桌會議.,采用一種簡單的方法德、能、勤、績,360度考核,要是大家 不講原則怎么辦?,實施正態(tài)分布，各部分人員所占比例

3、原則 上做如下要求（由部門負責人進行控制）考核,末位淘汰、正態(tài)分布？,有點象“攤派抓人”？,采用一種簡單的方法,德、能、勤、績 360度考核？,360度考核準確嗎？,會不會今天心情不好？ 會不會有自己的私心？ 會不會不了解其他部門的情況？ ,量化考核=科學嗎？,可是 所有人的工作都能實現(xiàn)“數(shù)量化”管理嗎？ 辦公室的80分=生運部的80分嗎？ （余教授的）95 =95（劉科長的）? Wx.,我們身邊的人事問題,為什么該進的進不了？ 人才引進困難 為什么該留的留不?。?人才管理困難,關(guān)心我們身邊的人事問題！,身份和 勞動貢獻 哪個決定分配？,看看我們身邊的人事問題,我們 如何看待 “同工不同酬”現(xiàn)

4、象？,由此帶來的管理問題,*安全漏洞 誰來堵？ *管理缺位 怎么補？ *流程不暢 誰來理？ *結(jié)果不實 誰負責？,我們不要那么多 ,我們希望提升HRM的價值,我們需要一種機制， 讓這個企業(yè)中的每個人 動起來、有目標 有激情、守本份 保先進、講責任 爭優(yōu)秀、比貢獻 講績效、提品質(zhì),“人事”的本質(zhì)、價值,HRM（管理）的價值 創(chuàng)造“公平的人群環(huán)境”; 為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的 人才隊伍！,“人事”的本質(zhì)、價值,HRM(人)的價值在“專業(yè)” 用專業(yè)的手段、 專業(yè)方法， 專業(yè)地解決 公司對人事問題的關(guān)切,第二講 企業(yè)HRM制度 設(shè)計與研究 技術(shù)定位,我們 應該為企業(yè) 做一個什么樣的 制度

5、？,我們思考， 一個好項目應該 能夠操作！ 研究成果符合實際！ 能夠切實解決工作中問題！ 能夠有效推動企業(yè)工作！ 符合企業(yè)文化和公司特色！,一、HRM制度建設(shè)的基本要求,好用！ 用好！,“制度設(shè)計”的切入點,那么怎樣“切入”呢？ 一個關(guān)于考核問題的話題,二、HRM制度研究設(shè)計的技術(shù)構(gòu)架,在企業(yè)，人事問題非常具體. 結(jié)論：但是，人事問題的解決不是孤立的，必須用系統(tǒng)的思想和系統(tǒng)的方法去系統(tǒng)地解決.,HRM制度 研究設(shè)計的 基本技術(shù)架構(gòu),人事構(gòu)建的設(shè)計思路,有什么事 設(shè)什么崗 設(shè)什么崗 上什么人 干什么活 到什么崗 拿什么錢 干什么活,人事構(gòu)建的設(shè)計思路,有什么事 設(shè)什么崗 設(shè)什么崗 上什么人 P

6、D C A 干什么活 到什么崗 拿什么錢 干什么活 “P（Plan計劃）、D（Do執(zhí)行）、C（Check檢查）、A（Action (處理)）”,制度設(shè)計的總體結(jié)構(gòu),管 理 問 題 診 斷 及 組 織 發(fā) 動,組 織 設(shè) 計 分 析 與 定 編 定 員,工 作 分 析,績 效 制 度 設(shè) 計,薪 酬 制 度 設(shè) 計,崗 位 評 價,競 聘 設(shè) 計與組織,HRM研究的平臺崗位崗位崗位崗位,基礎(chǔ)工作人事診斷與組織發(fā)動 崗位要怎么設(shè)?崗位清理 崗位要多少人？定員定編 崗位工作規(guī)范？工作分析 崗位勞動價值？崗位測評 崗位人力配置？競聘設(shè)計 崗位工作表現(xiàn)？績效考核 崗位報酬給付 ？薪酬設(shè)計 一套基于崗位平

7、臺的制度！,戰(zhàn)略HRM工作流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設(shè)計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規(guī)范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設(shè)?,三、關(guān)于“人事機制”的思考,在許多企業(yè)，構(gòu)建了系統(tǒng)的HR制度 疑問：為什么沒有達到 預期的制度效果？,“人事機制”的深度思考,每個獨立的“制度模塊”， 還需要建立一個 執(zhí)行、契合這個“制度的制度”，并且， 讓它們形成一個“制度鏈”， 它可以聚合、運用各種資源， 形成“一個機制”， 機制具有“生命力”， 能夠“自我修復、自體實現(xiàn)”預定的 “管理價值目標”,四、“人事構(gòu)建”的管理思考,有明確的價值取

8、向 體現(xiàn)企業(yè)核心價值 有明確的研究目標 有清晰的問題定位 要有亮點、創(chuàng)新點,“人事構(gòu)建”的思考,人事改革必須堅持 “漸進、穩(wěn)進”原則 不要期望“一步到位” 堅持“先求穩(wěn)、后求進” 做到穩(wěn)中求進,“人事構(gòu)建”的思考,要全面、全方位考慮問題 堅持“系統(tǒng)建設(shè)、整體推進”； *可以在某個問題上首先開始， 但是，謹記要有大局觀。,“人事構(gòu)建”的思考,理解“中國人事”的基本國情 “共產(chǎn)黨領(lǐng)導100年.” 穩(wěn)定壓到一切 “人多地少”是長期國情 多種體制并存、體制與“企制”脫節(jié) 職工的“主人與無產(chǎn)階級身份”錯位,“人事構(gòu)建”的思考,處理好若干問題 管理與生產(chǎn) 行政與黨群 發(fā)展與穩(wěn)定 當前困難與長期利益,第三講

9、 制度建設(shè)中的 過程管理 與組織發(fā)動,重視研究過程與組織發(fā)動,做好企業(yè)人力資源制度建設(shè) 需要優(yōu)先做好 幾件事,一、進行目標明確、有深度的 “HRM診斷”,1、熟悉、分析管理制度 2、發(fā)現(xiàn)問題、并且分析問題的原因 3、提出解決對策、形成研究工作思路,二、重視過程管理,1、全過程的系統(tǒng)發(fā)動 讓全體人員理解、參與 *工作分析 2、中層干部參與程度可以決定項目成敗 充分發(fā)動 真心依靠 制度要求 *制度不能貫徹，有制度本身問題，也要研究“執(zhí)行人不稱職”的問題， 如：怎么做個“稱職的評價人”. *“給某局領(lǐng)導SZ的,三、進行“信度”研究和控制,系統(tǒng)方法 組織“聯(lián)合工作小組”共同參與,四、重視培訓、發(fā)動,要

10、充分重視 “管理理念”的導入,部門負責人是決定績效水平、提升執(zhí)行力的第一責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與公司保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎(chǔ)上的分配均等，是極不公平的！,五、變革中的“正確定位”,我是誰？ 打工的、“討飯”的？ 是主人？ 那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關(guān)系？ *看一封信,勞動（人事）關(guān)系的本質(zhì),勞動者 我有力 沒錢 找活干！,

11、勞動（人事）關(guān)系的本質(zhì),公司、甲方 哈哈！ 我有活 有錢 要找人干！,勞動關(guān)系的自然產(chǎn)生：,勞動者出讓勞動力 換 取 企業(yè)提供的物質(zhì)利益,勞動關(guān)系的本質(zhì),勞動者出賣勞動力 換 取 企業(yè)提供的物質(zhì)利益,市場經(jīng)濟給我們的啟示 “勞動力是商品”，由此 1、“人”是要標價的 2、有人“貴”、有人“便宜” 3、但是，“人人都想賣個好價錢” 都想做個“稀罕物” “我想過得比別人好” 理解，但是憑什么？,市場經(jīng)濟給我們的啟示“人與人是不一樣的”,我們要自覺建立 “與時俱進”的分配價值觀 1、市場經(jīng)濟強調(diào)“人與人之間存在巨大的差距” 2、計劃經(jīng)濟強調(diào)“人與人都差不多”，所以“誰也不能比我多”,第四講 關(guān)于執(zhí)行

12、力 與績效問題 的思考,關(guān)于執(zhí)行力的思考,每個管理者 都受到工作效率 低下的困擾 每個管理者 都希望提升執(zhí)行力,關(guān)于執(zhí)行力的思考,怎么做 才能提升 “執(zhí)行力”呢？,為提升執(zhí)行力我們 做了許多努力,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們著手建立 完整的工作制度 80年代， 我們嘗試“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離”、實行“黨委領(lǐng)導下的 我們推行“全員計劃管理”、“TQC” HRM領(lǐng)域，我們強調(diào)“責、權(quán)、利”結(jié)合的經(jīng)濟責任制 我們提出“承包經(jīng)營”、,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們著手建立 完整的工作制度 進入90年代，我們涉及更深層次的企業(yè)改革 我們開始進行“三改、三定” 我們重視員工價值，推行“崗位技能

13、工資制” 考慮國有企業(yè)如何健康發(fā)展，提出“減員增效” 我們開始建立“職工保障制度” 我們提出“三項責任制”、嘗試“產(chǎn)權(quán)制度改革”,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們重視標準化管理 進入2000年代，我們規(guī)范和提升企業(yè)管理品質(zhì) 我們推行建立“標準化管理” 我們推行“創(chuàng)一流” 我們做“三標同貫” 我們“對標”問路,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們思考 制度很完備 但是，為什么 效果？ ,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們思考 我們想到了 需要改進“業(yè)務流程”？,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,研究“核心業(yè)務” 我們進行“業(yè)務流程研究” 我們研究戰(zhàn)略、進行戰(zhàn)略分解,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,提出

14、了要推行 “戰(zhàn)略導向下 的 HRM”管理理論,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力, 我們推行了“整合制度與流程”的 ERP,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,在人力資源管理領(lǐng)域， 也開始推行“整合制度與流程”管理的 E-HRM,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,在人力資源管理領(lǐng)域， 人們的努力好象 還是 沒有達到預期目標！ 于是,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,在人力資源管理領(lǐng)域， 當人們的努力沒有達到預期目標時， 我們考慮 是不是“人有問題”？,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,我們重視“管理者素質(zhì)” 提出“人力資源開發(fā)” 開展“職業(yè)經(jīng)理培訓” 研究“員工素質(zhì)模型” 有人提出了 “以能力為核心的HRM管理理論”

15、,為提升執(zhí)行力我們做了許多努力,應該說，這些管理舉措為 “完善企業(yè)管理” “提升執(zhí)行力”起到了 積極的作用,關(guān)于進一步執(zhí)行力的思考下一步，我們該怎么走？,關(guān)于進一步執(zhí)行力的思考,面對發(fā)展的企業(yè)，我們與時俱進 我們探索 能否 建立一個機制？ 整合管理資源,關(guān)于進一步執(zhí)行力的思考,能不能 找一根線 綜合應用 前面的管理成果？,能不能 建立一個平臺 讓那些管理資源 平穩(wěn)落地,關(guān)于執(zhí)行力的思考,一根線、串管理 公司目標 部門計劃 員工計劃 上下反饋,線,關(guān)于執(zhí)行力的思考,一個平臺、提升品績 平臺 績效管理,關(guān)于執(zhí)行力的思考,“一線一臺”式管理要征 體現(xiàn)企業(yè)管理思想的價值觀 有明確的管理（績效）目標 有

16、高效率的過程（流程）控制 有高品質(zhì)的工作（績效）成果反饋,關(guān)于執(zhí)行力的思考,建立新的思想方法 1、以績效管理為載體 2、以中層管理者為核心 3、以崗位為基本管理平臺 4、實現(xiàn)“個人表現(xiàn)+部門績效+公司發(fā)展”的結(jié)合,第五講 企業(yè) HRM制度建設(shè) 的一般步驟,戰(zhàn)略HRM工作流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設(shè)計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規(guī)范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設(shè)?,基本研究內(nèi)容、步驟、理念,介紹項目建議書 介紹“基本研究內(nèi)容、步驟、理念”,第一階段、人事診斷與組織發(fā)動,工作目標 1、發(fā)現(xiàn)人事管理深層次問題 熟悉企業(yè)現(xiàn)

17、存的規(guī)章制度 熟悉高管、尤其是公司負責人的管理意圖 2、解析問題原因 形成解決思路,第二步、分析公司戰(zhàn)略思想,理解企業(yè)主要領(lǐng)導的戰(zhàn)略思想 掌握公司暨定發(fā)展目標 了解公司的成長、發(fā)展背景 進行戰(zhàn)略思想分析與診斷 建立公司戰(zhàn)略概念和定位 在戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上形成“業(yè)務流程”初步概念,第二步、分析確定公司業(yè)務流程,在戰(zhàn)略概念定位下研究公司發(fā)展計劃 *年度、35年、長期計劃 分析、定位公司核心業(yè)務 分析、編寫公司核心業(yè)務流程 在業(yè)務流程基礎(chǔ)上形成“職能部門”設(shè)置的初步概念,流程分析,非深層次分析 1、發(fā)現(xiàn)障礙點 2、發(fā)現(xiàn)漏洞、缺失點,第三步、部門職能與部門業(yè)務流程,部門訪問與調(diào)查 了解、分析部門職能現(xiàn)狀

18、 在公司戰(zhàn)略概念指導下進行部門職能分析，確定“部門職責” 根據(jù)部門職責、確定“部門核心業(yè)務流程” *成功的關(guān)鍵是充分、雙向反映“部門意見”,第四步、組織診斷與設(shè)計改良,建立公司戰(zhàn)略概念下 的“組織設(shè)計思路” 結(jié)合部門職能定位，進行已有組織構(gòu)架診斷、分析 進行組織機構(gòu)的理論研究、論證 進行組織結(jié)構(gòu)的比較研究 設(shè)計公司近期、遠期“組織機構(gòu)” *對成型企業(yè)，重在“診斷和改良” *第二、三、四步是交叉進行的,第五步、崗位梳理,根據(jù)現(xiàn)有人員及其分工，在適當清理、 了解崗位職責的基礎(chǔ)上，初步確定崗位清單。 清理內(nèi)容：部門-崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責、崗位定員。 崗位清理要進行必要的調(diào)查研究，進

19、行崗位存在價值的論證。 崗位存在價值因事設(shè)崗！,階段成果,成果：1、公司發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 2、公司核心業(yè)務流程 3、部門核心業(yè)務（職責）定位及其流程 4、崗位脈絡圖 * 崗位編碼表 *崗位清單 5、組織機構(gòu)圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想,第六步、定編、定員,（一）傳統(tǒng)的勞動定額定員方法 （二）機關(guān)管理崗位的定員方法 1、按崗定員法 2、按比例定員法 3、現(xiàn)場實測法 工作日寫實方法 4、領(lǐng)導、其他同級部門、員工參加的 360度調(diào)查 成果：崗位定員手冊,第七步、工作分析,5W 思考？ （一）為什么要進行崗位分析？ 1、規(guī)范地規(guī)定員工的崗位工作任務(及工作標準) 讓員工知道做什么？(做

20、到什么標準？) 2、為日后工作情況考核提供依據(jù) 編寫有用、能用的崗位說明書是建立考核體系的基礎(chǔ) 考核必須立足于“崗位規(guī)范”！,工作分析,3、是崗位價值測評、構(gòu)建等級序列的依據(jù) 4、是進行崗位員工配置的基本依據(jù),工作原則及工作程序,（二）工作原則及工作程序 原則：落實部門職能、符合業(yè)務流程 1、應該讓熟悉崗位工作的人編寫！ 必須發(fā)動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加業(yè)務部門提供“自我崗位描述”,（二）工作原則及工作程序續(xù),2、管理員工的直接上級部門領(lǐng)導要起“關(guān)鍵作用”，即：在部門職責和業(yè)務流程下： A、對員工“自我描述”修邊劃界，做到： （1）工作沒漏洞、職責無空隙； （2）管好自己事、職責不重

21、復。 B、對員工“自我描述”量高定標。 做到：高低（崗位）有差別。,（二）職位描述的工作原則及 工作程序續(xù),3、人事部門發(fā)揮專業(yè)作用，負責整體籌劃和質(zhì)量控制 （1）編寫工作計劃書； 組織落實程序設(shè)計 （2）設(shè)計表格； （3）進行培訓 （4）質(zhì)量控制：簡單、實用！ 成果：崗位說明書 *成功的關(guān)鍵：員工+部門領(lǐng)導+專業(yè)組織 *崗位說明書需要動態(tài)維護,第八步、崗位評價,基本步驟： 1、建立崗位評價委員會 2、制訂、討論、通過崗位評價標準體系 3、制定崗位評價表 4、評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息 5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點 *要求每個

22、要素討論一輪,第八步、崗位評價,6、分散進行：每個評價委員，根據(jù)崗位說明書及其對崗位了解和觀察，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價、打點，并且計算出每個崗位的總得分。 7、制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結(jié)果。 8、根據(jù)匯總計算的崗位點數(shù)，按照升值順序制定崗位分值序列表,第八步、崗位評價,9、根據(jù)評價點數(shù)、崗位數(shù)目、企業(yè)規(guī)模、 企業(yè)工資等級線長度要求等，確定崗位等級數(shù)目。 10、確定崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表 11、按照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表，劃崗歸級。 *評價委員的組成：熟悉業(yè)務+責任+公平 *評價委員會需要進行適當培訓,第九步、崗位競聘制度建設(shè),公開+公平

23、+競爭 條件寬松、標準到位（嚴格按“崗位說明書”） “讓最恰當?shù)娜松献钸m合的崗位” 可以建立規(guī)范的“多樣性”的勞動關(guān)系，但是要考慮管理成本 *消除人為的不公平帶來的員工情緒問題 *培養(yǎng)員工的歸宿感、公平感、成就感 *避免不必要的勞動糾紛、防止公司無謂失利 1、崗位競聘條件 2、崗位競聘辦法,第十步、工資標準測算,基本原則： 1、存量不動、增量調(diào)整原則 *盡可能避免“挖低補高” 2、與歷史沿革相銜接原則 3、先進與合理相平衡原則 4、充分考慮群眾的接受能力,第十步、工資標準測算,關(guān)于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議 1、考慮企業(yè)規(guī)模 2、考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來的管理難度 3、考慮企業(yè)人員數(shù)量

24、（尤其是定員標準） 4、考慮企業(yè)的貢獻,第十步、工資標準測算,關(guān)于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議： 1、按照測定的總點數(shù)確定企業(yè)間工資總量的基本關(guān)系； 2、按照每個企業(yè)的總點和考慮企業(yè)的具體情況規(guī)定差別點值，計算核定工資總量。,第十一步、個人職能評價、套級,1、建立個人職能評價領(lǐng)導委員會 2、確定崗位職能評價標準 *或者按照崗位評價標準對崗位員工本人（不是崗位）進行評價打分。 3、根據(jù)個人得分，參照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表，對照歸級。,第十二步、設(shè)計工資制度,1、崗位工資制度的模塊設(shè)計 2、確定單位的薪點工資含量，即點值 *非常重要的步驟： 1、組織方案的試點工

25、作 2、組織方案的模擬運行 3、發(fā)現(xiàn)問題、分析調(diào)整工資制度 4、設(shè)計方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核辦法 2、明確考核和激勵、升降級的聯(lián)系 3、考核以激勵為目標 4、考核以崗位工作說明書為標準 5、考核以部門經(jīng)理為核心開展，要結(jié)合進行績效輔導,第十四步、審查、通過有關(guān)人 事勞動改革的各種制度,1、起草、通過 企業(yè)定員手冊、公司勞動關(guān)系管理辦法、工資改革方案、工資改革方案實施辦法、崗位競聘實施管理辦法、績效考核與管理辦法 2、其他各種相關(guān)管理制度 經(jīng)“職工代表大會”或者“股東代表大會”通過上述制度，使其合法化。,第六講 績效管理 的若干思考,一、關(guān)于考核問題 的若干理念思考,“理

26、念”比方法更重要！ 一個問題 方法越來越多、越來越好 可為什么 考核工作越做越難？,考核前面的話,考核難是因為 沒有正確的考核理念！ 末位淘汰. 量化考核,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 A、之所以要考核，是希望 通過這種方式 “人分三六九， 優(yōu)者勝、劣者淘汰”,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 B、之所以要考核， 是希望通過這種方式 “不斷改進員工的行為偏差， 使之更稱職、 團隊更優(yōu)秀”,我們思考為什么要考核？,A、 “人分三六九， 優(yōu)者勝、劣者淘汰” 死后驗尸！,我們思考為什么要考核？,B、“不斷改進員工的 行為偏差， 使之更稱職、團隊更優(yōu)秀” 追求卓越！,（一）考核的目

27、標,1、考核的整體目標應該是“病前預防、追求健康” 以“糾偏差、改錯誤、 提績效”為本! *通過考核提高整體 工作績效是考核的 根本出發(fā)點！,（一）考核的目標,2、在追求正面效果為主的前提下， 可以建立適度的“壓力機制” 壓力機制是“付產(chǎn)品”！ *在一定條件下，短期內(nèi) 可以“壓力強化”！ *但是，“種稻得草” 是不能長久的,（一）考核的目標（續(xù)）,3、追求公平和陽光 考核是對員工價值的肯定 要有陽光的目標 要有陽光的方法,考核的目標,責任表現(xiàn) 爭優(yōu) 提升管理品質(zhì) 實現(xiàn)目標超越,（二）關(guān)于“末位淘汰”的 理性思考,1、末位淘汰的目標給員工“負激勵” 2、末位淘汰絕不能夠成為“減員增效”的手段！

28、3、末位不是“評比”出來的 “評比”出“末位”是最“殘酷”的 *一個“末位”是員工“終身的痛”！,（二）末位淘汰的理性思考（繼）,4、末位的判斷標準？ 是“判”出來的！ 判的標準？ *舉例：謀高等學校案例分析 *關(guān)于“正態(tài)分布”的思考？ （1）不符合“正態(tài)分布”規(guī)律！ *“壞人不是均勻的分布在每個角落的” （2）是沒有現(xiàn)實邏輯的 *哲學“悖論”！,（二）末位淘汰的理性思考（續(xù)）,5、末位的產(chǎn)生？ 是“判”出來的 *犯人是根據(jù)“法律”判的！ 末位是因為掉進了“職業(yè)行為禁區(qū)”！ *理論的“黑行為錨定法” 6、應該將“職業(yè)行為禁區(qū)”廣泛宣傳！ *普法是為了希望這個社會沒有犯人,（二）末位淘汰的理性思

29、考（續(xù)）,7、考核的重點在“末位”和“優(yōu)秀” 優(yōu)秀的產(chǎn)生： 1）典型事跡法 2）評比法 *“強制排序法”、“單因素比較法”產(chǎn)生“優(yōu)秀群”和“落后群” 評議產(chǎn)生“優(yōu)秀”或者“末位” 8、“末位”是不一定要淘汰的！ 9、淘汰“末位”應該結(jié)合“平滑處理”、或者“經(jīng)驗 打分”等方法進行,（三）關(guān)于“量化考核”問題,1、管理者的工作不可能完全“數(shù)量化”。 首先做不到； 其次，完全數(shù)量化的指標不一定有可比性； 2、過分追求數(shù)量化指標，可能使考核工作走入誤區(qū)。 3、目標管理、平衡積分卡不一定適合每個管理人 技術(shù)經(jīng)濟指標并不和每個崗位相聯(lián)系。,（四）關(guān)于“德、能、勤、績、 廉” 的思考？,1、員工有成績是每個

30、管理人的追求 績是考核的核心！ 2、勤員工的行為表現(xiàn)，是過程，直接影響“成績”的好壞 必須重視，過程!但是絕不可以成為形式！ *當前的考核，有的成為“考勤”了！,（四）關(guān)于“德、能、勤、 績”的思考？（續(xù)）,3、“德、能”更有應用價值的在于“干部測評”工作中 可以設(shè)計為任職的必要條件 *做為上崗條件，對不夠者說“不” 不可以成為評比指標 *對違反者說“不” 作為干部的淘汰因素,（四）關(guān)于“德、能、勤、 績”的思考？（續(xù)）,4、“德、能、勤、績”更多的可以用在干部的“績、效、能”分析和員工管理上 *舉例：,（五）崗位表現(xiàn)應該成為 考核的中心,1、“崗考”應逐步替代“普考” 崗位規(guī)范是考核的重要根

31、據(jù)！ 崗位直接上級是考核的“主考官” 2、經(jīng)常性的“小考”應逐步替代“大考” 可以及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題！ 3、崗位考核應該集中在“勤、績”方面。,（六）績效考核方法,考核方法介紹:資料2 第六部分P41 1、行為錨定法 *舉例:資料2 #現(xiàn)實應用：在“末位淘汰” 2、單因素方法 *舉例:老師評價,（六）員工績效考核方法（續(xù)）,3、“取兩頭、舍中間” 4、關(guān)于“末位淘汰”的處理 1）用設(shè)置“職業(yè)行為禁區(qū)”方法 2）打分應該進行“平滑處理”,（七）建立陽光機制,1、建立公平度評估機制 領(lǐng)導評估/群眾評估=1 正常 領(lǐng)導評估/群眾評估1 ？ . 領(lǐng)導評估/自我評估=1,（七）考核結(jié)果的評估（續(xù)）,

32、2、建立“綠色通道” 自薦（群眾）機制、申訴機制、公示制度 確保公平、強制排序的公平性,二、有關(guān)績效管理 制度設(shè)計的基本體系,（一） 績效管理目的,計劃：做什么 怎么做 監(jiān)控：日常控制 評估：結(jié)果處理 改善：持續(xù)改進,績效管理目的,（二）績效管理體系設(shè)計原則,易操作，確保考核體系的實效和可操作性 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系 以管理取代考評、強調(diào)對員工的績效改進和提升,（三） 績效管理執(zhí)行原則,陽光原則： 公開考核程序、方法及考核結(jié)果，使考核工作透明、陽光。 客觀原則： 以制度化的崗位規(guī)范、工作計劃為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

33、 制度化原則： 將考核納入常規(guī)管理工作，成為常規(guī)性管理工作。,（四） 績效分類與考核對象,績效分類： 部門績效 個人績效 考核所適用的對象： 公司各部門（各部、處、工區(qū)及其他同級單位） 公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工） 下列人員除外： 公司總經(jīng)理 考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者 嚴重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員,（五） 考核主體與權(quán)限,（六）考核關(guān)系,被考核者 （部門/個人）,考核委員會,審核,計劃,溝通 考核,民主管理委員會,人力資源部,（七） 考核評價,對考核指標，評價標準原則上分為5級： 針對可以進行定量評價的指標，設(shè)定量化的評價標準 針對難以進行定量評價的指標，采

34、用定性的方式設(shè)置任務項,各指標評價等級所對應的分值如下：,考核評價結(jié)果,各項指標評價分值最終匯總既為被考核者的總體績效分值,（八）考核結(jié)果使用,三、建立“部門負責人員工”間的輔導式績效管理制度,1、部門負責人對員工的績效（問題或提升）有直接的、不可推卸的責任 2、基于“部門主任員工”間的績效管理的目標崗位、稱職、輔導與提升 3、在可能的條件下，盡可能縮短考核周期 *季-月 4、一般方式：,輔導的一般的管理方式,A、期初：由員工結(jié)合崗位工作標準和現(xiàn)階段工作自行編寫工作計劃 *項目方式 *事件方式 *有工作檢查（或者結(jié)束）的標準（方式）,輔導的一般的管理方式,B、員工和部門負責人對計劃的確認 *事

35、項及內(nèi)容的確認 *事項工作完成標準的確認 *每個事項權(quán)重確認“得星數(shù)標準” *一般所有事件的星標為100個,績效輔導的一般的管理方式,C、進行執(zhí)行期中的方法指導 *建設(shè)性 *改進式 *有記錄,績效輔導的一般的管理方式,D、員工進行期末計劃的自評 *逐項目 *有評星 *加減星有理由 *工作好壞談心得,績效輔導的一般的管理方式,E、主任細思量 *建設(shè)性 *多看員工的美 *公平心+平常心,績效輔導的一般的管理方式,F、溝通 *及時三日內(nèi) *親和力面對面 *平時記錄,績效輔導的一般的管理方式,G、輔導 *對優(yōu)秀行為予以“加星” *對“減星”項目有根據(jù)的同時，必須提出“績效改進建議書”，根據(jù)事實進行“怎

36、樣才能不丟星”的具體輔導，指出： （1）你有錯 （2）哪里錯？ （3）怎么錯的？ （4）怎樣才能改錯？,績效輔導的一般的管理方式,H、績效確認 *雙方認可 *匯總存檔 *階段兌現(xiàn) *星點薪,四、績效管理工作流程介紹 （*詳見研究案例）,第七講 也談管理者的 管人用人理念,關(guān)于理念,人人都有自己的理念，沒有對錯！ 理念指導工作，決定效率和結(jié)果； 理念的形成，需要時間，它是失敗、成功、歡笑、痛苦的結(jié)合體； 學習、培訓，朋友間的交流、探討可以快速的形成自己的理念。,1、做陽光人學會 “陽光思維”,生活、工作中， 我們有講不完的煩惱！ 但是，我們也可以 有數(shù)不完的開心事！,做陽光人學會 “陽光思維”,開心？煩惱？ 你選擇什么？ 不同的態(tài)度和理念， 會有不同的結(jié)果！,2、用人的最高法則 “適合才是最好的”,“指有長短，人有高低” ，茫茫人海誰最好？ 好與不好，判斷的標準在 如何使用？,（2續(xù)）用人的最高法則 “適合才是最好的”,“尺有所短，寸有所長” 人之長短，全在我們恰當使用！ 學習“成就人才”、使用“成全人才”！,3、絕不滿足于勤奮,管理人 勤思重于實干！ 做任何事， 必須首先關(guān)注 效率、貢獻！,勤思重于實干,向朋友們推薦 一本好書 有效的管理者 （美）彼得.F.德魯克 *學習是什么？,和同行商榷一種思想方法