預(yù)算與成本控制技巧.ppt

1、全面預(yù)算管理與成本控制技巧 -從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行,龔巧莉,許多成功和失敗的案例,聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等 他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗？ 秦池、巨人、三九 他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？,他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失?。?從財務(wù)角度看制度重于技術(shù)！ 國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財務(wù)總監(jiān)的話） 。 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） 依法治國、依德治國。 企業(yè)依制度管理、依文化管理。,授課目標(biāo),預(yù)算管理的概念和思路 實施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素 掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧 理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨” 掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核的方法 掌握成本管理控制的技巧與方法,協(xié)助

2、您們了解預(yù)算管理與成本控制的框架。包括：,利潤（Profit),能力（competences) 設(shè)計機(jī)器；整合不同功能 建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念 制造,稟賦（Endowments) 規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)； 地點；專業(yè)科學(xué)家 商舉；贊助者；執(zhí)照,知識(Knowledge),創(chuàng)新的本質(zhì) 漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段,環(huán)境（Business Environment) 內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會。,預(yù)算管理：,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,資源 能力 管理隊伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性,以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理

3、手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對危機(jī)？ 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。,什么是有效的控制？,衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動都是圍繞這個目標(biāo)展開的。 2 對企業(yè)的認(rèn)識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識，所有的管理活動都失去了根

4、基。 3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點也是基于對企業(yè)的認(rèn)識。 4 有效的控制是要達(dá)到？,預(yù)測,規(guī)劃,預(yù)算,實際,控制,多層次計劃預(yù)算,對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算控制,全面計劃預(yù)算體系,企業(yè)全面的預(yù)算體系,分析預(yù)算和執(zhí)行,預(yù)算的作用,整合四流，創(chuàng)造一流 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 2、調(diào)控各部門日常工作； 3、控制經(jīng)濟(jì)活動。 4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。 案例分析：組織流程的整合,預(yù)算控制對利潤的貢獻(xiàn),企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾 控制：利潤來源的另一半 從利潤表認(rèn)識預(yù)算控制的意義,全面的計劃預(yù)算體系,業(yè)務(wù)計劃,財務(wù)預(yù)算,銷售計劃 庫存計劃 生產(chǎn)計劃 采購計劃 設(shè)備投

5、資計劃 設(shè)備維修計劃 專項計劃 人力資源計劃,成本計劃 費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算,各計劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。,全面預(yù)算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程 全方位 全員,預(yù)算 與成 本管 理的 范圍,二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法,1、 經(jīng)濟(jì)周期波動對預(yù)算的影響 中國經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮政府主導(dǎo)型投資成本推進(jìn)型通貨膨脹產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。 預(yù)算： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標(biāo)，切忌

6、一蹴而就心態(tài)。 預(yù)算目標(biāo)重點： 收入還是控制成本？,例：中石油 2008年7月成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用； 成本措施：裁員8萬（5%的員工總量） 鞍鋼 2008年成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)， 資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn) 太鋼 2008年成本措施：考核崗位，不合格者降薪 資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制,確定目標(biāo)的原則,1 不能太高 2 不能太低 3 目標(biāo)分階段 ：研究企業(yè)所處狀況 4 對應(yīng)于獎懲 5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報 6 目標(biāo)的公平性 7.達(dá)到的目的：,實施：現(xiàn)實中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實行 1 公司目

7、標(biāo)到部門目標(biāo) 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。 分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點確定崗位目標(biāo)。 集權(quán)式：由上級直接確定。 2 上級如何做？ 3 下級如何做？ 可能產(chǎn)生問題的地方？,（1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定,公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標(biāo) 管理,2、從需求分析開始的預(yù)算編制,銷售 預(yù)測,根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額 例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預(yù)計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。 加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6

8、.5% 本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元,（2）企業(yè)財務(wù)預(yù)測,目標(biāo)利潤本期預(yù)測銷售額 （1變動成本率）固定成本,例：某公司上年實際變動成本率為，本年預(yù)計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預(yù)計增加到萬元。 最理想狀態(tài)的利潤5500 (158）1600710萬元 平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元 最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤 預(yù)測,確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。 本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元 確定預(yù)測期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變

9、動性負(fù)債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負(fù)債為2000萬元。 本年負(fù)債增加額（53255000）2065萬元 確定預(yù)測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。 本年留存收益增加額53255 （160）106萬元 確定融資需求 1956510624萬元,資金 預(yù)測,3、預(yù)算的編制方式,市場進(jìn)入期,資本預(yù)算為重點,市場成長期,銷售預(yù)算為重點,市場成熟期,成本預(yù)算為重點,市場衰退期,現(xiàn)金流量為重點,資金管理的整體方案,資金預(yù)測,支持資金管理的幾種組織模式,結(jié)算中心模式:,內(nèi)部銀行:,財務(wù)公司模式:,預(yù)計損益表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,4.預(yù)算編制模式 自下

10、而上式（參與型預(yù)算） 自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算） 協(xié)商型預(yù)算 將預(yù)算作為目標(biāo),5.預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動預(yù)算 零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項目。 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,滾動預(yù)算,性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Bud

11、get)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點 凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。,滾動預(yù)算,時間,期間1,期間2,期間3,期間n,期間 n+1,預(yù)測模型,滾動預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動修訂。,案例 漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。 漢斯公司決定每個季度都滾動修

12、訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個季度的預(yù)算，五個步驟的工作為： 1.根據(jù)市場變動修訂銷售預(yù)算； 2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運(yùn)輸計劃； 3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算； 4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進(jìn)行對比； 5.編制整個母公司的預(yù)算計劃。 漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進(jìn)行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實際。 資料來源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20,-7-,零基預(yù)算,零

13、基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。,預(yù)算分析,單一期間的預(yù)算查詢分析 多期間預(yù)算查詢分析 預(yù)算數(shù)與實時的實際數(shù)比較分析 預(yù)算結(jié)構(gòu)分析 預(yù)算差異分析,時間(年/季/日/時),對象(部門/員工/項目),元素(實物/時間/貨幣),6 預(yù)算編制的管理,預(yù)算 準(zhǔn)備,企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解,預(yù)算松弛問題的解

14、決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制,組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系,確定預(yù)算單位,(1) 劃分預(yù)算類型 -盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊； -資金占用單位：如

15、采購、倉儲、銷售； -專項經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試； -費(fèi)用單位：如行政職能部門； -差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。 (2) 劃分計價類型 -成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品； -內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品； -計劃類價格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。,-4-,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,劃分責(zé)任中心,預(yù)算控制流程及權(quán)利分配,公司,權(quán)利分配,職能部門,財務(wù)/CFO,CFO/CEO,財務(wù)/CFO,HR,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算分析,預(yù)算考核,預(yù)算執(zhí)行,部門/財務(wù),預(yù)算流程,1）預(yù)算調(diào)整原則 下達(dá)的預(yù)算，

16、一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： 致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,預(yù)算調(diào)整控制,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)

17、體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。,預(yù)算反饋報告系統(tǒng),預(yù)算分析與評估體系 目前存在的問題： 公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 解決方案 通過預(yù)算分析 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源,預(yù)算

18、控制的考評與激勵,考評原則：目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。 激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。,全面預(yù)算管理的保障 _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立,全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 結(jié)構(gòu)圖： 董事長（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會 集團(tuán)計劃財務(wù) 財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員,案例 豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也 很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不 重視標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計時， 研究效率最高和安全性最高的工作