PMC生產(chǎn)與物料控制知識綜合.ppt

1、Quality 標(biāo)準(zhǔn)時間,標(biāo)準(zhǔn)批量; 基準(zhǔn)日期; 工作日程,2.2 日程之計劃,進行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是不等整個批量完成，而是以移動批量單位(傳送帶生產(chǎn)為1個)連續(xù)地由前一工序向后一工序送。,系列型的工作日程可將加工零部件通過工序的基準(zhǔn)日程單純相加進行計算。這主要適用于不間斷加工型工廠。,大日程生產(chǎn)計劃（例）,產(chǎn)品別：,月生產(chǎn)計劃表（例）,本月份工作 天,月份生產(chǎn)計劃表（例）,制造單位：,共 頁第 頁,周生產(chǎn)計劃表（例）,制造單位：,共 頁第 頁,周生產(chǎn)計劃表（例）,制造單位：,共 頁第 頁,2.3 外發(fā)之計劃,即使是外加工品，日程計劃的制訂方

2、法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準(zhǔn)時間資料，那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負荷計劃。,外加工品日程計劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長，被組合進每一零部件的工序路徑之小?；鶞?zhǔn)日程也與工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。,有關(guān)外加工品的開工日與完工日的日程計劃，圖中使用的是倒計時方式，具有連續(xù)性。,百靈顧問公司 ,2.4 計劃的表現(xiàn),順序表能把復(fù)雜的計劃極其簡單易懂地加以表現(xiàn)。其基本原理只是在橫軸上刻上時間刻度，讓縱軸并列各計劃項目。下頁附圖中上圖是挑選作業(yè)人員的例子。,(下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單

3、，以及開始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計劃。其中可看到，隨著作業(yè)進行，也記入實績?？v向移動的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)。,看一下l0l號訂單，計劃與實際完全一致。而102號訂單，計劃完成日為14日，實際完成是15日，即延遲了l天。 另外，103號訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計劃完成日為19日，而16日時的實際業(yè)績僅完成了相當(dāng)于14日的計劃數(shù)，延遲了兩天。104號訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實績已提前一天，同17日的計劃數(shù)相當(dāng)。,2.5 單品型計劃,“單品型生產(chǎn)”的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計開始。生產(chǎn)計劃負責(zé)人在制訂計劃時制訂的是包含設(shè)計期限在內(nèi)的全部門的計劃。由于這時的計劃只針對設(shè)計、資材準(zhǔn)

4、備、機械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計劃”。,2.6 預(yù)期型計劃,計劃所必要的條件有3點： 計劃周期； 計劃的工作日程； 計劃范圍。,滾動的方式,在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開發(fā)階段已作準(zhǔn)備，因而進入生產(chǎn)階段即開始正式營業(yè)活動時，就沒有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫，要計劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。,計劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時間相隔為1個月。,計劃制訂比計劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計劃工作日程,計劃范圍應(yīng)是這一最長生產(chǎn)日程同計劃周期合計的天數(shù)。本例是45天與30天，合計應(yīng)為75天。,2.7 基準(zhǔn)之計劃,基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃是銷

5、售與生產(chǎn)接合點,生產(chǎn)計劃由若干個輔助計劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準(zhǔn)生產(chǎn)計劃或綜合生產(chǎn)計劃。,計劃項目僅為 產(chǎn)品、交貨期、數(shù)量3項,工廠1個月內(nèi)實際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會使效率十分低下。,根據(jù)產(chǎn)品特點將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。,若作業(yè)量不均等化的話，就會出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。,2.8 作業(yè)的順序,當(dāng)采取個別接受訂單方式進行新產(chǎn)品生產(chǎn)時，對構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計劃出新的作業(yè)順序。順序計劃同日程計劃一樣，占據(jù)著核心地位。,實際上，

6、即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號產(chǎn)品時同樣要進行作業(yè)順序的計劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計劃加以說明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計部門接受圖紙后，要把它在工廠內(nèi)的流程大體地計劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。,第三單元 生產(chǎn)進度控制的實務(wù)詳解,3.1 計劃產(chǎn)量的實現(xiàn),3.2 進度管理的評價,3.3 原訂計劃的調(diào)整,3.4 緊急任務(wù)的處理,3.5 進度數(shù)據(jù)的整理,3.1 計劃產(chǎn)量的實現(xiàn),要做到計劃產(chǎn)量能有效地實現(xiàn)，首先要綜合以下幾個方面的指標(biāo)或要求，制定出符合客戶要求、生產(chǎn)能力和成本最低基本要求的合理計劃

7、數(shù)： 1）客戶的書面要求與實際加工要求是相對應(yīng)的；是否有庫存計劃數(shù)； 2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度； 3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達到最大產(chǎn)量時是否有品質(zhì)保證； 4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)準(zhǔn)工時等）是否為最小值； 5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果或經(jīng)驗值；,1)培訓(xùn)有素的操作員； 2)工藝成熟品質(zhì)穩(wěn)定； 3)設(shè)備正常物料保障； 4)有效的數(shù)據(jù)庫管理； 5)緊急情況預(yù)防措施； 6)必要的協(xié)力供應(yīng)商。,有了合理的計劃量，不等于在實施過程中一定能實現(xiàn)，它取決于下列要素：,合理利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，按品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和交貨期 限的要求，全面完成企業(yè)的生

8、產(chǎn)計劃。 建立良好的生產(chǎn)秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定 和生產(chǎn)安全。 縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品，加速流動資金周轉(zhuǎn)，提 高企業(yè)經(jīng)濟效益。,是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規(guī)定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個小時的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進度。通過科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實現(xiàn)以下目標(biāo)：,生產(chǎn)計劃作業(yè):,生產(chǎn)作業(yè)計劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝特點、產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正確選擇計劃單位。 計劃單位

9、是指編制計劃和下達計劃時所采用的計量單位。,舉例,3.2 進度管理的評價,生產(chǎn)進度控制是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從時間上和數(shù)量上控制兩方面。通過生產(chǎn)進度控制，可及時采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行。 生產(chǎn)進度控制的主要內(nèi)容有：,投入進度控制,產(chǎn)出進度控制,工序進度控制,在制品占用量控制,舉例:工序進度控制,指產(chǎn)品開始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計劃要求，同時還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、勞動力、技術(shù)組織措施項目是否按計劃日期投入等。 做好投入進度控制，可防止不按計劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成

10、套性。 多品種中、小批生產(chǎn)品種項目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。 控制方法主要是按投產(chǎn)計劃、配套計劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。,(一)投入進度控制,指對產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前 期、 產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。 成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進度的控制，評分是利用零部件日 歷產(chǎn)出進度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進度進行控制。 控制的方法主要把實際產(chǎn)出進度同計劃產(chǎn)出進度進行 比較。 由于成批生產(chǎn)對產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利 用

11、零件配套表來控制成套性。,(二)產(chǎn)出進度控制,(三)工序進度控制,指對產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過程中經(jīng)過的每道加工工序的進度所進行的控制。 成批生產(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計劃進度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進行工序進度控制。 工序進度控制的主要方法有以下幾種： 1.利用工序票進行控制這種方法通常把工序票和臺賬結(jié)合起來進行控制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時在臺賬上對該工序進行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時控制

12、零件的工序加工進度。 2.利用加工路線單進行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過的工序進行控制，一般按工藝路線單的工序進行派工，順序控制。如遇某道工序進度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時按工序順序加工。 3.跨車間工序進行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號、件號、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作任務(wù)單，并注明單號、協(xié)作單位和傳送日期，通過“協(xié)作任務(wù)單”對跨車間的工序進度進行控制。,(四)在制品管理,凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗、運輸或處于加工、裝配、檢驗、運輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之前的所有產(chǎn)品。 在

13、產(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對產(chǎn)品進行整體計劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟效益。所謂整體計劃，就是對產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品確定合理的數(shù)量，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)。 所謂銜接協(xié)調(diào)，就是為了實現(xiàn)計劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時間上緊密銜接，使企業(yè)整個生產(chǎn)過程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進行。 所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計劃相符。為此，一方面要切實掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切實加強對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準(zhǔn)確

14、、交接清楚、財物相符、賬賬相符、過目知數(shù)、處理及時、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。 在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對在產(chǎn)品的實物管理和對在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。,3.3 原訂計劃的調(diào)整,生管的分工有兩種方式： 按車間分工即每個生管員負責(zé)聯(lián)系一個或幾個車間。廠部對車間所有的調(diào)度指示，全由負責(zé)該車間的生管員下達，可以避免對車間進行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個車間時，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量； 按產(chǎn)品分工即

15、每個生管員負責(zé)一種或幾種產(chǎn)品的調(diào)度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，這種分工方式容易造成多個生管員對一個車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。 以上兩種分工方式各有優(yōu)點和缺點，在具體應(yīng)用時要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚長避短進行組織分工。,重要的調(diào)度工作制度有： （1）生產(chǎn)調(diào)度會議制度： 建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查上次調(diào)度會議的執(zhí)行情況，同時提出本次

16、會議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會議應(yīng)做到會前有準(zhǔn)備，會上作出決議，會后進行檢查。 （2）調(diào)度值班制度： 為了對生產(chǎn)能不間斷地進行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。 （3）調(diào)度報告制度： 通過建立調(diào)度報告制度，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)可以按時收到調(diào)度機構(gòu)逐級匯總的上報的調(diào)度報告。調(diào)度報告以生產(chǎn)日報、旬報、月報的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和

17、系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進度情況。,3.4 緊急任務(wù)的處理,1)定型產(chǎn)品、成熟工藝的插單生產(chǎn) 對策： （1）增加物料采購的同時，啟用最低庫存量投入生產(chǎn)； （2）延長生產(chǎn)時間或超額生產(chǎn)定量； （3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過程，在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準(zhǔn)備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期； （4）將成批品質(zhì)檢驗方式改為在線隨機抽樣方式。,2)改良性產(chǎn)品之插單生產(chǎn) 對策： （1）可考慮從改良原型庫存或待運輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線； （2）參照1）之對策；,（1）工程人員現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題 即時改良生產(chǎn)方式，對穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥?品大量生產(chǎn)； （2）請求客戶技術(shù)或品質(zhì)人

18、員現(xiàn)場指導(dǎo)或進行測試； （3）對生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之產(chǎn)品要求客戶寬收。,3)開發(fā)性產(chǎn)品急需安排生產(chǎn),對策：,3.5 進度數(shù)據(jù)的整理,1)建議對新型號的初訂單生產(chǎn)實施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量； 2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進行統(tǒng)計分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工序能力CPK值，對CPK值小于1.33(或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對其品質(zhì)控制進行改善對策和對工藝方法進行改良，以滿足未來的需求； 3)建議每月對訂單完成情況定期統(tǒng)

19、計分析（如達成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達成的共識對策，可在同類產(chǎn)品中實施持續(xù)改善和經(jīng)驗推廣； 4)建議對長期達不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；,第四單元 庫存預(yù)測與物料控制實務(wù),4.1什么是物料管理？,如表下表所示，如果某一家企業(yè)購入價值100萬元的物料，隨著庫存年數(shù)的增長，由于需要花費大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，其價值是不斷損失的。 因此，我們需要通過科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為可以流動的資金，既保證物料在倉庫的停留時間最短，又能最大限度地滿足生產(chǎn)或市場需要。

20、,物料庫存與價值的變化,1案 例：,4.1什么是物料管理？,4.2物流業(yè)與制造業(yè)物料倉儲管理的區(qū)別,讓企業(yè)以最低費用和理想且迅速的流程，能適時、適量、適價、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料的最大效率。,4.3物料管理的目標(biāo),4.4 產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系,4.4 產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系,物料管理是企業(yè)中一項基本而不可或缺的活動。由于物料管理常常處于不起眼的位置，很多企業(yè)的管理者認為，物料管理就是設(shè)置一位管理員專門看管倉庫。 你覺得這種說法正確嗎？ 請結(jié)合你在物料管理方面的實踐經(jīng)驗，談?wù)勀銓ξ锪瞎芾硭鹱饔玫睦斫狻?【思考題】,4.5有效控制庫存量的方法,庫存的分類：,4.6 庫存的重點

21、管理,在庫存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產(chǎn)生了根據(jù)重要性改變管理方法的想法，并由此產(chǎn)生了ABC管理。,如何對ABC三類物料進行存量控制？,ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對ABC三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法： A類物料：種類少，金額高，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對于A類物料要非常嚴格地加以控制。 C類物料：種類多，金額少，可一次訂購較大的批量 ，以降低采購成本。 B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。,A類物料的管理,盡量采用MR

22、P方式，使無效庫存為零 盡可能使預(yù)測準(zhǔn)確，即使預(yù)測成本較高 寧可采取保守策略，即與其庫存，不如缺料 盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，壓縮購備期間（Lead Time） 盡可能使零件制程與裝配進度密切配合銜接 強化催料作業(yè)，作為壓低Lead Time之手段 原則上每月盤點一次，以確保料賬正確性 采購核準(zhǔn)權(quán)限盡可能向上移 列作VE/VA降低成本的重點項目,B類物料的管理,原則上采用安全存量管理方式，容許有少量風(fēng)險的無效庫存與呆料存在 正?？刂?，強調(diào)良好的料賬記錄即可 每半年依公司例行的實地盤點執(zhí)行盤點即可，最短三個月盤點一次 采購核準(zhǔn)權(quán)限中等 采取經(jīng)濟批量觀念決定訂購量或生產(chǎn)批量，允許短時呆存 不必強調(diào)制程

23、進度配合銜接的問題,C類物料的管理,盡可能采取簡單的管理方式，比如根本不設(shè)賬，只憑目視 原則上采取復(fù)倉法 可干脆交由現(xiàn)場保管，自取自記 簡化倉儲手續(xù)，甚至廢除入出庫的單據(jù)，必要時可憑電話訂購 不妨大量采購以獲取價格優(yōu)惠 采購核準(zhǔn)權(quán)限移往最下層,4.7 庫存的控制日程,不管對象是什么，若能用簡單的方法進行有效控制的話，那就不必舍簡就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫存管理中最符合這一條件的是對“日程”進行管理。用日程能對工序進行控制。問題是倉庫中的庫存能否視同工序，也用日程來進行控制呢?,庫存數(shù)量為5個，將其換算成天數(shù)的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，

24、這時由于倉庫里有4天的有效庫存，因而工序2不會遇到任何障礙。,4.8 庫存籌措簡略化,一旦容器B處于已空狀態(tài)被確認，為了予以補充，即刻發(fā)出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨。 階段 容器A的庫存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的。 階段 A的庫存量幾乎要沒有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫，容器B滿了。 階段 由于容器A的已空狀態(tài)被確認，為了予以補充，即刻發(fā)出訂單。容器B是滿的。 階段 容器A依然處于空的狀態(tài)。容器B的庫存量正在逐漸減少。 階段 由于所訂貨物已入庫，容器A滿了。而容器B的庫存量幾乎沒有了。 階段之后，重又回到階段。進入新一輪的循環(huán)。,階段

25、,4.9 庫存計劃的預(yù)測,本來，維持適宜的庫存必須要有周到的庫存計劃。然而，庫存往往沒有成為計劃的對象。先生產(chǎn)、銷售，最后剩下的成為庫存，即所謂“結(jié)果庫存”。,要維持適宜的庫存必須由結(jié)果庫存轉(zhuǎn)向計劃庫存。,首先是按產(chǎn)品類別進行銷售預(yù)測 制訂庫存計劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產(chǎn)品類別對各種產(chǎn)品的銷路作預(yù)測。說起產(chǎn)品類別，因現(xiàn)在是多品種時代，品種數(shù)量之多，令人驚訝。不過，按產(chǎn)品類別的銷售預(yù)測是庫存管理的開端，因此，即使麻煩也不能馬虎。,通常，預(yù)測是在月初或每旬，以按一定周期的循環(huán)方式進行的。預(yù)測面臨的首要題目是預(yù)測期間，即要解決預(yù)測的提前量。作為結(jié)論，它應(yīng)該是產(chǎn)品的最長工作日程加上預(yù)測周期

26、后的天數(shù)。例如，最長工作日程3個月，預(yù)測周期1個月，預(yù)測期間就是4個月。,比預(yù)測方法更有效果的，是縮短預(yù)測期間。,4.9 時間系列分析法,時間系列分析的基本思路是，未來是過去的延長，即將過去的實績根據(jù)時間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來的傾向。如果沒有發(fā)生突發(fā)事件，社會變化通常是很平穩(wěn)的，我們也熟悉了它的預(yù)測方法。,將每月發(fā)生的銷售實績標(biāo)在方格紙上，只用線連接起來，形成鋸齒型、不連續(xù)的圖表。為了預(yù)測，必須設(shè)法改用連續(xù)線來表示。最為簡單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預(yù)測。,(1)單純平均法,4.10 移動平均法預(yù)測,3個月的移動平均法,1,2,3,4,5,6,每

27、3個月的移動合計,移動平均值就等于493除以3,簡單的移動平均的計算公式如下： Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n公式中， Ft-對下一期的預(yù)測值；n-移動平均的時期個數(shù)；At-1-前期實際值； At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實際值。,4.11 指數(shù)平滑法預(yù)測,用指數(shù)平滑法進行預(yù)測時，在當(dāng)月的移動平均實績上僅將新的傾向值的工作日程部分予以相加。,第五單元 影響交期達成原因與對策,5.3 生產(chǎn)混亂的原因有哪些?,5.2 缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?,5.4 生產(chǎn)進度落后時應(yīng)采取什么措施?,5.1 客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?,5.5 如何

28、防止缺料及壓縮庫存數(shù)?,計劃變更的原因有哪些?,客戶要求追加或減少訂單數(shù)量 客戶要求取消訂單 客戶要求變更交期 客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計劃必須調(diào)整 因生產(chǎn)進度延遲而可能影響交期 因物料短缺，預(yù)計將導(dǎo)致較長時間停工 因技術(shù)問題延誤生產(chǎn) 因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時間 其他人為因素造成的失誤 重大意外,減少交期延誤的方法,加強產(chǎn)銷配合 制定產(chǎn)品開發(fā)進度表 對制程予以妥善安排 做好用料管理，避免斷料發(fā)生 建立品管制度 建立生產(chǎn)績效管理制度,5.1 客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?,1）留有供應(yīng)期間時間不足 2）交期短、緊急發(fā)訂單 3）生產(chǎn)計劃的變更 4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲 5）客供品的供應(yīng)延遲 6）設(shè)計、型號的變更 7）圖面等相關(guān)資料的不完備,5.2 缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?,1.因銷售計劃不完善,因此材料、零件的購置數(shù)量、購置時間不準(zhǔn)確,材料購備時間的延長,造成交貨期的延長。 2.因銷售計劃不準(zhǔn)確，機器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準(zhǔn)備，產(chǎn)能無法在短時間內(nèi)提升。 3.銷售計劃淡、旺季預(yù)測的不準(zhǔn)確，造成人員招聘的無計劃,因此時而大量招人,時而大量裁人,嚴重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對公司人心造成嚴重影響。,5.3 生產(chǎn)混亂的原因有哪些?,許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨,計劃部門頻頻更改出貨計劃,生產(chǎn)部門時而待料,時而通宵加班,品質(zhì)老是上不去,生產(chǎn)效率極低下