全面薪酬體系與激勵機制.ppt

1、,全面薪酬與激勵框架,薪酬類別與結(jié)構(gòu),薪酬類別與結(jié)構(gòu),項目激勵概述,對未按標準完成，將視情取消獎勵或降低獎勵標準，對影響項目完成的部門或人員，除取消應得獎勵外，還應按取消獎勵或降低的金額數(shù)據(jù)承擔對應的罰款。 對未納入本次獎勵范圍的產(chǎn)品因各職能部門未履行職責導致出現(xiàn)各種問題，按公司的其它考核方法處理。,實施方法,薪酬類別與結(jié)構(gòu),工齡獎,中長期激勵,從2015年始，公司現(xiàn)有工齡獎支付方式改變?yōu)椋?2015年前享有的年終獎保留并有效。,利潤分享：,完善的福利制度,為了積極應對公司改革發(fā)展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)，借鑒國內(nèi)外先進的考核方法與理念，我們引入平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標（KPI）

2、、 MBO（目標管理）和360度反饋評價等先進工作評價與考核方法，解放思想、開拓創(chuàng)新，不斷探索出符合本公司實際的全員績效激勵方法和途徑。,提升公司績效，確保經(jīng)營以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 客觀、公正地評價團隊、個人的工作績效，肯定和體現(xiàn)團隊與員工的價值。 解決薪酬回報中的： 分配的平均主義、隨機化（跟著感覺走）。 促進員工與團隊共發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個人績效，實現(xiàn)其個人成長（職位晉升和能力提升）。 建立一個有效的溝通平臺。,創(chuàng)建的目的與意義：,方法和途徑。,績效考核衡量價值貢獻,首先達到：,績效激勵依價值貢獻進行價值分配,遵循考核、檢查、指導三步走原則。,首先實現(xiàn)：目標層層分解、考核層層落實、責任層

3、層傳遞、激勵層層連接。,工作評價與績效激勵機制,工作評價與績效管理的運作：,三級考核：,考核頻率： 月度，滾動到年度。,考核項目：,進行“財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與發(fā)展”四個維度的重點考核，另加“基本職責履行”，“重大風險管理”考核的總體要求下，根據(jù)價值鏈和崗位職責、管理流程，進行目標層層分解，責任層層傳遞。 把全部考核指標劃歸兩大類：財務/業(yè)務指標，非財務/業(yè)務指標。財務/業(yè)務指標，在績效運用時體現(xiàn)多勞多得的效果。,一級：公司各個一級部門的組織績效； 二級：一級部門下的各級團隊組織； 三級：各基層團隊下的個人。,工作評價與績效激勵機制,數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立：,遵循三權(quán)分立原則：作業(yè)執(zhí)行/績效責任、

4、數(shù)據(jù)采集/績效統(tǒng)計、績效考核分立； 完善績效考核基礎(chǔ) ：數(shù)據(jù)采集與統(tǒng)計系統(tǒng)，逐步達到標準化、信息化，同步推動精細化管理。,績效申述和仲裁。,績效面談與改善：,績效運用：,績效考核結(jié)果直接運用薪酬上（每月/年薪資、年終獎和分紅上），優(yōu)秀員工評比，人員晉升與汰換，薪資調(diào)整等方面。 在薪資中提出一定比例作為績效基數(shù)，原則是基層少，往中高層逐級增大（具體參照薪酬結(jié)構(gòu)）。 績效得分轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)與績效基數(shù)相乘，系數(shù)依據(jù)財務/業(yè)務指標，非財務/業(yè)務指標分別采用百分比和等級制（等級制采用門檻和天花板制）,績效考核的實施：,管理代表主導，人資推行，財務全面協(xié)同作業(yè)；全員參與，主管負責。 強化一、二級績效考核的

5、現(xiàn)場/實況檢查：數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計的完整、正確、真實性，了解數(shù)據(jù)與事件背后的故事。,績效考核結(jié)果，其績效責任人的上司(績效管理人）實施100%的面談和績效指導。 一級單位績效，在公司經(jīng)營會議的機制上，實施一級單位績效報告、檢討與分析機制。,工作評價與績效激勵機制,建立目標責任書機制： 實施年度或就職上崗的績效目標責任書簽訂機制。,目 的：,基本原則：,建立責、權(quán)、利相統(tǒng)一的，遵照管理會計核算要素，按業(yè)務單元、（研）發(fā)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)和組織劃分，進行內(nèi)部核算和管理報告的自主經(jīng)營體（SBU/事業(yè)部制）。 內(nèi)部市場化管理，實施索賠、索酬與跳閘。 構(gòu)建人單合一雙贏的機制，和倒三角的組織運作模式，實施內(nèi)部核算。

6、 繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費用、超利分成的激勵機制。,摒棄吃大鍋飯，耕一田三地，負天下人糧的局面。推動內(nèi)部“事業(yè)部制利潤中心”核算，并結(jié)合績效考核與經(jīng)營成果分享制度，釋放企業(yè)內(nèi)部活力。 培育“降耗、增收，就會增加收入；浪費、超支必定減少收入”的全員市場意識，從“干著算”到“算著干”。 各成本/利潤中心自我約束、自我管理，思想從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，進行二次經(jīng)營，從而推動由“粗放管理”向“精細化管理”轉(zhuǎn)變。,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機制,11,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機制,誰享用、誰占有，誰承擔。 定額（材料、人工）。 內(nèi)部市場模式。,12,激勵機制：,核算期：月、季、半年度、年度。 繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤 X % 。 掙夠固定費用。 贏利分成：,SBU經(jīng)營業(yè)績，作為績效激勵的核心指標。,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機制,繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費用、贏利分成。,按季度兌現(xiàn)。 遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原則。,根據(jù)工作及崗位性質(zhì)，經(jīng)營業(yè)績按60%-80%權(quán)重比體現(xiàn)。,13,激勵機制：,核算期：月、季、半年度、年度。 繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤 X %