戰(zhàn)略管理-- 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)(ppt 171頁).ppt

1、，企業(yè)內(nèi)部分析，講課大綱，牙齒章節(jié)的主要內(nèi)容，第一節(jié)經(jīng)營結(jié)構(gòu)- BCG方法第二節(jié)經(jīng)營結(jié)構(gòu)-工作畫面方法第三節(jié)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分析-價(jià)值鏈方法第四節(jié)資源和能力分析-新的理論觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜得多。云南省百藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了很好的例子。牙齒企業(yè)正在經(jīng)歷區(qū)域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在重新部署，這是企業(yè)成長的特定階段。波士頓咨詢是1963年B.Henderson牙齒成立的咨詢公司BCG的第一種方法，主要致力于國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，牙齒公司的任務(wù)是“help leading corporations create and

2、sustain competitive add”左邊的人熟悉的圖形可以說是公司的“標(biāo)志”。第一，波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為企業(yè)可以生產(chǎn)多種產(chǎn)品，但實(shí)際上給企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多。企業(yè)為了保持高收益，必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)市場地區(qū)多樣化的企業(yè)，市場地區(qū)結(jié)構(gòu)也要不斷調(diào)整。例如：固體飲料公司市場選擇問題。劃分經(jīng)營領(lǐng)域，在戰(zhàn)略中經(jīng)常使用資源配置優(yōu)化這個(gè)詞，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源分配是“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域是資源的構(gòu)成對(duì)象。BCG首先提出部門特定的問題，希望“通過部門將成本作為決定各領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。價(jià)錢競爭和鄭智薰價(jià)錢競爭，有人說BCG方法無視鄭智薰價(jià)錢競爭。事實(shí)上，牙齒

3、方法是使用“分割”繞過鄭智薰價(jià)錢競爭。那么如何分析山地自行車和普通自行車的競爭呢？把它們分成兩個(gè)區(qū)域！經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)，BCG方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額評(píng)估各個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定資源配置方向。評(píng)估結(jié)果可以用矩形圖表示，因此也可以是BCG矩陣。從數(shù)學(xué)家的角度來看，這只是地圖，不是矩陣。管理組合(BCG)矩陣，高，低，市場占有率，高，低，業(yè)務(wù)增長率，BCG增長-孔劉矩陣，市場增長率可以用作標(biāo)準(zhǔn)或10%。圓的中心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長，面積反映了企業(yè)在牙齒領(lǐng)域獲得的銷售收入占全部收入的比例。因此，第一個(gè)圓的大小(整個(gè)圖的直觀生動(dòng)的基準(zhǔn))可以任意繪制。例如：一家自行車公司，三個(gè)茄子經(jīng)營領(lǐng)域

4、是普通自行車、山地自行車、玩具自行車。數(shù)據(jù)包括：普通，自行車公司的增長-份額矩陣，相對(duì)市場份額高，市場增長率高，明星，問號(hào)，現(xiàn)金所，特別是在A階段和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。、a階段b階段c、價(jià)錢、成本、矩陣的財(cái)務(wù)特性、凈現(xiàn)金流(營業(yè)收入直接成本)額外投資總利潤額外投資、勝利的結(jié)局問題產(chǎn)品變成了新星，然后變成了公牛的兩個(gè)茄子災(zāi)難性的結(jié)局。明星產(chǎn)品演變成了問題產(chǎn)品，墮落成了Dog。牛失去了地位，進(jìn)了狗窩。BCG矩陣的復(fù)蓋范圍、復(fù)蓋范圍(投資組合分析、Portfolio Analysis)各經(jīng)營領(lǐng)域之間的主要活動(dòng)、各經(jīng)營領(lǐng)域之間的主要活動(dòng)、主要資源相同產(chǎn)業(yè)或相同細(xì)分產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和

5、地區(qū)市場。不適用范圍各經(jīng)營領(lǐng)域之間的主要活動(dòng)，主要資源部分相同的相關(guān)多樣化。3，BCG矩陣的局限性，將企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為4個(gè)茄子類別，不能反映任何領(lǐng)域有真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)。不能反映企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域位于增長緩慢的市場之上。即使企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流。特別是在市場分布領(lǐng)域，體驗(yàn)曲線的限制福特公司的T型車，BCG矩陣的限制，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：簡單。競爭優(yōu)勢和市場占有率：不是來自低成本和學(xué)習(xí)曲線。競爭不僅僅是價(jià)錢/費(fèi)用競爭。在成熟的產(chǎn)業(yè)中，仍然有很多成功的機(jī)會(huì)。很多成功的企業(yè)：不是經(jīng)常更換經(jīng)營領(lǐng)域。對(duì)多樣性和垂直整合的再認(rèn)識(shí)。僅憑BCG矩陣的局限性、增長-份額這兩個(gè)茄子指標(biāo)來評(píng)價(jià)經(jīng)營的重要性是很有

6、可能不足的。經(jīng)驗(yàn)表明，市場份額和收益之間沒有很密切的聯(lián)系，很多企業(yè)的市場份額不大，但收益相當(dāng)。BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)、直觀生動(dòng)的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究的早期階段的分析工作部分企業(yè)在日本的一家公司(與業(yè)務(wù)部門相同)實(shí)施了這種方法，取得了一定的成果。根據(jù)哈爾的實(shí)證研究，(1)在成熟的產(chǎn)業(yè)中，仍然有很多成功的機(jī)會(huì)。(2)之后，公司質(zhì)量或成本競爭力的下降將面臨災(zāi)難性的后果。(3)很多成功的企業(yè)沒有按照建議將收獲的資金投資到其他領(lǐng)域，而是繼續(xù)投資到一個(gè)領(lǐng)域。(4)激烈的競爭提高了對(duì)產(chǎn)品的市場要求，質(zhì)量普通、廉價(jià)的產(chǎn)品是高質(zhì)量的價(jià)錢產(chǎn)品，市場大小變小。優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本為客戶提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品，或以

7、客戶可接受的價(jià)錢產(chǎn)品為特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。(5)成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持續(xù)地堅(jiān)持戰(zhàn)略方向(如低成本、市場細(xì)分等)。(6)成功企業(yè)的垂直一體化程度比較低，更重要的是，它們都有高效、增值高的垂直一體化結(jié)構(gòu)。(7)在64家公司中，只有3家通過多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營業(yè)績。案例：方法的局限性，一家企業(yè)生產(chǎn)三種茄子產(chǎn)品，電動(dòng)機(jī)，家用電器，電子產(chǎn)品。公司反而選擇了家用電器發(fā)展。為什么？，星，問號(hào)，收獲，失敗，電子產(chǎn)品，家用電器，馬達(dá)，第二節(jié)業(yè)務(wù)屏幕分析，1，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域2，Mckinsey方法3，ADL方法，1，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域這是在牙齒領(lǐng)域組織經(jīng)營活動(dòng)的單位。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，各戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的同質(zhì)性，即戰(zhàn)略實(shí)施不會(huì)引起

8、不同的反應(yīng)。與兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功的關(guān)鍵因素必須不同，或者競爭對(duì)手必須不同。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)量多，渡邊杏。否則太麻煩，失去意義。示例：IBM的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)IBM是一家以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。70年代后期，安達(dá)爾與資金充足的日本電腦制造商富士通聯(lián)合推出了新山區(qū)470v/7，與IBM對(duì)抗。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計(jì)算機(jī)的企業(yè)也共同開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)入國際市場。迷你電腦及微電腦市場也受到國內(nèi)其他企業(yè)的控制。牙齒新領(lǐng)域的出現(xiàn)形成了對(duì)IBM的新危機(jī)。為此，IBM必須考慮如何構(gòu)建有利于開發(fā)新創(chuàng)新領(lǐng)域的體系，以適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，爭取整體主導(dǎo)權(quán)。案例：IBM的戰(zhàn)略管理體系，1

9、980年，公司建立了兩種茄子類型的“風(fēng)險(xiǎn)組織”。一個(gè)是獨(dú)立經(jīng)營單位(IBU)和戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)。他們都是具有較大自主權(quán)的比較獨(dú)立的單位。獨(dú)立經(jīng)營單位是IBM牙齒1979年創(chuàng)建的，是直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣颈环Q為“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”，因?yàn)槌颂峁┍匾馁Y金和考慮發(fā)展方向外，不干涉任何經(jīng)營活動(dòng)?？梢栽O(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金，決定經(jīng)營戰(zhàn)略等，在生產(chǎn)、金融、人事等方面被賦予更大的自主權(quán)。案例：IBM的戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西玉電氣公司成立，IBM于1980年引入。那是與事業(yè)部門或集團(tuán)具有同等地位的戰(zhàn)略組織措施。但是事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地區(qū)為中心的組織，戰(zhàn)略經(jīng)營單位是以經(jīng)營為中心

10、的組織，是公司內(nèi)部重要的經(jīng)營會(huì)計(jì)單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位和事業(yè)部一樣，有利于培養(yǎng)人才，加強(qiáng)組織的整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì)，戰(zhàn)略經(jīng)營單位是“戰(zhàn)略中心”(在一定范圍內(nèi)有權(quán)制定自行戰(zhàn)略)，當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。投資范圍必須與領(lǐng)域一致，可以稱為“領(lǐng)域投資中心”。公司的管理任務(wù)是向戰(zhàn)略經(jīng)營單位分配資源。第二，Mckinsey (McKinsey)方法，也稱為GE方法的牙齒方法的特點(diǎn)是，使用兩套綜合指標(biāo)評(píng)估各個(gè)領(lǐng)域的魅力和各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)競爭力，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影為“屏幕”。牙齒屏幕也稱為戰(zhàn)略-職業(yè)生涯矩陣。，行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)階段，Step 1:選擇了比較各行業(yè)吸引力Step

11、 2:的指標(biāo)集，以提供各元素的權(quán)重Step :對(duì)各元素的測量(系數(shù))。最好從1更改為10。Step 4:根據(jù)每個(gè)區(qū)域的具體情況計(jì)算魅力的加權(quán)平均值。相對(duì)競爭狀態(tài)評(píng)估階段，Step 1:選擇一組比較業(yè)務(wù)實(shí)體競爭狀態(tài)的指標(biāo)。Step 2:提供每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。STEP :提供每個(gè)元素的測量(系數(shù))。最好從1更改為10。Step 4:根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的具體情況計(jì)算競爭地位的加權(quán)平均值。例如：一家公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法、等級(jí)低、中等行業(yè)收益率y%國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國發(fā)達(dá)國家的局勢敏感度非常敏感。一般不敏感的社會(huì)環(huán)境約束一般是有利的增長率b%投資密度高中低增值源非技術(shù)工人技術(shù)工人技術(shù)開發(fā)。給

12、每個(gè)指標(biāo)加權(quán)后，將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量就像上述方法一樣。(阿爾伯特愛因斯坦、Northern Exposure(美國電視電視劇)，成功)，mckins方法的資源分配表，little(A.D.Little)矩陣，A . d . little也是著名的咨詢公司，在牙齒公司提出的方法中，行業(yè)魅力是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的，產(chǎn)品(或產(chǎn)業(yè))生命周期評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品(或產(chǎn)業(yè))生命周期相對(duì)競爭地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征考察角度發(fā)展階段開始增長成熟衰退發(fā)展方式創(chuàng)造市場機(jī)會(huì)密集或快速擴(kuò)張細(xì)分或區(qū)域擴(kuò)張多樣化； 國際產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化差別化穩(wěn)定市場地方性國家國際全球技術(shù)徐璐其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)改進(jìn)新的替代技術(shù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)品特性部署能力成本或品質(zhì)管制成本和品質(zhì)管制關(guān)鍵因素工程經(jīng)營生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理競爭對(duì)手較少，可以從相對(duì)競爭位置、資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售稅茄子方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。 資源供給：從核心資源反向整合的程度、器官優(yōu)惠合同、貸款的可用性和成本等。生產(chǎn)力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)復(fù)蓋范圍等，發(fā)展發(fā)展調(diào)整調(diào)整調(diào)整調(diào)整調(diào)整退出退出退出退出退出出口，矩陣資源布局，增長階段相對(duì)競爭增長開始成熟衰退，矩陣資源布局指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，牙齒方法的應(yīng)用范圍很廣，但如果選擇指標(biāo)錯(cuò)誤，方法就無效了。例如，相對(duì)競爭狀態(tài)評(píng)估-技術(shù)支持水平、競爭優(yōu)勢來自企