酒店成本控制與管理課件(ppt 64頁).ppt

1、酒店成本控制與管理,目 錄,酒店成本概念及作用,借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),企業(yè)成本控制者的困惑,關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法,1.酒店成本控制的基本概念,廣義的成本包括原材料、工資費(fèi)用、其他費(fèi)用(包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費(fèi)用，餐具破損費(fèi)用，清潔、洗滌費(fèi)用，辦公用品費(fèi)，銀行利息，租入財(cái)產(chǎn)租金，電話費(fèi)，差旅費(fèi)等)即：成本=直接材料+直接人工+其他費(fèi)用狹義的成本僅指酒店各營業(yè)部門為正常營業(yè)所需而購進(jìn)的各種原材料費(fèi)用。通常酒店的成本核算僅指狹義的成本核算。,概念 區(qū)分,酒店各項(xiàng)成本控制的目的是以酒店效益最大化為目標(biāo)。在競爭激烈而又微利的酒店業(yè)，成本管理的加強(qiáng)，必然能帶來經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而為

2、提高酒店競爭力，創(chuàng)造利潤最大化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 酒店成本控制是以廣義的成本為控制對(duì)象的。,2.酒店成本的作用,成本是經(jīng)營耗費(fèi)的補(bǔ)償尺度。成本是以貨幣形式對(duì)酒店的經(jīng)營中的勞動(dòng)耗資的衡量，表明酒店經(jīng)營中的資金耗費(fèi)。通過成本計(jì)算，可以明確表明酒店從事某項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)所耗費(fèi)的資金，為酒店維持簡單再生產(chǎn)提供了補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)酒店的收入達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能按原來的規(guī)模順利地開展經(jīng)營活動(dòng)，否則酒店的經(jīng)營活動(dòng)就不能維持原來的規(guī)模。酒店成本補(bǔ)償?shù)膩碓词菭I業(yè)收入。按照經(jīng)濟(jì)核算的原則，酒店的營業(yè)收入在補(bǔ)償經(jīng)營消耗以后應(yīng)有結(jié)余。這部分結(jié)余在扣除稅金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的營業(yè)收入，不夠補(bǔ)償成本，或在補(bǔ)償成本之后

3、，不夠交納稅金，酒店就出現(xiàn)虧損。酒店出現(xiàn)虧損不僅使酒店失去了擴(kuò)大營業(yè)規(guī)?；蛟黾訝I業(yè)項(xiàng)目的能力，而且會(huì)影響在原來規(guī)模上正常經(jīng)營的進(jìn)行。因此成本作為補(bǔ)償尺度，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。,作用 一,成本是檢驗(yàn)酒店工作的重要指標(biāo)。成本所表示的是酒店從事經(jīng)營活動(dòng)中的全部耗費(fèi)，成本的高低是反映酒店經(jīng)營管理的綜合性質(zhì)量指標(biāo)。如果成本在營業(yè)收入中所占的比重高，表明酒店的設(shè)備利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出過高，有浪費(fèi)現(xiàn)象。成本在營業(yè)收入中所占比重少，表明企業(yè)經(jīng)營管理水平有所提高，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。成本在營業(yè)收入中所占比重越小，說明其成績?cè)酱?。以利潤的水平去衡量一個(gè)酒店經(jīng)營成績的大小固然可取的，但利

4、潤的大小又往往受到價(jià)格因素的影響。也就是說，各種收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的提高會(huì)增加酒店的盈利，同樣也會(huì)因?yàn)榻档褪召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)而減少酒店的利潤。成本卻不然，成本的高低，在一般情況下，直接表現(xiàn)酒店的經(jīng)營管理水平的高低，所以用成本指標(biāo)來衡量酒店的工作，比用利潤指標(biāo)來衡量酒店的工作要更加全面，更有說服力。,作用 二,成本是確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。酒店產(chǎn)品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)雖然與市場的供求關(guān)系緊密相關(guān)，但起決定作用的還是成本的大小。目前酒店的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)少數(shù)項(xiàng)目是由國家規(guī)定的，多數(shù)商品的價(jià)格都是由酒店根據(jù)各自的經(jīng)營方法為適應(yīng)市場的狀況并在競爭中取優(yōu)勢(shì)而確定的。酒店在服務(wù)質(zhì)量一樣的情況下，誰能夠占領(lǐng)市場，爭取客源，關(guān)鍵在于收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的高低。在

5、同等條件下，收費(fèi)低者能夠取勝，而收費(fèi)高的則處于劣勢(shì)。酒店收費(fèi)的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就會(huì)發(fā)生虧損，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)長期低于成本，就會(huì)導(dǎo)致酒店破產(chǎn)。在競爭中，誰的成本低。誰能以較低的標(biāo)準(zhǔn)招來客人，誰就能在低標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的情況下得到盈利，從而在競爭中占有優(yōu)勢(shì)。所以成本是確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，也是進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。,3.成本的組成 酒店成本一般包括直拔成本、出庫成本、毀損成本(盤點(diǎn)凈損失)三個(gè)部份，即：酒店成本=直拔成本+出庫成本+盤點(diǎn)凈損失所有酒店物資在進(jìn)入酒店時(shí)須經(jīng)過收貨部驗(yàn)收(參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管)，經(jīng)收貨部驗(yàn)收后，收貨部根據(jù)物資申購部門和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入倉，入

6、倉的下入倉單，不入倉的下直拔單，直接拔給使用部門使用。盤點(diǎn)凈損失是指通過實(shí)地盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)與賬存數(shù)之間的差異。酒店運(yùn)作期間由于各種原因，不可避免會(huì)造成賬實(shí)不符的情況，如出品后因沒及時(shí)開單沒收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務(wù)員打破餐具，失竊等。,公式,4.(消耗)成本計(jì)算,消耗成本的計(jì)算是以倒擠的方法計(jì)算的：消耗成本=期初結(jié)存+本期增加-本期減少-期末結(jié)存其中，期初、期末結(jié)存分別為上期和本期期末盤點(diǎn)數(shù)量乘以單價(jià)所得，本期增加包括直拔、領(lǐng)料和調(diào)入(各部門之間物資調(diào)拔)，本期減少是指發(fā)生的退貨、調(diào)出及非常損失準(zhǔn)予核銷部份。,5.成本指標(biāo),1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，毛利率是指毛利在收入中所

7、占的比重，即指單位收入中所含的毛利毛利率= 收入-直接材料2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是單位收入需要花費(fèi)多少成本才能實(shí)現(xiàn) 成本率=直接材料/ 收入3、 成本利潤率 單位成本所能帶來的毛利成本利潤率=收入-直接材料/直接材料,常見 方法,企業(yè)成本控制者的困惑,一般來說，企業(yè)對(duì)員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進(jìn)行的，即為“績效考核”。但對(duì)一個(gè)部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)就難以準(zhǔn)確確定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和成果是否合理真實(shí)也難以界定。 員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個(gè)部門就能實(shí)現(xiàn)的，企

8、業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有： （1） 高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財(cái)務(wù)拿出來； （2） 部分授權(quán)。中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請(qǐng)上一級(jí)主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者； （3） 親信授權(quán)。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財(cái)務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財(cái)務(wù)開支全部由親信確認(rèn)，然后是自己簽字，外人一概不用；,目 錄,酒店成本概念及作用,借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),企業(yè)成本控制者的困惑,關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法,現(xiàn)存 現(xiàn)象,部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然

9、有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報(bào)，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費(fèi)用連續(xù)上漲，復(fù)印紙一個(gè)月用了三十多箱、有的部門四五個(gè)人一個(gè)月領(lǐng)了六七個(gè)計(jì)算器二十多支筆、公司水電氣電話費(fèi)更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認(rèn)為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費(fèi)用開支依然是“外甥打燈籠照舊”。 選擇親信授權(quán)的管理者在費(fèi)用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點(diǎn)兒不對(duì)勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當(dāng)年一起意氣風(fēng)發(fā)的干勁全然不見了。 糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，

10、需要到處去堵這些窟窿。,現(xiàn)存 現(xiàn)象,高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個(gè)沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？ 部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個(gè)自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實(shí)際意義，部門經(jīng)理實(shí)際并不控制本部門的開支，他們樂得作個(gè)好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會(huì)有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？ 親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？,要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟

11、的方式方法。從酒店成本形成來看，涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，甚至涉及到每一個(gè)細(xì)小的管理和服務(wù)行為，所以要以系統(tǒng)、成套的制度，有效、規(guī)范的監(jiān)督，來達(dá)到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全方位管理的目的。,解決 方法,業(yè)務(wù) 視角 延伸,戰(zhàn)略 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng) 衡量指標(biāo) 預(yù)算管理,關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo) 物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) 只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果,戰(zhàn)略 目標(biāo) 預(yù)算 衡量指標(biāo) 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng),延伸與銜接,業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)交流溝通,關(guān)系 協(xié)調(diào),目 錄,借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律,事半功倍的 關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法,酒店成本概念及作用,1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào),制定預(yù)

12、算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。,董事會(huì)委派,2.預(yù)算編制基本方法運(yùn)用,彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入變動(dòng)成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入（1變動(dòng)成本率）,彈性 預(yù)算,成本效益分析： 廣告費(fèi)： 旅差費(fèi)： 培訓(xùn)費(fèi)： 研發(fā)費(fèi)：,預(yù)算資金分配：,可用資金元 分配比例：廣告費(fèi)（） 旅差費(fèi)（） 培訓(xùn)費(fèi)（） 研發(fā)費(fèi)（）

13、,防止 寬打 窄用,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表,預(yù)算 下達(dá),4.預(yù)算編制依據(jù)和算法,成長 期 預(yù)算,例：某公司2003年預(yù)計(jì)實(shí)際銷售額8000萬元，變動(dòng)成本率為60%，

14、固定成本2700萬元，所得稅率為33%，總資產(chǎn)5000元，負(fù)債率60%。 預(yù)計(jì)2004年銷售額增減變動(dòng)有三種可能： A.銷售增長50%；B.銷售增長5%；C.銷售下降50%。 當(dāng)企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動(dòng)時(shí)， 如何進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃？,1.測(cè)算企業(yè)盈虧情況 當(dāng)銷售增長50%時(shí)，8000（1+50%） （1-60%）-2700=2100萬元 當(dāng)銷售下降50%時(shí)，8000（1-50%） （1-60%）-2700=-1100萬元 2.測(cè)算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性資產(chǎn)占銷售的40%） 當(dāng)銷售增長50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000 40%=1600萬元 另外增加設(shè)備投資500萬元 當(dāng)銷售下降50%時(shí)

15、總資產(chǎn)需要量減少=4000 40%=1600萬元 3.測(cè)算企業(yè)負(fù)債增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性負(fù)債占銷售的20%） 當(dāng)銷售增長50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000 20%=800萬元 當(dāng)銷售下降50%時(shí)總資產(chǎn)需要量減少=4000 20%=800萬元 4.測(cè)算企業(yè)留存收益增減變動(dòng)（假定分配股利率為50%） 當(dāng)銷售增長50%時(shí)留存收益增加=2100（1-33%） （1-50%）=704萬元 當(dāng)銷售下降50%時(shí)留存收益減少=1100萬元 5.測(cè)算企業(yè)融資需要 當(dāng)銷售增長50%時(shí)：1600+500-800-704=596萬元 當(dāng)銷售下降50%時(shí)：-1600+600+1100=100萬元,營運(yùn) 期 預(yù)算,盈利區(qū),

16、虧損區(qū),固定成本,成 本,銷售額,變動(dòng)成本,銷售額,費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤 保本點(diǎn)： 固定費(fèi)用 1變動(dòng)費(fèi)用率,保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用目標(biāo)利潤 1變動(dòng)費(fèi)用率,例：某公司預(yù)計(jì)200年目標(biāo)利潤為150萬元，固定費(fèi)用80萬元，變動(dòng)費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：,保本點(diǎn)/（%）.3萬元 邊際利潤.%萬元 保利點(diǎn)（）/（%） .萬元 邊際利潤.%萬元,銷 售 預(yù) 算 2004年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2004年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),目標(biāo)成本總水平測(cè)算,收入費(fèi)用利潤 費(fèi)用利潤收入 收入利潤費(fèi)用,例：某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價(jià)元，單位

17、銷售稅金元，單位目標(biāo)利潤元，上年單位產(chǎn)品成本費(fèi)用元。,.目標(biāo)成本費(fèi)用元 2. 成本費(fèi)用降低率/ 3. 分解成本費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序 .確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率,直 接 材 料 預(yù) 算 2004年度,金額單位：元,直 接 人 工 預(yù) 算 2004年度,金額單位：元,制 造 費(fèi) 用 預(yù) 算 2004年度,金額單位：元,現(xiàn) 金 預(yù) 算 2004年度,單位：元,3.預(yù)算控制程序和方法,預(yù)算 執(zhí)行,申請(qǐng)部門,辦理部門,預(yù)算室,授權(quán)人,剛性項(xiàng)目申請(qǐng),完全柔性 控制項(xiàng)目,半柔性在 控制范圍內(nèi),在預(yù)算內(nèi),授權(quán),辦理,退回,非剛性項(xiàng)目申請(qǐng),是,否,否,是,是,針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定

18、特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,預(yù)算 監(jiān)控,費(fèi)用預(yù)算審批表,預(yù)算科目： 年 月 日 金額單位：,財(cái)務(wù)經(jīng)理： 付款人： 經(jīng)手人：,經(jīng) 濟(jì) 業(yè) 務(wù) 事 件,驅(qū) 動(dòng),驅(qū) 動(dòng),預(yù)算建立 與編制,控制器（程序方法）,分析器,記劃數(shù),本次 發(fā)生數(shù),已發(fā)生數(shù),其他,銷售,生產(chǎn),采購,報(bào)賬中心,控 制,漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面： 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測(cè)作出，在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

19、 內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)

20、算值和上年同期值作比較,預(yù)算 協(xié)調(diào),預(yù)算 分析,確定分析對(duì)象 及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異 重要程度,差異計(jì)算與分解,對(duì)重要差異 進(jìn)行解釋,差異原因的 報(bào)告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營業(yè)績,預(yù)算 考核,責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心,目 錄,酒店成本概念及作用,借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng),企業(yè)成本控制者的困惑,關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法,1.財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制,內(nèi)部 牽制,內(nèi)部牽制：通過部門和崗位合理分工，對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離，以便對(duì)業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系。 授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行某

21、項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)情況的職務(wù)分離。,有關(guān) 規(guī)定,配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作 現(xiàn)金收支的授權(quán)和執(zhí)行現(xiàn)金收支的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離 執(zhí)行現(xiàn)金業(yè)務(wù)和記錄現(xiàn)金業(yè)務(wù)的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離 現(xiàn)金保管與稽核職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離 登記現(xiàn)金日記帳與登記現(xiàn)金總帳的職務(wù)分離 出納人員不得兼任檔案保管、收支和債權(quán)債務(wù)帳目登記工作 定期輪崗制度,運(yùn)用 分析,輸入資源,活動(dòng),關(guān)系,輸出結(jié)果,價(jià)值,2.財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程,流程 構(gòu)成,控制目標(biāo),業(yè)務(wù)流程描述,會(huì)計(jì)控制,決策支持,管理控制,控制達(dá)到的目標(biāo)，如防止舞弊、提高效率等,活動(dòng)/關(guān)系、帳單表/手續(xù)、責(zé)任部門/崗位/角色

22、,提供可靠完整的會(huì)計(jì)信息、保護(hù)資產(chǎn)安全,提高經(jīng)營效率和效果，完成公司既定目標(biāo)的控制,通過建立分析模型，支持決策,控制 原理,集中采購管理制度,采購 流程,采購流程基本框架,采購流程關(guān)鍵控制點(diǎn),4.財(cái)務(wù)控制核心-現(xiàn)金流量,控制 重點(diǎn),報(bào)賬 中心,資金 管理,全面 預(yù)算,應(yīng)付,應(yīng)收,報(bào)賬 中心,報(bào)賬 中心,報(bào)賬 中心,資金 管理,應(yīng)付,應(yīng)收,全面 預(yù)算,資金 管理,集團(tuán)財(cái)務(wù) 結(jié)算中心,流程 管理,酒店的成本流程管理是通過建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，建立制度化標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉(zhuǎn)化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與管理和響應(yīng)經(jīng)營變化的能力，同時(shí)還可以

23、通過減少重復(fù)工作來提高效率和減少失誤，幫助酒店盡可能地捕捉更多利潤空間。 這項(xiàng)目工作，要求我們?cè)诰频昊I建之初，就要著手建立一個(gè)相對(duì)較為完善的財(cái)務(wù)管理流程。財(cái)務(wù)要以建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的酒店成本管理體系為目標(biāo)，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、崗位操作流程的設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)操作制度的制訂，對(duì)酒店成本管理控制體系以根狀的形式進(jìn)行全面梳理。要對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)如：酒店審批流程設(shè)計(jì)、分區(qū)域物料領(lǐng)用流程、分餐廳餐飲原料領(lǐng)用流程、酒水部酒水領(lǐng)用流程等等，為后期酒店成本控制提供有利依據(jù)。,酒店房務(wù)二級(jí)庫的管理體系,房務(wù)二級(jí)庫有專門的人員配備，由其通過有效的領(lǐng)料單至總倉領(lǐng)用各類物品并通過酒店財(cái)務(wù)存貨系統(tǒng)的名都庫存房務(wù)二級(jí)庫中

24、統(tǒng)一進(jìn)行核算。 房務(wù)部各個(gè)區(qū)域領(lǐng)用時(shí)需開領(lǐng)料單并經(jīng)有效人員簽名確認(rèn)，辦公用品需部門經(jīng)理級(jí)以上、樓層消耗品需相應(yīng)區(qū)域主管級(jí)以上、名仕閣總臺(tái)需區(qū)域主管級(jí)以上、其他物品需區(qū)域主管級(jí)以上人員簽字有效。 二級(jí)庫月初會(huì)根據(jù)前月的使用量作為參考至總倉領(lǐng)用當(dāng)月的使用量，月末盡量做到零庫存。 對(duì)于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進(jìn)行管理，每個(gè)月必須提供給財(cái)務(wù)部一份情況表，其中的報(bào)損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續(xù)有效、齊全的憑證附在情況表后。對(duì)玻璃器皿等物品設(shè)置相應(yīng)的報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于PA組的洗滌用品領(lǐng)用還采用以舊瓶換新瓶的方法進(jìn)行管理。通過房務(wù)二級(jí)庫的建立，使房務(wù)部成本管理流程清晰，環(huán)節(jié)、要點(diǎn)到位，核算更合理

25、、更精確，同時(shí)也即時(shí)有效的控制了部門各項(xiàng)經(jīng)營成本，提升了房務(wù)成本控制的整體能力。,級(jí)庫 管理,項(xiàng)目管理是酒店通過對(duì)相關(guān)專業(yè)課題，制訂相關(guān)項(xiàng)目成本控制操作流程和制度，從而達(dá)到酒店對(duì)專項(xiàng)項(xiàng)目成本控制的目的。對(duì)于一家高星級(jí)酒店來說，各項(xiàng)設(shè)施及配件標(biāo)準(zhǔn)較高，如酒店餐飲的餐具配置是采用高檔的骨質(zhì)瓷、進(jìn)口玻璃器皿、進(jìn)口不朽鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對(duì)破損的控制就顯得尤為重要。 餐具破損的管理中各酒店損耗管理中的一個(gè)重要項(xiàng)目。我們可以對(duì)餐飲中餐廳餐具管理流程進(jìn)行專項(xiàng)的設(shè)計(jì)，通過對(duì)中餐廳餐具管理的專項(xiàng)分析，針對(duì)酒店的中餐廳餐具實(shí)際分布特點(diǎn)，推行了餐廳餐具的管理試行管理操作流程，制訂酒店餐飲餐具的三級(jí)管理

26、體系，具體方案為：一是建立三級(jí)控制流程方案：一級(jí)控制部門部門管事部，二級(jí)控制部門中餐廳各班組負(fù)責(zé)人，三級(jí)控制部門各班組人員；二是建立三級(jí)區(qū)域責(zé)任管理制度一級(jí)責(zé)任人部門管事部，二級(jí)責(zé)任人中餐廳各班組負(fù)責(zé)人，三級(jí)責(zé)任人各班組直接責(zé)任人。針對(duì)各級(jí)責(zé)任中心，細(xì)化餐具破損的原因，對(duì)中餐廳實(shí)行詳細(xì)破損原因分析比對(duì)、定向管理，如從員工打破的過程中進(jìn)行細(xì)化，將其分為擺臺(tái)期間損壞、跑菜過程損壞、烹飪過程損壞、洗滌過程損壞。幫助餐飲部了解破損的比例，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)餐具破損的方案，修改相關(guān)餐具操作流程，規(guī)范餐飲餐具管理的流程，為酒店建立了標(biāo)準(zhǔn)的餐飲餐具管理模式。 為此有效的推行酒店項(xiàng)目成本管理形式，將更有助于提高酒店專項(xiàng)成本的控制能力，結(jié)合酒店特定環(huán)境、特定需求、特定能力來實(shí)施控制內(nèi)容和項(xiàng)目，使成本控制的有效性得到充分顯現(xiàn)。,項(xiàng)目 管理,全面 管理,酒店的全面成本管理體現(xiàn)成本管理