Haygroup 繪制通往成功的航線

1、Haygroup 繪制通往成功的航線?a name=baidusnap71?全球最受贊賞的公司如何做到在任何情況下都能取得成功對(duì)全球最受贊賞的公司而言，組織中不存在最佳實(shí)踐。相反，他們的獨(dú)到之處在于他們管理公司的獨(dú)特方法。 >> 目錄： 概要2關(guān)鍵數(shù)據(jù)3 長(zhǎng)期、持續(xù)性的戰(zhàn)略4 與組織目標(biāo)一致的組織架構(gòu)6 靈活、精細(xì)的運(yùn)營(yíng)模式8 專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者易于取得成功10 全球最受贊賞公司的重要特點(diǎn)122Charting a course to success概要所有的公司都努力采用或仿效最佳實(shí)踐。然而對(duì)全球最受贊賞的公司而言，組織中不存在最佳實(shí)踐。相反，他們的獨(dú)到之處在于他們管理公司的獨(dú)特方式。

2、Hay(合益)集團(tuán)新的調(diào)研揭示了全球最受贊賞公司的四個(gè)重要特點(diǎn)：n 戰(zhàn)略清晰且具有持續(xù)性n 組織架構(gòu)獨(dú)特，且與公司戰(zhàn)略和商業(yè)模式一致n 運(yùn)營(yíng)模式靈活透明，使工作能夠在整個(gè)組織內(nèi)得以完成n 給 予領(lǐng)導(dǎo)者工具、培訓(xùn)和技術(shù)支持，幫助他們?cè)谌蛐缘拇蠊局腥〉贸晒?。從根本上?lái)說(shuō)，全球最受贊賞公司的組然而，所有這些公司都以自己的方式運(yùn)織運(yùn)營(yíng)有目的性、清晰靈活，這使他們營(yíng)自如。他們從不仿效他人，也不頻繁與其它的公司區(qū)別開(kāi)來(lái)。改變組織架構(gòu)。相反，他們規(guī)劃一條道路，組織各部門(mén)達(dá)成目標(biāo)，并掃除路上對(duì)那些想仿效最受贊賞的公司取得成功的障礙。的機(jī)構(gòu)而言，壞消息是不存在一個(gè)單一的最佳組織架構(gòu)可供模仿。盡管Hay(合無(wú)

3、一例外，最受贊賞的公司非常擅長(zhǎng)設(shè)益)集團(tuán)曾圍繞這一主題發(fā)掘他們的最佳計(jì)和實(shí)施有效的運(yùn)營(yíng)模式，例如：如何實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)的卻是一些獨(dú)特性：最實(shí)際完成工作，公司如何達(dá)成戰(zhàn)略目受贊賞的公司中有的高度集權(quán)，有的高標(biāo)。相反，普通的公司很少關(guān)注運(yùn)營(yíng)模度分權(quán)。許多采用矩陣式結(jié)構(gòu)，其它的式。對(duì)最受贊賞的公司而言，這是取得為應(yīng)對(duì)新興市場(chǎng)采用一些獨(dú)特機(jī)構(gòu)。成功的關(guān)鍵所在。2009 Hay Group. All rights reserved關(guān)鍵數(shù)據(jù)n 運(yùn)營(yíng)模式靈活。最受贊賞的公司中有84%說(shuō)他們能靈活應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，其它公司這個(gè)比例只有73%。n 矩陣結(jié)構(gòu)。最受贊賞的公司有83%能夠有效管理多人匯報(bào)制度，同行該比例僅

4、有58%。n 最受贊賞的公司能夠發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)實(shí)踐并在其它業(yè)務(wù)單位之間加以平衡。他們中有78%可以有效做到這一點(diǎn)，而其他公司只有53%。關(guān)于2009全球最受贊賞的公司調(diào)研從Hay(合益)集團(tuán)開(kāi)始與財(cái)富雜志每年合作評(píng)選全球最受贊賞的公司的12年里，我們發(fā)現(xiàn)一些因素，這些因素幫助組織取得成功、持久運(yùn)營(yíng)且使得公司人才濟(jì)濟(jì)。2009年，為進(jìn)一步了解公司如何運(yùn)營(yíng)，我們調(diào)研了70家公司，隨后又與15家最受贊賞的公司進(jìn)行了高管訪談。這使我們對(duì)每家企業(yè)有了更深入的了解和研究。比較每個(gè)行業(yè)前三名和其他公司的商業(yè)實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)了使全球最受贊賞的公司從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的因素。無(wú)一例外，最受贊賞的公司非常擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)和實(shí)施有

5、效的運(yùn)營(yíng)模式，例如：如何實(shí)際完成工“ 作，公司如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)?！?Charting a course to success簡(jiǎn)要分析1 全 球最受贊賞的公司擁有持續(xù)性的戰(zhàn)略。通過(guò)制定有效的戰(zhàn)略并堅(jiān)持它們，最受贊賞的公司可以避免走彎路。2 全球最受贊賞的公司不存在單一的最佳組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略及商業(yè)模式相一致。這意味著即使對(duì)最受贊賞的公司來(lái)說(shuō)，在同一個(gè)領(lǐng)域爭(zhēng)奪同樣的客戶可能采用不同的組織方式。3 在許多普通公司，運(yùn)營(yíng)模式不夠強(qiáng)大，也不能與公司結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略保持完全一致。而且，財(cái)務(wù)與薪酬制度常常與達(dá)到預(yù)期行為背道而馳。而全球最受贊賞的公司運(yùn)營(yíng)模式透明可見(jiàn)，并且鼓勵(lì)取得成功的行為。4 全 球最

6、受贊賞的公司的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到企業(yè)及環(huán)境的復(fù)雜性，他們用工具、培訓(xùn)和技能武裝自己，取得成功。1 長(zhǎng)期、持續(xù)性的戰(zhàn)略專注是全球最受贊賞的公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。這些公司無(wú)一例外財(cái)務(wù)狀況良好、人才濟(jì)濟(jì)、產(chǎn)品和服務(wù)具有創(chuàng)新性。他們對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注度尤為重要。全球最受贊賞的公司制定的戰(zhàn)略適用于恰恰是那些不太成功的組織的通病。世關(guān)鍵點(diǎn)： 商業(yè)循環(huán)的每個(gè)環(huán)節(jié)，即使循環(huán)出現(xiàn)轉(zhuǎn)界最受贊賞的航空公司西南航空就是全球最受贊賞的公司制折，戰(zhàn)略也無(wú)需作根本性的調(diào)整。這樣一個(gè)很好的例子。該公司40年來(lái)未更定的戰(zhàn)略適用于商業(yè)循一個(gè)穩(wěn)定強(qiáng)大的戰(zhàn)略得以在組織內(nèi)清晰改過(guò)戰(zhàn)略。它僅在美國(guó)這一單一市場(chǎng)運(yùn)環(huán)的每個(gè)環(huán)節(jié)，而其它的傳達(dá)溝通，可以在任

7、何時(shí)候?yàn)檫@些卓營(yíng)，只有一種機(jī)型，只提供一個(gè)級(jí)別的一些公司卻被迫頻繁的越的公司服務(wù)。服務(wù)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的很成功，所以沒(méi)有理改變戰(zhàn)略。由更改戰(zhàn)略。由于他們的戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期性，全球最受贊賞的公司可以避免頻繁更改戰(zhàn)略，這2009 Hay Group. All rights reserved一個(gè)穩(wěn)定強(qiáng)大的戰(zhàn)略得以在組織內(nèi)清晰的傳達(dá)溝通，可“ 以在任何時(shí)候?yàn)檫@些卓越的公司服務(wù)?！?Charting a course to success2 與目標(biāo)一致的組織架構(gòu)對(duì)那些想仿效這些領(lǐng)先公司的機(jī)構(gòu)而言，壞消息是不存在一個(gè)單一的最佳組織機(jī)構(gòu)可供模仿，保證他們進(jìn)入財(cái)富排行榜的前列。然而，盡管最受贊賞的公司結(jié)構(gòu)不同，他們具備

8、一些共同的根本因素。首先，組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略相一致。少重疊，公司中心刻意保持一個(gè)小角關(guān)鍵點(diǎn)： 這意味著即使是同行業(yè)最優(yōu)秀的公司，色的形象。全球最受贊賞的公司不存如果選擇了不同的戰(zhàn)略路線實(shí)現(xiàn)他們?cè)趩我坏淖罴呀M織架構(gòu)，的目標(biāo)，也要根據(jù)市場(chǎng)采用不同的組IllinoisToolworks的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)非常一織機(jī)構(gòu)。例如，雀巢、百事和通用磨但組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略及致，它成為財(cái)富排行上分權(quán)程度最高的坊是截然不同的組織，盡管他們?cè)谠S商業(yè)模式相一致。公司。與其相反，作為世界上最受贊賞多方面存在競(jìng)爭(zhēng)。的電氣設(shè)備制造商之一的3M公司具有高度集權(quán)的研發(fā)部門(mén)，然后將研究結(jié)果其次，組織架構(gòu)總是與商業(yè)模式相一推廣到獨(dú)立的業(yè)務(wù)

9、單元，業(yè)務(wù)單元再致，商業(yè)模式被定義為公司賺錢(qián)的方?jīng)Q定如何將其運(yùn)用到新產(chǎn)品中。因?yàn)榘l(fā)式。為達(dá)到一致，最受贊賞的公司檢查展基于開(kāi)放性技術(shù)，3M的每個(gè)人都可產(chǎn)品的多樣性，客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者以盡一份力。這形成一個(gè)有益的循環(huán)。的特點(diǎn)、他們的地理位置及如何進(jìn)入市場(chǎng)的策略。經(jīng)過(guò)這樣多方面的考慮，沒(méi)3M和IllinoisToolworks都有獨(dú)立的業(yè)務(wù)有兩個(gè)公司是一樣的。最受贊賞的公司單元，但前者高度集權(quán)，而后者高度都有獨(dú)特的架構(gòu)也就不奇怪了。分權(quán)。不管怎樣，兩者都是全球最受贊賞的公司。在一個(gè)極端的例子中，一家在工業(yè)機(jī)械領(lǐng)域排名前三的制造商-Illinois結(jié)構(gòu)趨勢(shì)Toolworks高度分權(quán)，在52個(gè)國(guó)家運(yùn)

10、Hay(合益)集團(tuán)的研究還揭示了其它一些營(yíng)。它以850個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元在7個(gè)最受贊賞公司的結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。 不相關(guān)的領(lǐng)域里運(yùn)營(yíng)，由于它給予每個(gè)業(yè)務(wù)單元的自主性，公司取得了很大的成功。它的客戶、技術(shù)和流程極2009 Hay Group. All rights reserved趨勢(shì)和非洲地區(qū)或亞太地區(qū)）在全球性組織1：矩陣式組織結(jié)構(gòu) 中非常普遍，比過(guò)去有了更多的權(quán)力。全球最受贊賞的公司比其它公司從矩陣它們?cè)趩蝹€(gè)國(guó)家與全球總部之間起到了結(jié)構(gòu)中獲益更多。矩陣結(jié)構(gòu)使最受贊賞緩沖作用。的公司在多個(gè)地域、多條業(yè)務(wù)線上競(jìng)爭(zhēng)，并為多種客戶提供服務(wù)。通過(guò)采用趨勢(shì)3： 混合模式促進(jìn)發(fā)展 矩陣結(jié)構(gòu)，他們?cè)谝?guī)模經(jīng)濟(jì)和全球一致

11、大多數(shù)全球公司都采用適合公司業(yè)務(wù)的性上獲得了雙豐收。單一組織模式。這些通常是矩陣結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)與地理相聯(lián)系。然而，在高但是，要想正確運(yùn)用矩陣結(jié)構(gòu)也是一項(xiàng)速發(fā)展的新興市場(chǎng)，這種結(jié)構(gòu)可能不會(huì)富有挑戰(zhàn)性的工作。全球最受贊賞的公帶來(lái)最佳結(jié)果。越來(lái)越多的公司在實(shí)施司巧妙的組建并運(yùn)用該結(jié)構(gòu)。例如3M公全球模式時(shí)變得更加靈活。一些允許公司說(shuō)他們?cè)谥醒脒M(jìn)行創(chuàng)新，卻把創(chuàng)新結(jié)司業(yè)務(wù)的一部分，通常是在新興市場(chǎng)的果依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境在世界各地商業(yè)化。這部分跳出全球結(jié)構(gòu)的框架。這種“混合種做法取得了成功。3M公司自1902年模式”既能使公司滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，建立以來(lái)就采用矩陣結(jié)構(gòu)。相反，在一又能在其它方面保持一致。這些不同

12、組些不太成功的組織中，矩陣結(jié)構(gòu)只會(huì)帶織形式的業(yè)務(wù)有利于公司的高速發(fā)展。來(lái)額外的成本，混亂和沖突。IBM，另一個(gè)全球最受贊賞的公司是一趨勢(shì)2：地區(qū)主義的興起個(gè)理想的例子。它的四個(gè)業(yè)務(wù)單元傳統(tǒng)隨著公司的發(fā)展，它們通常在許多國(guó)家上按產(chǎn)品和服務(wù)組織，但現(xiàn)在第五個(gè)單運(yùn)營(yíng)，向全球總部匯報(bào)。越來(lái)越多強(qiáng)大元的設(shè)計(jì)非常不同。它關(guān)注發(fā)展中國(guó)的地區(qū)組織正成為全球性公司的常態(tài)。家，是IBM近百年來(lái)首次在美國(guó)以外的由于地區(qū)性基礎(chǔ)設(shè)施的完善配置，公司地區(qū)運(yùn)營(yíng)。這意味著，比如說(shuō)，公司在可以在效率、規(guī)模和連貫性上取得成拉丁美洲的分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)在要向上海匯功，特別是在財(cái)務(wù)、人力資源和技術(shù)等報(bào)。服務(wù)部門(mén)。這意味著管理可以存在于當(dāng)?shù)厥?/p>

13、場(chǎng)和公司總部之間，這向我們展現(xiàn)這是個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，但這種轉(zhuǎn)變是非了一幅更加宏觀的畫(huà)面。常理智的。IBM沒(méi)有將既定結(jié)構(gòu)強(qiáng)加到新興市場(chǎng)上，也沒(méi)有只是調(diào)整已有的成以這種方式，決策不再完全依賴于總部功模式。相反，意識(shí)到進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的資源這會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。也不是市場(chǎng)時(shí)組織不能一成不變，它創(chuàng)造了混由當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)做出，這會(huì)有只關(guān)注當(dāng)合模式，利用新的機(jī)會(huì)帶來(lái)了卓越的業(yè)地利益從而忽視整個(gè)公司需要的潛在危務(wù)成果。險(xiǎn)。如果決策是由許多個(gè)國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)做出的，就會(huì)出現(xiàn)重復(fù)工作及不一致性。如今跨地區(qū)的組建（如歐洲、中東8Charting a course to success3. 靈活、精細(xì)的運(yùn)營(yíng)模式大多數(shù)公司有清晰

14、表述的戰(zhàn)略和組織，并投入大量時(shí)間和精力將兩者在組織內(nèi)傳達(dá)。但運(yùn)營(yíng)模式卻非如此，大多數(shù)公司沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行積極管理。然而全球最受贊賞的公司意識(shí)到，不溝通連接組織各個(gè)部分的“布線系統(tǒng)”，公司就無(wú)法在全球范圍運(yùn)作。全球最受贊賞的公司不僅更多的關(guān)注運(yùn)營(yíng)模例如，全球最受贊賞的網(wǎng)絡(luò)通訊公司思式，他們還確保該模式在組織內(nèi)是透明的?？凭褪且粋€(gè)采用垂直組織機(jī)構(gòu)的職能組織。它沒(méi)有國(guó)家業(yè)務(wù)單元和市場(chǎng)細(xì)分，不像戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，人們對(duì)運(yùn)營(yíng)模式?jīng)]有統(tǒng)一的這在許多其它的全球性組織中會(huì)導(dǎo)致缺理解和認(rèn)識(shí)。為使其清晰易懂，Hay(合益)集團(tuán)乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶的關(guān)注。實(shí)際上，將其定義為：在思科真正完成工作的方式是通過(guò)跨功n業(yè)務(wù)框架組織的業(yè)

15、務(wù)單元，獨(dú)立性，相互能、跨部門(mén)、全球性的董事會(huì)和理事會(huì)依賴和合作。交織成的清晰網(wǎng)絡(luò)。這些理事會(huì)圍繞市場(chǎng)和業(yè)務(wù)采用水平組織機(jī)構(gòu)，盡管公n水平流程核心業(yè)務(wù)流程，連接各個(gè)團(tuán)隊(duì)的司結(jié)構(gòu)是建立在傳統(tǒng)功能線的基礎(chǔ)上。輔助流程及支配流程。思科說(shuō)，通過(guò)水平整合、以合作的方式水平流程：成功架設(shè)連接開(kāi)展工作，他們更有效的達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，在這種工作方式中，不存在單一人全球業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，如創(chuàng)新、產(chǎn)品研員負(fù)責(zé)制。這些董事會(huì)和理事會(huì)起到矩發(fā)、客戶服務(wù)，都依賴于跨組織的水平陣的作用，他們深思熟慮、高效靈活。流程及行為的平穩(wěn)運(yùn)行。由于他們的財(cái)務(wù)制度、薪酬制度、培訓(xùn)即使對(duì)那些采用垂直組織機(jī)構(gòu)的公司而和發(fā)展制度都是一致的，這些

16、董事會(huì)和言，水平流程同樣非常重要。理事會(huì)可以發(fā)揮強(qiáng)大的作用。2009 Hay Group. All rights reserved適應(yīng)性：環(huán)境改變事例可視性：使運(yùn)營(yíng)模式成功運(yùn)轉(zhuǎn) 關(guān)鍵點(diǎn)： 正如我們所見(jiàn)，全球最受贊賞的公司在大多數(shù)公司，領(lǐng)導(dǎo)者和員工很難描述即使在垂直結(jié)構(gòu)的公中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵因素相對(duì)穩(wěn)定。工作如何在整個(gè)組織內(nèi)得以完成。對(duì)多司，水平流程必需發(fā)揮但在一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，靈活性和適應(yīng)性要數(shù)組織而言，運(yùn)營(yíng)模式仍然是隱蔽的。重要作用；運(yùn)營(yíng)模式必比穩(wěn)定性更重要這就是運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)就像家電或汽車引擎，它們的運(yùn)營(yíng)模式須具備適應(yīng)性，它只有計(jì)方式。被視為理所當(dāng)然的，只有出問(wèn)題時(shí)人們對(duì)所有人都清晰可見(jiàn)才才會(huì)

17、注意到它這時(shí)需要采取緊急維修能真正取得成功。84%全球最受贊賞的公司說(shuō)他們的運(yùn)營(yíng)措施，或?qū)⑵渥鳛閺U品丟棄。我們?cè)賮?lái)模式在為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單元提供靈活性上有看寶潔的例子，公司不僅制訂了經(jīng)過(guò)深效或非常有效。這對(duì)全球最受贊賞的公思熟慮的流程，而且使每個(gè)細(xì)節(jié)都清晰司至關(guān)重要，因?yàn)闆](méi)有靈活的運(yùn)營(yíng)?？梢?jiàn)。盡管流程和參數(shù)對(duì)所有內(nèi)部人員式，他們發(fā)現(xiàn)適應(yīng)性基本不可能。他們來(lái)說(shuō)都很清楚，但其它公司要模仿其運(yùn)仍然保留已被證實(shí)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由營(yíng)模式卻非常困難。正是這種細(xì)致的程一個(gè)組織機(jī)構(gòu)支撐。但這兩個(gè)因素著眼度使寶潔脫穎而出。但大多數(shù)公司的領(lǐng)于長(zhǎng)期，它們?cè)谧兓氖澜缰徐`活性很導(dǎo)者和員工都很難描述工作如何在整個(gè)小。組織內(nèi)得以

18、完成。在全球最受贊賞的日化公司寶潔（實(shí)際全球最受贊賞的公司不會(huì)將任何一件事上其業(yè)務(wù)涉及許多其它領(lǐng)域），這種靈情視為理所當(dāng)然，特別是運(yùn)營(yíng)模式。全活性意味著“既大又小”，它們同時(shí)卻球最受贊賞的公司找出并消除妨礙人們又相反的集權(quán)和分權(quán)。這聽(tīng)起來(lái)像組織跨部門(mén)工作的障礙。他們的工作反映了上的分裂，卻毫無(wú)疑問(wèn)的取得了成功。合作取得的成功，拒絕獎(jiǎng)勵(lì)那些不惜一寶潔龐大的全球品牌依賴于全球一致性切代價(jià)取得成功的個(gè)人行為。的管理流程，中央品牌經(jīng)理做出主要品牌決策，并為地方市場(chǎng)的自主性設(shè)定參總之，運(yùn)營(yíng)模式?jīng)]有僥幸可言。如何完數(shù)。但對(duì)寶潔的地方品牌，情況卻完成工作的藍(lán)圖尚未完成，人人都需要明全相反。地方經(jīng)理利用當(dāng)?shù)刭Y源做出當(dāng)白它的重要性。這就是為什么運(yùn)營(yíng)模式地的決策，它們與全球品牌框架保持一要清晰可見(jiàn)的原因。致，但地方經(jīng)理被授權(quán)為實(shí)現(xiàn)本地利益最大化而采取行動(dòng)。許多其它的全球組織試圖仿效寶潔的做法卻未成功。 10Charting a course to success4. 專業(yè)的