建設(shè)工程計劃管理規(guī)定模版模版

1、建設(shè)項目計劃管理規(guī)定1計劃管理1.1總則1.1.1建立計劃管理系統(tǒng)，各建設(shè)人員共同參與，確定計劃制定和下達(dá)、執(zhí)行和審計、報警和糾正、動態(tài)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)控制流程。在總進(jìn)度計劃中，您可以按層、層、季度、月、周、日計劃進(jìn)行分解和控制。1.1.2側(cè)重于所有級別的計劃管理通信。嚴(yán)格審查各參建方計劃的執(zhí)行，賞罰并舉，不僅重視管理行為，還重視管理結(jié)果。1.1.3明確項目核心線，重點進(jìn)行計劃與實際比較分析，進(jìn)行動態(tài)控制。1.2組織項目公司設(shè)立計劃管理部(集團(tuán))，組建專職計劃管理工程師(項目公司總工程師直接管理)。各建設(shè)方應(yīng)設(shè)置計劃管理部或計劃管理專家，并向項目公司計劃管理部(集團(tuán))申報，進(jìn)行計劃管理相關(guān)工作。1.

2、3規(guī)劃和發(fā)布1.3.1制定計劃規(guī)則項目公司負(fù)責(zé)在項目開始后及時制定計劃編制規(guī)則，提交項目公司總工程師批準(zhǔn)后執(zhí)行，作為各建設(shè)方計劃編制的依據(jù)。(威廉莎士比亞、溫斯頓、)這包括計劃編碼系統(tǒng)、細(xì)分、度量單位、工具、格式等。各建設(shè)方入場后，項目公司必須提交計劃編制規(guī)則。1.3.2每個參與者需要準(zhǔn)備的計劃表5-1每位參加者必須填寫計劃表計劃項目營造單位設(shè)計單位測量單位監(jiān)理機(jī)關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)相關(guān)端總筆畫里程碑節(jié)點計劃、項目總計劃、資金需求計劃施工總進(jìn)度計劃，總體資源計劃，方案審查計劃，土地需求計劃，圖紙需求計劃設(shè)計總時間表，每個專業(yè)設(shè)計時間表地質(zhì)勘探總?cè)粘?檢驗一般計劃測試建設(shè)總計劃申報，核心節(jié)點計劃批準(zhǔn)，土地

3、收購拆遷總計劃年度計劃項目年度時間表、年度節(jié)點計劃、年度資金需求計劃年度建設(shè)時間表，年度資源計劃/年度教練工作計劃/季度計劃項目分支計劃季度施工時間表，季度資源計劃/每月計劃項目每月計劃每月建設(shè)時間表，每月資源訪問計劃/地質(zhì)勘探月計劃每月教練工作計劃/主要計劃/日間營造排程/地質(zhì)勘探周計劃/批準(zhǔn)并報告建設(shè)周計劃工作計劃/工作計劃/1.3.3制定總進(jìn)度計劃1.3.3.1項目總調(diào)度計劃由項目公司主導(dǎo)的組織編制，是每個子項目/單元總調(diào)度計劃的合并。項目公司需要整合計劃管理地鐵圖(附件5-1)，包括申報、設(shè)計線、征兵、購買線、建設(shè)線等計劃。1.3.3.2項目公司在項目啟動后組織了項目總進(jìn)度計劃編制研討

4、會，每個建設(shè)者負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員應(yīng)充分發(fā)表意見，確定每個子項目/單位的時間，進(jìn)一步了解每個接口的里程碑節(jié)點，形成并發(fā)表會議記錄。1.3.3.3各建設(shè)方負(fù)責(zé)在研討會后14天內(nèi)根據(jù)研討會會議記錄和其他基本文件編制各子項目/單位總進(jìn)度計劃草案，形成各子項目/單位總進(jìn)度計劃草案后，建設(shè)方負(fù)責(zé)人舉行內(nèi)部審查會，確保項目主要節(jié)點/里程碑符合要求，工期合理，1.3.3.4各建設(shè)方將在內(nèi)審中完成的子項目/單位總進(jìn)度計劃報告給項目公司批準(zhǔn)，項目公司組織各職能部門、各建設(shè)方分析討論，補(bǔ)充修改。項目公司合并了項目總進(jìn)度計劃，并讓各建設(shè)方執(zhí)行。1.3.4制定等級計劃1.3.4.1各建設(shè)方應(yīng)根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制各級進(jìn)度

5、計劃，共同編制相應(yīng)的資源計劃，各級進(jìn)度計劃、資源計劃應(yīng)徐璐一致，年度、季度、月計劃應(yīng)按照計劃獲得項目公司的批準(zhǔn)。1.3.4.2項目公司應(yīng)根據(jù)總進(jìn)度計劃、現(xiàn)場實際情況、進(jìn)度計劃編制規(guī)則等批準(zhǔn)各建設(shè)方各級計劃，執(zhí)行各建設(shè)方。1.3.5簽署目標(biāo)責(zé)任書1.3.5.1項目公司根據(jù)批準(zhǔn)的年度進(jìn)度計劃，與各參與方簽訂了年度目標(biāo)責(zé)任書。1.3.5.2當(dāng)項目公司需要進(jìn)行超定期施工組織(如政府要求提前完成)時，項目公司將組織建設(shè)動員會，并與施工單位簽訂目標(biāo)責(zé)任簿。根據(jù)情況，可以邀請施工單位后方公司參加生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)會議，協(xié)助分配項目生產(chǎn)人員及管理人員。1.3.6計劃交付1.3.6.1在項目總進(jìn)度計劃下達(dá)后5天內(nèi)，各建設(shè)

6、方有責(zé)任交付管理人員，留下交付記錄。1.3.6.2各級進(jìn)度計劃下達(dá)后，各建設(shè)方應(yīng)對進(jìn)度計劃、當(dāng)期工作安排、資源配置計劃、工作計劃、安全措施等，交付管理人員，保存交付記錄。1.4計劃監(jiān)控和曹征1.4.1計劃數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)1.4.1.1各建設(shè)方定期報告計劃完成情況，收集和記錄實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，跟蹤和監(jiān)控各級進(jìn)度計劃完成情況。圖像節(jié)點完成后及時向項目公司報告。1.4.1.2項目公司定期檢查每個建設(shè)者計劃和節(jié)點完成情況，確認(rèn)施工現(xiàn)場的實際進(jìn)展，檢查資源投入情況。1.4.2分析和比較計劃1.4.2.1使用進(jìn)度kpi(1)進(jìn)度kpi可用于實現(xiàn)進(jìn)度績效評估、進(jìn)度監(jiān)控和進(jìn)度報告等。進(jìn)展kpi包括：1全進(jìn)展kpi

7、，配合使用的圖表總體進(jìn)展kpi曲線圖(附件5-2)；2密鑰路徑kpi，配合使用的圖表關(guān)鍵路線kpi圖(附件5-3)；計劃完成百分比kpi，配合使用的圖表月度計劃完成情況表(附件5-4)。(2)項目公司在啟動階段編制了進(jìn)度kpi使用方案，明確了項目各建設(shè)者具體使用的進(jìn)度kpi、相關(guān)圖表使用水平和相關(guān)人力責(zé)任分擔(dān)。項目公司經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)放和組織教父。(3)項目公司利用進(jìn)度kpi監(jiān)測項目實施進(jìn)度，對各建設(shè)方實施進(jìn)度警報，在每月報告中更新，并向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策報告。1.4.2.2整體進(jìn)度kpi分析與比較(1)整體進(jìn)度kpi是監(jiān)控整體進(jìn)度的指標(biāo)。即反映進(jìn)度延遲程度的字典配置計劃完成百分比標(biāo)準(zhǔn)。通常，使用“整

8、體進(jìn)展kpi”圖表將實際值與整體進(jìn)展kpi進(jìn)行比較，以反映進(jìn)展延遲狀態(tài)。適用于施工單位。(2)項目公司可以通過設(shè)置反映進(jìn)展偏差的數(shù)據(jù)(例如物理數(shù)量、時間、數(shù)量、成本等)，從總進(jìn)展計劃中生成計劃值(每月一個累計完成百分比，整體完成百分比為100%)。實際完成可以生成實際值。(3)項目公司設(shè)置了總體進(jìn)展kpi，總體進(jìn)展kpi的數(shù)字必須準(zhǔn)確度量項目延遲狀態(tài)，并對應(yīng)于設(shè)置藍(lán)色、黃色和紅色三種茄子類型的預(yù)警顏色。設(shè)置原則如下：a.藍(lán)色：進(jìn)行延遲，有延遲的危險。b.黃色：進(jìn)展嚴(yán)重延遲，整個進(jìn)展延遲，但可以治療。c.紅色：整體進(jìn)展延遲，無法治愈。(4)計劃值和整體進(jìn)度kpi設(shè)置完成后，施工機(jī)構(gòu)編制整體進(jìn)度k

9、pi圖，每月末更新和上報，負(fù)責(zé)項目公司合并審核。1.4.2.3主要路徑kpi分析和比較(1)關(guān)鍵路徑kpi是反映關(guān)鍵路徑狀態(tài)(即進(jìn)度延遲)的字典配置時間標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)視指標(biāo)。通常，使用進(jìn)展行格式在匯總水平圖表中反映關(guān)鍵任務(wù)的當(dāng)前進(jìn)度提前或延遲時間，然后與關(guān)鍵路徑kpi進(jìn)行比較以確定關(guān)鍵路徑的延遲。適用于各建設(shè)方面。(2)在項目總進(jìn)度計劃中，期限最長，施工工藝復(fù)雜，征兵拆除爐作為計劃價值。實際進(jìn)展產(chǎn)生實際。(3)項目公司設(shè)定主要路徑kpi，設(shè)定原則與整體進(jìn)度kpi相同。(4)計劃值和主要路徑kpi設(shè)置完成后，每個參與者將編制主要路徑kpi橫向圖，在月末更新和升級，并進(jìn)行項目公司集成復(fù)查。1.4.2.4分

10、析和比較計劃完成百分比kpi(1)衡量計劃系統(tǒng)狀況的指標(biāo)。也就是說，反映計劃完成狀態(tài)的字典已配置完成與計劃項目的比率。適用于施工單位。(2)使用季度/月計劃作為計劃值，實際進(jìn)展將產(chǎn)生實際值。(3)項目公司設(shè)置計劃完成百分比kpi，設(shè)置原則與整體進(jìn)展kpi相同。(4)計劃值和計劃項目完成率kpi設(shè)置完成后，施工單位編制計劃完成率kpi表，月末更新并上報，進(jìn)行項目公司合并審查。1.4.3計劃預(yù)警1.4.3.1監(jiān)理機(jī)關(guān)項目監(jiān)測進(jìn)度計劃，每月向項目公司報告進(jìn)度，公布審計后的監(jiān)視情況，并及時對各建設(shè)方的延誤發(fā)出警報信號。表5-2僅供參考，延遲判別指標(biāo)設(shè)置對應(yīng)于進(jìn)度kpi，應(yīng)根據(jù)實際情況填寫。1.4.3.

11、2延遲程度達(dá)到藍(lán)色警報時，口頭警告。到達(dá)黃色警告后，下達(dá)書面進(jìn)度計劃預(yù)警單(附件5-5)。到達(dá)紅色警報，約定相關(guān)單位負(fù)責(zé)人，向相關(guān)單位及其上級機(jī)關(guān)發(fā)送施工期間警報。表5-2日程表延遲警報等級計劃類型延遲時間正常落后嚴(yán)重的延遲延遲是不能糾正的進(jìn)度計劃總計0天1-29天30-59天60天以上分支/階段時間表0天1-14天15-29天30天以上每月排程0天1-6天7-14天超過15天重要節(jié)點計劃0天1-4天5-9天10天以上節(jié)點計劃延遲系數(shù)(延遲/剩馀時間)0%0% 5%5% 10%10%對應(yīng)的警示信號/藍(lán)色黃色紅色1.4.4計劃校正1.4.4.1項目公司的警報信號發(fā)布后，相關(guān)單位應(yīng)采取應(yīng)對措施進(jìn)行

12、糾正，明確所有者，完成標(biāo)準(zhǔn)。限期整頓和答復(fù)，項目公司跟蹤小警情況。1.4.4.2施工單位糾正措施未及時執(zhí)行，進(jìn)度推遲，項目公司將寫信給施工單位后方公司，或承諾公司分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)，要求現(xiàn)場派遣，并采取進(jìn)一步措施。1.4.5計劃曹征1.4.5.1季度計劃、每月計劃缺乏指導(dǎo)意義時，相關(guān)單位應(yīng)根據(jù)實際情況自行調(diào)整。1.4.5.2由于不可抗力或非自愿原因，總進(jìn)度計劃、年度計劃和節(jié)點計劃實際嚴(yán)重偏離，缺乏指導(dǎo)意義的情況下，相關(guān)單位編制進(jìn)度計劃調(diào)整申請單(附件5-6)。曹征申請書附有證明和調(diào)整后的進(jìn)度計劃，項目公司在批準(zhǔn)后完成發(fā)行、交付程序。1.4.6評估和處罰1.4.6.1計劃管理評估(1)計劃管理評價同時

13、重視管理過程行為和控制結(jié)果。審查方式包括綜合檢查、節(jié)點檢查、責(zé)任書審查等。(二)項目公司定期對各部門進(jìn)行綜合評價，制作詳細(xì)的評價報告，并以評價結(jié)果為審核依據(jù)。有關(guān)具體內(nèi)容，請參閱參建方管理行為準(zhǔn)則。1.4.6.2計劃管理處罰措施(一)根據(jù)要求，對未處理的事項、延誤的事項、因資源組織的缺乏而影響進(jìn)展的工作面，要求相關(guān)單位限期整頓。(二)項目公司定期總結(jié)計劃完成情況，向完成情況不好的參與機(jī)構(gòu)通報批評。(3)相關(guān)單位整頓不利，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，項目公司承諾負(fù)責(zé)。(四)總進(jìn)度計劃、責(zé)任上的目標(biāo)、年度和節(jié)點進(jìn)度計劃因相關(guān)單位本身的原因延遲的情況，按照合同條款或相關(guān)審查方法處罰。1.4.7計劃管理定期會議項目

14、公司應(yīng)建立計劃管理例會機(jī)制，并由各建設(shè)者計劃經(jīng)理和計劃負(fù)責(zé)人參加。例會應(yīng)交流和解決計劃控制情況、現(xiàn)場進(jìn)展情況、控制過程中存在的問題。1.5期間風(fēng)險管理1.5.1期間風(fēng)險計劃各建設(shè)方編制工期風(fēng)險計劃，識別、分析項目潛在工期風(fēng)險項目，制定應(yīng)對措施和預(yù)防措施，確定完成時間，責(zé)任對人，在項目實施過程中積極執(zhí)行。1.5.2分析期間延遲的影響在項目實施過程中，各建設(shè)方定期識別工程延誤風(fēng)險，實時收集工程工期風(fēng)險資料，建立工期延誤影響分析表(附件5-7)。1.5.3申請延長期限各參建單位根據(jù)工期延誤影響分析表及時收集影響工期的相關(guān)資料，做好工期簽證處理。合同期限不能完工時，相關(guān)單位編制并提交工期延長申請報告，延長工期申請正確，論證明確，資料充分。報告教練、項目公司審查、業(yè)主單位的批準(zhǔn)。1.6日程數(shù)據(jù)庫施工單位要從現(xiàn)場收集項目實際進(jìn)度數(shù)據(jù)，總結(jié)特殊施工工藝概述和一般工作效率、影響進(jìn)度的主要因素和教訓(xùn)，包括設(shè)備采購和安裝周期、