《運(yùn)營(yíng)管理》F羅伯特雅各布斯(FRobertJacobs)中文版.ppt

1、運(yùn)營(yíng)管理,第一講 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理的時(shí)代背景,人類社會(huì)演進(jìn)的過(guò)程與趨勢(shì) 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究的發(fā)展動(dòng)因 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究的發(fā)展階段與成果 服務(wù)管理與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究引發(fā)的運(yùn)營(yíng)管理理念創(chuàng)新,人類社會(huì)演進(jìn)的過(guò)程和趨勢(shì),貝爾社會(huì)發(fā)展的三階段論 派恩和吉爾摩的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)論 體驗(yàn)故事 新經(jīng)濟(jì)金字塔 服務(wù)革命和體驗(yàn)宣言,社會(huì)演進(jìn)過(guò)程,Life is primarily a game against Nature Life is a game against fabricated Nature Life is a game between persons,體驗(yàn)故事：麗貝卡家的生日,20世紀(jì)60年

2、代，麗貝卡的媽媽過(guò)生日時(shí)，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購(gòu)買(mǎi)價(jià)值1毛、2毛的蛋糕制作原料； 20世紀(jì)80年代，麗貝卡過(guò)生日時(shí)，媽媽打電話給超市或當(dāng)?shù)氐拿姘坑喩盏案?，這種定制服務(wù)將花費(fèi)10-20美元，而許多父母卻認(rèn)為定制蛋糕很便宜，畢竟這樣做，他們可以集中精力于計(jì)劃和舉行畫(huà)龍點(diǎn)睛的生日聚合； 21世紀(jì)初，麗貝卡的女兒過(guò)生日時(shí)，麗貝卡會(huì)把整個(gè)聚會(huì)交給“迪斯尼俱樂(lè)部”公司來(lái)舉辦。在一個(gè)叫紐邦德的舊式農(nóng)場(chǎng)，麗貝卡的女 兒和她的14個(gè)小朋友一起體驗(yàn)了舊式的農(nóng)家生活。他們用水洗牛的身體、放羊、自己制造蘋(píng)果酒，還要背著干柴爬過(guò)小山，穿過(guò)樹(shù)林。麗貝卡為此付給公司146美元的支票。 麗貝卡的女兒在生日祝辭

3、上寫(xiě)著：“生日最美妙的東西并非物品。”,體驗(yàn)故事：生日提供物價(jià)值的遞增,$300 $250 $200 $150 $100 $50 產(chǎn)品 商品 服務(wù) 體驗(yàn),經(jīng)濟(jì)金字塔,決定和引導(dǎo)轉(zhuǎn)型 描繪和展示體驗(yàn) 策劃和提交服務(wù) 開(kāi)發(fā)和制造商品 發(fā)現(xiàn)和提取產(chǎn)品,服務(wù)革命,世界正處于大規(guī)模服務(wù)革命的邊緣，這場(chǎng)革命將帶來(lái)的改變將不亞與工業(yè)對(duì)社會(huì)的改變，將像工業(yè)革命那樣對(duì)整體社會(huì)進(jìn)行重構(gòu)。一旦這一革命發(fā)生，那么對(duì)未來(lái)顧客進(jìn)行服務(wù)的范圍，重復(fù)程度和質(zhì)量，將超出任何人的現(xiàn)有預(yù)期,體驗(yàn)宣言：快樂(lè)帶來(lái)財(cái)富,“繼產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)這后，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨?！?-哈佛商業(yè)評(píng)論 “服務(wù)經(jīng)濟(jì)的下一步是走向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，商家將靠提供這

4、種體驗(yàn)服務(wù)取勝?！?-第三次浪潮，托夫勒 “體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)滅了經(jīng)濟(jì)人理性；體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是人性經(jīng)濟(jì)” - 姜奇平，網(wǎng)絡(luò)評(píng)論家,對(duì)服務(wù)業(yè)的誤解和疑問(wèn),服務(wù)是無(wú)價(jià)值的，產(chǎn)品才是真正的價(jià)值 服務(wù)業(yè)是無(wú)形的，不屬于工程設(shè)計(jì)的范圍 服務(wù)業(yè)不能產(chǎn)生真正的財(cái)富，若太發(fā)達(dá)對(duì)國(guó)家不利 服務(wù)業(yè)是低資本化及低生產(chǎn)力產(chǎn)業(yè),統(tǒng)計(jì)資料：美國(guó)不同行業(yè)GDP比例,美國(guó)不同行業(yè)勞動(dòng)力所占比例,美國(guó)服務(wù)業(yè)出口量占總出口量的百分比,統(tǒng)計(jì)資料：美國(guó)不同行業(yè)勞動(dòng)力比例,表1-2 世界主要國(guó)家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)就業(yè)人口比例變遷圖,表1-3 世界主要國(guó)家和地區(qū)之各產(chǎn)業(yè)占GDP比例成長(zhǎng)圖,統(tǒng)計(jì)資料：世界各國(guó)服務(wù)業(yè)占GDP和勞動(dòng)力的比例,國(guó)家 GDP百分比（

5、1988）% 勞動(dòng)力百分比（1987）% 中國(guó)13.810.2 印度39.515.7 尼日利亞40.520.2 印尼40.835.6 匈牙利42.140.8 韓國(guó)46.042.7 南非53.642.1 墨西哥55.624.0 日本56.855.9 巴西57.546.0 西班牙57.546.0 加拿大62.068.8 英國(guó)62.959.6 法國(guó)64.355.0 澳大利亞64.865.2 美國(guó)72.367.7,政府對(duì)服務(wù)業(yè)管制的放松,近20年公共行政改革的兩個(gè)最高目標(biāo) 工業(yè)化國(guó)家行政改革的取向 政府的幾種管理方式 英國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),公共服務(wù)改革,兩大目標(biāo) 控制公共支出 改善公共服務(wù)水平 改革

6、取向 核心取向公共服務(wù)市場(chǎng)化 4個(gè)有機(jī)組成部分： 政府功能的重新定位（重新思考政府做什么） 政府公共服務(wù)功能的輸出模式（重新思考政府如何做） 政府職能調(diào)整（分權(quán)） 政府組織的調(diào)整（績(jī)效化）,公共服務(wù)改革,管理方式 政府通過(guò)市場(chǎng)準(zhǔn)入、法律保護(hù)、監(jiān)督檢查等手段準(zhǔn)許私人部門(mén)參與競(jìng)爭(zhēng)，政府只負(fù)責(zé)監(jiān)督和間接調(diào)控。 政府通過(guò)合同、授予權(quán)利、給予經(jīng)濟(jì)資助等手段，委托社會(huì)組織生產(chǎn)，規(guī)定服務(wù)的目標(biāo)和要求。 政府直接投資、直接管理,英國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),始于1979年，撒切爾政府 背景和問(wèn)題：政府公共開(kāi)支失控，辦事效率低，事業(yè)單位和國(guó)營(yíng)公共企業(yè)，尤其具有壟斷性的企事業(yè)單位缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)成本高，服務(wù)質(zhì)量差。,英

7、國(guó)行政體制改革的經(jīng)驗(yàn),改革措施 引入市場(chǎng)機(jī)制 任命私營(yíng)連鎖店老板雷納任政府效率小組顧問(wèn) 開(kāi)展雷納審查 “這個(gè)部門(mén)在干什么？這些事有無(wú)必要？是怎么干的？ 能否減少環(huán)節(jié)、降低成本、提高效率？”實(shí)施300多項(xiàng) 評(píng)審計(jì)劃，節(jié)省開(kāi)支10億英鎊，公職人員從75萬(wàn)消減 為46.8萬(wàn)。 公共服務(wù)領(lǐng)域推行私營(yíng)化，政府由直接提供服務(wù)改為購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，從每年補(bǔ)貼50億英鎊變?yōu)槊磕晔斩?0億英鎊。 建立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，下放權(quán)利 推行承諾制,信息技術(shù)對(duì)服務(wù)管理的影響,資本密集型技術(shù)導(dǎo)致服務(wù)集中和需求合并，當(dāng)新技術(shù)的固定成本隨規(guī)模的增加而分?jǐn)倳r(shí)就可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 一旦通信和信息技術(shù)到位，便可在邊際成本較低條件下，把多種服務(wù)推廣到顧

8、客更為廣泛的群體中。 利用計(jì)算機(jī)信息來(lái)管理易逝的生產(chǎn)能力并使收益最大化。（收益管理） 打破不同產(chǎn)業(yè)間的服務(wù)界限。,信息技術(shù)對(duì)服務(wù)管理的影響,隨著世界向單一經(jīng)濟(jì)和“地球村”方面的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化不可逆轉(zhuǎn)。 信息在服務(wù)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)作用 設(shè)置進(jìn)入障礙 創(chuàng)造收入 數(shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)業(yè) 提高生產(chǎn)力 虛擬價(jià)值鏈（市場(chǎng)的物理現(xiàn)實(shí)世界與市場(chǎng)空間的信息虛擬世界）,服務(wù)的定義,服務(wù)是為銷售提供的或與產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系的行為、利益和滿足感。（AMA) 服務(wù)是一方能夠向另一方提供的、基本是無(wú)形的任何功效或利益，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品密切聯(lián)系在一起，也可能毫無(wú)關(guān)系。（菲利浦科特勒）,服務(wù)的定義,服務(wù)

9、是具有一定程度不可見(jiàn)性的一種或一系列行為，它通常發(fā)生在顧客與作為顧客問(wèn)題的解決手段的服務(wù)員工，物質(zhì)資源，服務(wù)提供系統(tǒng)之間的相互作用中。（Gronroos） 財(cái)貸是物體、裝置與東西；服務(wù)則是行為、動(dòng)作以及努力（Leonard Berry） 關(guān)鍵詞：無(wú)形（非實(shí)體），價(jià)值，過(guò)程，享受,服務(wù)和實(shí)物產(chǎn)品之間的區(qū)別,Intangibility不可感知性 Inseparability不可分離性 Heterogenity差異性 Perishability不可貯存性 Absence of ownership缺乏所有權(quán),體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的特征,體驗(yàn)有四個(gè)部分：娛樂(lè)(entertainment)、教育(education)

10、、回避現(xiàn)實(shí)(escape)和審美(estheticism) 娛樂(lè)是通過(guò)感覺(jué)而被動(dòng)的吸收的； 通過(guò)教育體驗(yàn)，客人在積極參與的同時(shí)，吸收他前面展開(kāi)的事件； 回避現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)的客人，積極參與到一種浸入式環(huán)境之中； 在審美體驗(yàn)中，每個(gè)人沉浸于某一事物或環(huán)境中，而他們自己對(duì)事物或環(huán)境極少產(chǎn)生影響或根本沒(méi)有影響，因此環(huán)境基本尚未被改變。,體驗(yàn)王國(guó),積極參與,浸 入,吸 取,被動(dòng)參與,逃避現(xiàn)實(shí)的,審美的,教育的,娛樂(lè)的,非營(yíng)利服務(wù)組織的界定及重要性,非營(yíng)利服務(wù)組織定義 具備法人資格，以公共服務(wù)為使命，享有免稅優(yōu)待，不以營(yíng)利為目的，組織盈余不分配給內(nèi)部成員，并具有民間獨(dú)立性質(zhì)的組織。,非營(yíng)利服務(wù)組織總體分類結(jié)構(gòu),

11、非營(yíng)利組織的作用,提供那些為私有企業(yè)無(wú)利可圖而大多數(shù)人需要的公共商品和服務(wù) 解決社會(huì)問(wèn)題 提供多種多樣的就業(yè)機(jī)會(huì) 私人非營(yíng)利性組織可削減政府赤字 私人非營(yíng)利性組織的效能是政府的兩倍 私人非營(yíng)利性組織不僅在經(jīng)濟(jì)上而且在政治上、社會(huì)上和文化上也起著重要作用（CEPS） “創(chuàng)造一個(gè)非營(yíng)利績(jī)效的新領(lǐng)域”的創(chuàng)新能力 非營(yíng)利組織宛如“點(diǎn)亮了千盞燈光”,美國(guó)非營(yíng)利組織勞動(dòng)力情況,組織種類 組織數(shù)目 就業(yè)人類 占美國(guó) (萬(wàn)) （萬(wàn)） 勞動(dòng)力比例 政府組織8.71900 17% 私人組織 1401000 9% 志愿者600 總數(shù)148.73500 26%,美國(guó)著名私人的非營(yíng)利性組織,組織名稱所解決的主要社會(huì)問(wèn)題

12、 美國(guó)心臟協(xié)會(huì) 美國(guó)心理健康協(xié)會(huì) 戒酒協(xié)會(huì)幫助戒酒戒毒 救世軍幫助吸毒者戒毒 假釋初犯監(jiān)護(hù) 樂(lè)善好施者協(xié)會(huì) 教會(huì)學(xué)校 賈德森中心讓黑人婦女及其家庭擺脫福利救濟(jì)，5年成康復(fù)工作者讓殘疾兒童脫離福利機(jī)構(gòu)并回歸社會(huì)，康復(fù)率50% 紐約大主教營(yíng)區(qū)教區(qū)學(xué)校70%學(xué)生遠(yuǎn)離犯罪角落，優(yōu)良文化素養(yǎng)和技能每個(gè)學(xué)生成本為公立學(xué)校50% Peter F.Drucker Foundation For Nonprofit Management獎(jiǎng)勵(lì)非營(yíng)利組織創(chuàng)新 Family Service America 與通用汽車等大公司簽定合同，幫助職員解決吸毒或青少 （米爾沃基）年的情緒障礙，僅次于紅十字協(xié)會(huì)的美國(guó)最大非營(yíng)利組織

13、 紅十字協(xié)會(huì),私人非營(yíng)利服務(wù)組織的類型,幾方共有 創(chuàng)辦者獨(dú)有 捐贈(zèng)性 商業(yè)性,服務(wù)營(yíng)銷理論的演進(jìn)（Fisk若庫(kù)存量減少為$1000萬(wàn),該公司即可節(jié)約費(fèi)用300多萬(wàn)美元. 一個(gè)中等規(guī)模的汽車特約經(jīng)銷商,可能存貯價(jià)值為$50萬(wàn)的零件 19772000年美國(guó)典型的高科技公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從25次增加到5次,蘋(píng)果和戴爾已超過(guò)4661次,服務(wù)業(yè)的庫(kù)存控制,存貯保管單元(SKU, stock keeping unit )用以識(shí)別庫(kù)存物資的術(shù)語(yǔ),它可以識(shí)別每種物資、它的制造廠家及其進(jìn)價(jià) 若日用百貨店毛巾從3個(gè)廠家進(jìn)貨，每個(gè)廠家毛巾都有3種質(zhì)量水平、3種尺寸和4種顏色，則該日用百貨的毛巾就有108個(gè)SKU 一

14、個(gè)家用器皿商店的SKU數(shù)目可能為30004000個(gè)；一個(gè)亞麻織物和家庭用品商店的SKU數(shù)可能為50006000個(gè) 沃爾瑪所有分店銷售的產(chǎn)品的品種在69萬(wàn)種，其庫(kù)存年周轉(zhuǎn)次數(shù)為4.5次，而其同行競(jìng)爭(zhēng)者的平均年周轉(zhuǎn)次數(shù)為2.8次,庫(kù)存成本,（1）訂購(gòu)費(fèi)或整備費(fèi) （Ordering of Setup cost） （2）存貯費(fèi) （Carrying of holding cost） （3）缺貨費(fèi) （Stock out cost） （4）貨物成本費(fèi) （Item cost）,訂購(gòu)費(fèi)：使用部門(mén)的請(qǐng)求訂購(gòu)；采購(gòu)部門(mén)的估計(jì)、核對(duì)、訂購(gòu)、催查、聯(lián)絡(luò)通訊、差旅費(fèi)；檢驗(yàn)部門(mén)的進(jìn)貨檢查；倉(cāng)庫(kù)部門(mén)的驗(yàn)收、進(jìn)庫(kù)、搬運(yùn)；財(cái)務(wù)部

15、門(mén)的會(huì)計(jì)、出納費(fèi)用,EOQ起源,1915 F.W.Harris首創(chuàng) 后被Wilson在應(yīng)用上開(kāi)拓 EOQ模型的理論假設(shè)條件 （1）需求量為已知常數(shù) （2）提前期（訂貨）為已知常數(shù) （3）不允許缺貨 （4）物資成批訂購(gòu)并且一次性入庫(kù) （5）單位貨物成本為常數(shù)、無(wú)訂購(gòu)成本折扣、庫(kù)存成本與 庫(kù)存水平為線性關(guān)系 （6）貨物為獨(dú)立需求之物品,EOQ模型假設(shè)條件下的庫(kù)存量變化曲線,其中 R 為訂貨點(diǎn) Q 為訂貨量 t 為訂貨提前期,EOQ模型假設(shè)條件下訂貨量與庫(kù)存成本之關(guān)系,C,總成本,存貨成本,訂貨成本,Q,EOQ,EOQ模型假設(shè)條件下總成本函數(shù),其中， D為單位時(shí)期需求量 Q為訂貨批量 A為每次訂貨費(fèi)

16、用 C為貨物單價(jià) i為單位時(shí)期內(nèi)存貨費(fèi)占貨價(jià)的比值,EOQ模型的導(dǎo)出,由,解 得,邊生產(chǎn)邊供應(yīng)的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型,設(shè)單位時(shí)期生產(chǎn)能力為P且PD，每投一批的整備費(fèi)用為S，則 庫(kù)存量變化規(guī)律為,tp,Q*,庫(kù)存成本函數(shù)為,把,代入,得,由,解得,提前期為常數(shù)，需求量為隨機(jī)變量的定點(diǎn)訂貨模型,定貨批量,定貨點(diǎn),其中,為單位時(shí)期需求量均值,為訂貨提前期內(nèi)需求量均值,為訂貨提前期內(nèi)需求量標(biāo)準(zhǔn)差,為安全庫(kù)存系數(shù)，它由服務(wù)水平（不缺貨概率）決定,例：某物資每年平均需求量為720箱，一次訂貨費(fèi)156元，每箱每年的存貯費(fèi)為480元，備運(yùn)期為5天，備運(yùn)期的供應(yīng)量按正態(tài)分布計(jì)算，均值為10箱，標(biāo)準(zhǔn)差為2箱，問(wèn)庫(kù)存量

17、降至幾箱時(shí)訂貨，每次訂幾箱使不缺貨的概率達(dá)到90%，且費(fèi)用最少。,解,查表知K=1.282,故,關(guān)于“易腐”商品的單期訂貨模型,設(shè)訂購(gòu)費(fèi)和訂貨提前期為零，每積壓一件的費(fèi)用為Co缺貨一件的費(fèi)用為Cu，每期需要k件的概率為P(k)，k=0,1,2,3，Q為訂貨量，則總成本函數(shù)f(Q)具有以下特征：,例：某公司向國(guó)外訂購(gòu)機(jī)器時(shí)可隨意訂購(gòu)某種備件，該備件價(jià)格為$500/件，機(jī)器生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中短缺該備件的損失費(fèi)為$10000/件，歷史資料表明：,問(wèn)該公司是否應(yīng)訂購(gòu)備件？訂購(gòu)多少才能使總費(fèi)用最??？,解 計(jì)算分位點(diǎn),因?yàn)?所以只需訂購(gòu)1件備件,訂貨有折扣情況下尋求EOQ的一般步驟： （1）每種訂價(jià)計(jì)算EOQ （

18、2）去掉不可行的EOQ （3）計(jì)算在可行EOQ和價(jià)格間斷點(diǎn)的總成本 （4）取對(duì)應(yīng)（3）中最小成本的貨物數(shù)量為最佳訂貨量,1. 任意補(bǔ)充系統(tǒng)（ORS） Q=M-I 若qQ則訂購(gòu)，否則不定購(gòu) 2. 雙箱系統(tǒng)（TBS）亦稱雙堆法,R,3. 單箱系統(tǒng)（OBS） 以固定時(shí)間間隔，將庫(kù)存補(bǔ)充到預(yù)定的最高水平 4. ABC庫(kù)存控制法 A類庫(kù)存精度水平0.2% B類庫(kù)存精度水平1% C類庫(kù)存精度水平5%,第八講 準(zhǔn)時(shí)化與精益運(yùn)營(yíng)管理,JIT系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,JIT的內(nèi)涵 JIT產(chǎn)生背景 麻省理工學(xué)院關(guān)于JIT應(yīng)用結(jié)果的世界調(diào)研結(jié)果 JIT的系統(tǒng)構(gòu)成 看板管理的思想來(lái)源與局部分析 看板管理的三大支柱,J

19、IT的概念,它是Just-In-Time的縮寫(xiě)或簡(jiǎn)稱 中心思想：尋求清除在生產(chǎn)過(guò)程中形成浪費(fèi)的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)；尊重人性，充分發(fā)揮工人的生產(chǎn)力 控制方法：在準(zhǔn)確的時(shí)間為準(zhǔn)確的地方提供準(zhǔn)確的物品（部件、產(chǎn)品等） 完整的理論方法：已形成一套從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理原則到生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計(jì)劃、控制和作業(yè)管理以及對(duì)人的管理在內(nèi)的完整理論方法體系 應(yīng)用范圍：不僅適用于制造業(yè)也適用于其他行業(yè)；不僅適用于企業(yè)也適用于政府工作部門(mén),豐田公司總結(jié)的7種浪費(fèi),過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)：生產(chǎn)需求量決定設(shè)備開(kāi)動(dòng)率、允許工人停工 等候加工的浪費(fèi)：美國(guó)工業(yè)工程師學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)，工件在機(jī)器上加工的時(shí)間僅占整個(gè)生產(chǎn)周期的5%

20、等候原因：A.順序欠優(yōu) B.設(shè)備裝換調(diào)整時(shí)間過(guò)長(zhǎng) C.機(jī)器發(fā)生故障 搬運(yùn)的浪費(fèi)：與工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、傳送裝置相關(guān) 動(dòng)作的浪費(fèi)：豐田對(duì)勞動(dòng)的定義拉動(dòng)工序前進(jìn)、創(chuàng)造附加價(jià)值、做出成果，否則即為動(dòng)作浪費(fèi) 庫(kù)存的浪費(fèi)： 加工本身的浪費(fèi)：加工作業(yè)不當(dāng)，例如：高硬度低切削速度低硬度高切削速度沖壓沖孔時(shí)沖鉆床的沖程、行程（高、低） 不合格品的浪費(fèi),JIT產(chǎn)生背景,進(jìn)入20世紀(jì)后期之后，不僅美國(guó)，不僅汽車工業(yè)，而是整個(gè)時(shí)代進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求開(kāi)始向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)也向多品種、小批量并具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的方向邁進(jìn)。 JIT就是順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，作為一種在多品種、小批量、混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)低

21、耗地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，在實(shí)踐中摸索制造出來(lái)的。,JIT的優(yōu)越性,JIT生產(chǎn)方式與以大量生產(chǎn)方式為代表的歐美的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，到底有些什么優(yōu)越性呢？1990美國(guó)MIT發(fā)表的一個(gè)國(guó)際汽車生產(chǎn)共同研究報(bào)告曾對(duì)此作了詳細(xì)的比較研究。該研究是MIT的一個(gè)專門(mén)研究組織用了5年時(shí)間、花費(fèi)了500萬(wàn)美元的巨資、組織日美歐各國(guó)50多位專家，在對(duì)世界17個(gè)國(guó)家的90個(gè)汽車制造廠進(jìn)行廣泛實(shí)際調(diào)查的基礎(chǔ)上所作的一項(xiàng)關(guān)于汽車工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)越性主要可表述如下： 1. 所需人力資源無(wú)論是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)還是工廠的其他部門(mén)，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2。 2. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期可減至1/2或2/3。 3

22、. 生產(chǎn)過(guò)程中的在制品庫(kù)存可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10。 4. 工廠占用空間可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2。 5. 成品庫(kù)存可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫(kù)存水平的1/4。 6. 產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍。,整備時(shí)間和批量,傳統(tǒng)陷阱 巨大潛力 改革途徑 傳統(tǒng)陷阱,減少整備時(shí)間的巨大潛力,豐田公司的小組為實(shí)現(xiàn)小汽車車篷和擋板的混合生產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機(jī)的換模，同期美國(guó)需6小時(shí)，德國(guó)需4小時(shí) 美國(guó)約翰迪拉(John Deera)鉆孔模具換裝時(shí)間從1985年的1小時(shí)減為1分鐘 通用汽車在一項(xiàng)大型沖壓中把整備時(shí)間從6小時(shí)降至18分鐘,改革途徑,變內(nèi)部整備(internal set

23、ups)為外部整備(external setups)，前者需停機(jī)進(jìn)行整備，后者是在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行整備,JIT中的布局和設(shè)備,不設(shè)庫(kù)房 設(shè)備優(yōu)良維修 U型等機(jī)器布局 JIT與GT的聯(lián)合采用,JIT中的時(shí)間分析,設(shè)備績(jī)效指數(shù),JIT對(duì)MPS的要求,首先把長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃構(gòu)成年度、月度和日進(jìn)度計(jì)劃 在月度計(jì)劃確定之后，及時(shí)把信息通知各工作中心和物資供應(yīng)者，由他們分別計(jì)劃所需工人數(shù)、加班時(shí)間、子承包、新設(shè)備等 各班組生產(chǎn)不重疊，班次之間有一定時(shí)間間隔，供加班、維修等使用。例如： 上午7：00下午3：00 下午5：00夜間1：00 穩(wěn)定的MPS是穩(wěn)定所有其他生產(chǎn)過(guò)程和物資供應(yīng)的關(guān)鍵,JIT對(duì)工人的要求,多功能

24、在大多數(shù)情況下，工人必須同時(shí)操作一組多個(gè)機(jī)器，他們時(shí)而在這里，時(shí)而在那里，時(shí)而關(guān)閉機(jī)器，時(shí)而開(kāi)動(dòng)機(jī)器，他們必須學(xué)會(huì)調(diào)試機(jī)器、維修設(shè)備、檢驗(yàn)部件，他們必須受多種訓(xùn)練，學(xué)會(huì)多種技術(shù)。 工資獎(jiǎng)勵(lì)制度靈活 積極參與精神和有利于人力資源開(kāi)發(fā)的組織形式 工人認(rèn)同 工作輪換,JIT中的供應(yīng)商,更多的被視為內(nèi)部工作中心，接受看板，準(zhǔn)時(shí)交貨 多選用本地供應(yīng)商 貨物免檢 長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系 開(kāi)展合作,JIT中的質(zhì)量保證,CWQC 100%合格率 QC小組 現(xiàn)場(chǎng)管控,五常法（5S）,現(xiàn)代人選購(gòu)轎車的價(jià)取向,物美價(jià)廉,介格要盡可能便宜 產(chǎn)品個(gè)性化,什么樣人愛(ài)什么樣的車,這是近10多年以來(lái)世界的趨勢(shì) 中國(guó)人亦有渴望張揚(yáng)的個(gè)性，“

25、清一色”，“隨大流”的消費(fèi)觀正在改變,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論與新增長(zhǎng)理論區(qū)別,西方傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論把生產(chǎn)要素分為資源、資本和勞務(wù) 新增長(zhǎng)理論把生產(chǎn)要素分為物質(zhì)和理念兩部分，物質(zhì)在生產(chǎn)中是要消耗的，而理念是可以考貝而共享的，其成本隨生產(chǎn)的擴(kuò)大而縮小,汽車的“流水線”生產(chǎn),規(guī)模效益，一個(gè)車型短期內(nèi)連續(xù)生產(chǎn)十幾到幾十萬(wàn)輛，從而攤薄設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工裝模具、生產(chǎn)準(zhǔn)備的巨額投入 一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，無(wú)視消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品個(gè)性化需求的企業(yè)，在全球汽車生產(chǎn)力過(guò)剩的今天無(wú)疑于自殺,汽車生產(chǎn)的“平臺(tái)戰(zhàn)略”,目標(biāo)是尋找規(guī)模與多樣化、個(gè)性化的平衡點(diǎn) “平臺(tái)”。它是一套精確的數(shù)據(jù)要求，相同的長(zhǎng)度、寬度，以及相同的懸架，是汽車?yán)铩翱床灰?jiàn)的部分”

26、，同一平臺(tái)，從一種車型到另一種車型只須扣一個(gè)不同的外殼即可。 應(yīng)用。雪鐵龍的單廂多功能轎車畢加索和三廂轎車薩拉、上海通用的別克和MPV旅行車盡管外形大相徑庭，但屬同一平臺(tái)。再如一汽大眾的寶萊、大眾的新甲殼蟲(chóng)，奧迪TT、捷克斯克達(dá)的歐亞、西班亞西亞特的萊昂同屬大眾集團(tuán)的A平臺(tái)。,汽車生產(chǎn)的“全球構(gòu)架”,首創(chuàng)者是通用汽車 “構(gòu)架”就是運(yùn)用一個(gè)基本的中心底盤(pán)，同時(shí)輔以一系列的前后模塊形成的體系。通過(guò)模塊的靈活度可以形成不同的寬度或長(zhǎng)或短的軸距，不同的外形和內(nèi)部裝置，不同的動(dòng)力傳動(dòng)系的車型變化，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中表現(xiàn)出比平臺(tái)更大之靈活性。 “全球架構(gòu)”事實(shí)上是一系列汽車產(chǎn)品和程序標(biāo)準(zhǔn)，這些汽車有同樣的制造

27、方法生產(chǎn)，同樣的材料和零部件，各個(gè)不同零部件有同樣接口。,中型車EpsiLon構(gòu)架,通用汽車旗下的歐寶、薩伯及北美通用汽車聯(lián)合開(kāi)發(fā)的成果，EpSiLon被設(shè)計(jì)成能提供各種產(chǎn)品的組合系列。每一組合可以擁有獨(dú)特的外表，獨(dú)特的駕駛感受，以及在全球不同市場(chǎng)中的本地化。有些更大氣，適用越野車，有些是流線型，適用運(yùn)動(dòng)車，用多種前部模塊還可提供幾十種動(dòng)力傳動(dòng)系。 EpsiLon有7個(gè)品牌，13個(gè)車型。有長(zhǎng)軸距和個(gè)性內(nèi)飾的歐寶Signum，有下一代雪佛蘭MaLibn，有極富動(dòng)感的龐帝亞克Grand。 EsiLon在全球有6-8個(gè)生產(chǎn)廠，年產(chǎn)量120-140萬(wàn)輛代表了通用產(chǎn)品中最高生產(chǎn)規(guī)模及跨度最大的品種架構(gòu)。

28、,全球生產(chǎn)構(gòu)架的優(yōu)勢(shì),它象一個(gè)魔方，在千變?nèi)f化中，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與個(gè)性的雙贏。具體而言： 多樣化 開(kāi)發(fā)速度 ，一些車型能在3個(gè)月開(kāi)發(fā)成功 質(zhì)量和可信度，一旦某個(gè)零部件被改進(jìn)，整個(gè)產(chǎn)品系列的質(zhì)量都會(huì)得到提高 零件共享和及時(shí)運(yùn)輸，減少必須單獨(dú)生產(chǎn)的零部件和相應(yīng)的庫(kù)存 高效生產(chǎn)，共同的生產(chǎn)流程使用能夠在全球工廠的流水生產(chǎn)線上與生產(chǎn)同一系列汽車,運(yùn)營(yíng)管理的哲學(xué)思考,經(jīng)濟(jì)性與適用性雙重導(dǎo)引 技術(shù)與管理雙輪趨勢(shì) 物質(zhì)與理念雙向創(chuàng)新,豐田生產(chǎn)主式的創(chuàng)始人： 大野耐一（Taiichi Ohno） 新鄉(xiāng)重夫 （Shigeo Shingo） “新鄉(xiāng)獎(jiǎng)” （Shingo Prize）即以新鄉(xiāng)重夫?yàn)槊?“我們所做的，其實(shí)

29、就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間” 大野耐一,“本田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并不是任何個(gè)別要素，而是所有要素結(jié)合起來(lái)形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。” 張富士夫（Fujio Cho）曾任豐田總裁,豐田模式的4類原則 1、理念（Philosophy） 2、流程（Process） 3、員工/事業(yè)伙伴（People/Partners） 4、解決問(wèn)題（Problem solving）,“豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨(dú)特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動(dòng)的主要基礎(chǔ)，而精準(zhǔn)生產(chǎn)和六西格瑪是過(guò)去十幾年制造業(yè)流

30、程的主流方法。精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。” 杰弗里萊克（Jeffrey Liker）,精益制造是包含5個(gè)步驟的流程：定義顧客的價(jià)值、定義價(jià)值流程（Value stream）、建立無(wú)間斷的操作流程（flow）、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越,豐田2003年首次超越福特而成為世界第二大汽制造商。當(dāng)年銷量達(dá)678萬(wàn)輛，獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒獲利總和還要高，其凈利潤(rùn)比汽車業(yè)平均高8.3倍，其市值為1050億美元，比以上三公司的總和還要高，其資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車業(yè)平均報(bào)酬率高出8倍。在過(guò)去25年，公司年年手中總是維持200-300億美元的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金。2003年其

31、汽車品牌銷量超越過(guò)去100年在美國(guó)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭的兩大知名品牌福特與雪沸蘭，其新卡車與新客車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競(jìng)爭(zhēng)者通常得花2-3年。其汽車在美國(guó)市場(chǎng)的招回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。,第九講物料需求計(jì)劃和詳細(xì)產(chǎn)能計(jì)劃,MRP系統(tǒng)與管理分析,主要內(nèi)容,MRP的典例分析 MRP的系統(tǒng)構(gòu)成 MRP中的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ) MRP中的批量法則 MRP在公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中的地位 與MRP對(duì)應(yīng)的詳細(xì)產(chǎn)能計(jì)劃 MRP的局限性與優(yōu)越性 MRP的擴(kuò)展 MRP應(yīng)用成功的關(guān)鍵因素 MRP與JIT,案例分析,某公司制造H型座椅，椅子由兩個(gè)主題組件F和G構(gòu)成，F(xiàn)包含椅座和椅前腿，G包含椅背和椅后腿，把椅座固定

32、在前腿上，椅背固定在后腿上，把F和G固定一起各需4個(gè)螺釘（詳見(jiàn)圖） 假設(shè)根據(jù)MPS第8周的座椅需求量為500件，第3周需要50件前腿和后備供修理椅子用，庫(kù)存情況見(jiàn)圖。試制定該產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的物料需求計(jì)劃。,Assembly diagram for chair model H,H LT=1 Complete chair,F(1) LT=2 seat/front-legs subassembly,G(1) LT=2 backrest/rear-legs subassembly,E(4) LT=1 fastener,A(1) LT=4 frame for seat/front legs,B(1)

33、LT=4 frame for backrest/ back legs,E(4) LT=1 fastener,E(4) LT=1 fastener,C(1) LT=2 seat,D(1) LT=2 backrest,RMA,RMC,RMB,RMD,Item identification Lead time (weeks) Item description,Quantity of this item required to create one unit of parent item,幾個(gè)概念（1）,追溯 (Pegging) 指名當(dāng)任一單個(gè)物體改變時(shí)有哪些組件將受到影響的過(guò)程。 周期計(jì)算 (Cyc

34、le Counting) 保證現(xiàn)有物料庫(kù)存與MRP的記錄相符合的過(guò)程。一般地，根據(jù)周期計(jì)算MRP要每周或每天更新一次。,幾個(gè)概念（2）,更新 (Updating) 當(dāng)提前期改變或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)生改變時(shí)，MRP的變更。 再生式更新(Regenerative updating) 從頭至尾重新計(jì)算MRP 凈變法(Net Updating) 只更新變動(dòng)部分，而保留其余部分 時(shí)間防護(hù)(Time Fence) 從原材料的輸入到最終產(chǎn)品的最短提前期。,常用的批量法則,經(jīng)濟(jì)批量公式 直接批量法(Lot-for-Lot Rule) 下期用多少本期即訂多少 跨期訂貨法(Part-Period Rule) 在庫(kù)存費(fèi)

35、用不超出訂貨或調(diào)整費(fèi)用時(shí)盡量跨期訂購(gòu) 定期訂貨法(Fixed Period Rule) 定量訂貨法(Fixed Quantity Rule) 最低單位成本法(Least Unit Cost Rule),注：每次訂貨或調(diào)整生產(chǎn)的費(fèi)用為$100，庫(kù)存費(fèi)每周每件$0.50 直接批量法總成本=1007=$700 跨期訂貨法總成本=60+20+30+40+300=$480,部件A的加工路線,部件A的MRP記錄,部件A的生產(chǎn)能力的具體需求量,滿足第五周之需求,MRP的局限性,必須有計(jì)算機(jī) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須以組裝為導(dǎo)向 物料清單和庫(kù)存狀態(tài)的信息必須能組裝在一起并可用計(jì)算機(jī)計(jì)算 必須要有一個(gè)健全準(zhǔn)則的MPS 各種

36、數(shù)據(jù)完整真實(shí) 要有通過(guò)培訓(xùn)素質(zhì)較高之工作人員,MRP的優(yōu)越性,動(dòng)態(tài)本質(zhì) 應(yīng)變迅速 縮減訂貨提前期 增加按時(shí)交貨率 減少庫(kù)存 減少因原料不足而引起之內(nèi)部調(diào)整,1970年 Joseph A. Oklicky, George W. Plossl, Oliver W. Wright在APICS會(huì)議上首先提出MRP 1975年 Joseph A. Oklicky首著MRP 1981年 Oliver W. Wright發(fā)表MRPII 70年代末80年代初 沈陽(yáng)第一機(jī)床廠應(yīng)用德國(guó)工程師協(xié)會(huì)INTEPS軟件 沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠引進(jìn)IBM公司的COPICS,制造,采購(gòu),工程,市場(chǎng),財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),MRPII系統(tǒng),Burn

37、等人對(duì)美國(guó)東南部1544個(gè)公司的調(diào)研結(jié)果與MRPII成功的12個(gè)強(qiáng)相關(guān)因素 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使用 項(xiàng)目經(jīng)理投入MRPII推行工作的百分比 咨詢?nèi)藛T的使用 咨詢?nèi)藛T的參與程度 書(shū)面計(jì)劃的使用 硬件更改程度 多設(shè)施整合 軟件來(lái)源 系統(tǒng)推行前的環(huán)境 預(yù)先記錄保持的標(biāo)準(zhǔn)化 預(yù)先記錄的準(zhǔn)確性 預(yù)先管理控制的標(biāo)準(zhǔn)化,Cooper等人對(duì)美國(guó)各地制造業(yè)企業(yè)抽樣調(diào)查研究結(jié)果采用MRP或MRPII企業(yè)的特點(diǎn) 連續(xù)性生產(chǎn)方式 生產(chǎn)庫(kù)存式生產(chǎn)戰(zhàn)略 需求依存性高，BOM中層次多 生產(chǎn)復(fù)雜性低，BOM中平均每層物件少,APICS和密內(nèi)蘇達(dá)大學(xué)1979年對(duì)1700個(gè)企業(yè)的調(diào)研結(jié)果 MRPII成功的關(guān)鍵要素 準(zhǔn)確的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù) 市

38、場(chǎng)預(yù)測(cè) 公司支持 MRPII方面的專門(mén)知識(shí) 對(duì)MRP或MRPII采用程度 Number of weeks in MRP40周 Number of end items1546 Number of parts and components12445 Number of levels in BOM6.2 Installation Cost$424000,Cervey& Scott對(duì)美國(guó)東部4個(gè)州433個(gè)制造企業(yè)的研究結(jié)果MRPII成功因素 企業(yè)外部的幫助 MRPII培訓(xùn) MRPII教育寬廣度,JIT與MRP的比較（1）,MRP強(qiáng)調(diào)構(gòu)建一項(xiàng)有效的物資計(jì)劃，然后按計(jì)劃執(zhí)行；JIT強(qiáng)調(diào)消減浪費(fèi)和車間控制，

39、在應(yīng)用執(zhí)行中，前者是一個(gè)推進(jìn)系統(tǒng)，后者是一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng) MRP必須使用計(jì)算機(jī)和復(fù)雜的信息處理；而JIT是一個(gè)簡(jiǎn)單的直觀系統(tǒng)，它可以不用計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制 JIT要求每天或每小時(shí)都比較統(tǒng)一的主體生產(chǎn)計(jì)劃；MRP允許主體生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常變動(dòng),JIT與MRP的比較（2）,JIT需求調(diào)整時(shí)間的降低，使小批量生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)可行；MRP視生產(chǎn)調(diào)整為定位，允許大批量的訂貨 JIT要求工人準(zhǔn)時(shí)地把滿足質(zhì)量要求的部件送給下一個(gè)工序，工人參與解決生產(chǎn)中的疑難問(wèn)題，負(fù)有改進(jìn)生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任；而在MRP系統(tǒng)中，工人是系統(tǒng)的一部分，他們專門(mén)從事單項(xiàng)工作，處于受控狀態(tài)，扮演執(zhí)行計(jì)劃的角色 JIT適用于重復(fù)性生產(chǎn)；而MRP適用于非重

40、復(fù)性的工作車間或小批量生產(chǎn)環(huán)境，對(duì)半重復(fù)性生產(chǎn)適用于MRP與JIT的結(jié)合,一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景與動(dòng)機(jī) 二、供應(yīng)鏈管理中值得關(guān)注的重要理論于規(guī)律 三、與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的基本概念 四、與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要理念 五、典型案例 六、國(guó)際采購(gòu)與流通,第十講 供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生背景,供應(yīng)鏈管理是歐美企業(yè)在面臨東亞競(jìng)爭(zhēng)壓力 日益增大情況下提出的。它吸納了東亞企業(yè)在TQM、JIT、業(yè)務(wù)外包，納入顧客需求的柔性制造和管理系統(tǒng)等方面的創(chuàng)新思路與成果。 信息技術(shù)的迅速發(fā)展（EDI， PDI， Internet, Intranet） 電子商務(wù)的繁盛,供應(yīng)鏈管理的基本動(dòng)機(jī),效率能夠通過(guò)分享信息和共同計(jì)劃的

41、合作行為得到提高，供應(yīng)鏈管理主要?jiǎng)訖C(jī)是試圖通過(guò)將一些法律上獨(dú)立而經(jīng)濟(jì)意義上相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)看做是一個(gè)超組織以便對(duì)之統(tǒng)一管理，以提高整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力,供應(yīng)鏈管理中值得關(guān)注的理論和規(guī)律,供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的差別 莫爾和梅特卡夫定律 生產(chǎn)力悖論 牛鞭效應(yīng) 馬太效應(yīng),供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的差別,“供應(yīng)鏈管理的思路傳統(tǒng)上是以效率為導(dǎo)向的如消減成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等；而價(jià)值鏈管理的思路是以效能為導(dǎo)向的”（Tim Furey, Oxford Associates, Inc，首席執(zhí)行官）,莫爾定律（Moores Law）,計(jì)算機(jī)半導(dǎo)體芯片的集成密度，或單位面積芯片的晶體數(shù)量平均每1824個(gè)月就增長(zhǎng)一倍，同

42、時(shí)價(jià)格會(huì)下降為原來(lái)的一半。M定律始自20世紀(jì)60年代，預(yù)計(jì)還將持續(xù)20年。,梅特卡夫定律（Metcalfe Low）,網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效用隨網(wǎng)絡(luò)用戶的增加而呈指數(shù)規(guī)律增長(zhǎng),摩爾定理的影響就是接入互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)數(shù)量不斷增長(zhǎng)，而支持這一擴(kuò)張的網(wǎng)址的成本卻日見(jiàn)降低。這為電子商務(wù)的容量和參與者數(shù)量的快速增長(zhǎng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,生產(chǎn)力悖論,“We see the Computer age everywhere except in the productivity statistics” (Robert Solow 1987) 盡管從19651994年對(duì)信息技術(shù)投資持續(xù)增長(zhǎng)，但是相

43、應(yīng)的勞動(dòng)生產(chǎn)力增長(zhǎng)，卻出現(xiàn)了明顯下降的趨勢(shì)（Sanjeev Dewan et al）,Annual Average Growth Rates of IT Capital per Worker and Output per Worker for the G-5 Countries over the Period 19851995,人均信息技術(shù)投資增長(zhǎng)與人均生產(chǎn)率增長(zhǎng),生產(chǎn)率悖論因果分析,如前所述，信息技術(shù)長(zhǎng)期持續(xù)的大規(guī)模投資，和生產(chǎn)率增長(zhǎng)放緩甚至停滯，在時(shí)間上正好是重合的。這種現(xiàn)象具有偶然性，還是有因果關(guān)系呢？E.Brynjolfsson 4給出了信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論的四種解釋：測(cè)度生產(chǎn)率方法的失

44、誤；信息技術(shù)的經(jīng)濟(jì)收益具有較長(zhǎng)的“時(shí)滯”（Lag）；信息技術(shù)收益或利潤(rùn)的再分配和轉(zhuǎn)移；管理失誤（Mismanagement）。除此之外，Martin，N.Baily5還補(bǔ)充了其它幾種導(dǎo)致信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論的解釋：勞動(dòng)力因素；（Labor）資本因素（Capital）；能源價(jià)格上漲；技術(shù)創(chuàng)新的速度；（the pace of innovations）；公共政策的失誤（Failure of Pubilc Policy）,牛鞭效應(yīng),零售商向批發(fā)商的訂貨量呈現(xiàn)出比最終市場(chǎng)的銷售量大得多的波動(dòng)；而批發(fā)商向制造商的訂貨顯示出更大的波動(dòng)；最終，制造商向其供應(yīng)商訂貨的波動(dòng)性最為劇烈。,馬太效應(yīng)（Matthew E

45、ffect）,在信息活勸中，個(gè)體之間由于強(qiáng)、弱差異而導(dǎo)致的“強(qiáng)者越強(qiáng)，贏者通知”的現(xiàn)象 圣經(jīng)馬太福音第25章第29節(jié)經(jīng)文原意：“因?yàn)榉灿械?，還要加給他，叫他有余；沒(méi)有的，連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。”,與供應(yīng)鏈相關(guān)的基本概念,供應(yīng)鏈管理 用系統(tǒng)的方法來(lái)管理始于原材料供應(yīng)商，經(jīng)由工廠和倉(cāng)庫(kù)，止于最終顧客的信息流、物流和服務(wù)流，重點(diǎn)落在企業(yè)每天進(jìn)行的滿足顧客需求的核心活動(dòng)上，從而積極影響庫(kù)存水平、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)過(guò)程和對(duì)顧客的服務(wù)水平，其核心是系統(tǒng)優(yōu)化,物流 支持整個(gè)原料流動(dòng)循環(huán)的管理功能的綜合。包括生產(chǎn)原料的采購(gòu)和內(nèi)部控制。生產(chǎn)工藝的規(guī)劃和控制以及產(chǎn)成品的購(gòu)買(mǎi)、選擇和銷售。 電子商務(wù) 基于網(wǎng)絡(luò)通信的，

46、使買(mǎi)方和賣(mài)方能夠完成交易或部分交易的計(jì)算機(jī)應(yīng)用。,與供應(yīng)鏈相關(guān)的基本概念,價(jià)值鏈 價(jià)值鏈?zhǔn)侵赴◤脑牧咸幚淼桨炎映蓡T交付到用戶手中的一系列活動(dòng)的總和 遠(yuǎn)期買(mǎi)進(jìn) 食品業(yè)通常采取的，在每年1月對(duì)產(chǎn)品降價(jià)促銷的做法。零售商響應(yīng)這一降價(jià)，紛紛開(kāi)始擴(kuò)大庫(kù)存，有時(shí)甚至購(gòu)一年之所需，這種做法的行話叫做遠(yuǎn)期買(mǎi)進(jìn)。,外購(gòu)（ out-sourcing） 用以描述向外采購(gòu)原來(lái)由本廠自制或自己提供的材料、零部件或服務(wù)的情況，它是對(duì)以前制造決策的一種修正。 將公司某些內(nèi)部活動(dòng)和決策權(quán)移交給外部供應(yīng)商,外購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn),控制權(quán)分?jǐn)?shù) 出口障礙增大 向供應(yīng)商暴露公司信息的風(fēng)險(xiǎn)：如財(cái)務(wù)實(shí)力、外購(gòu)信用損失、決策實(shí)施緩慢、喪失機(jī)會(huì)、市

47、場(chǎng)反應(yīng)遲鈍以及較差的日常運(yùn)行質(zhì)量等 存在意外費(fèi)用或額外負(fù)擔(dān) 經(jīng)濟(jì)量化困難 存在轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)容易受到限制 供應(yīng)易受高層領(lǐng)導(dǎo)變更的影響 存在被落后技術(shù)束縛的可能性 市場(chǎng)需求變化時(shí)，供應(yīng)商可能柔性不足,電子運(yùn)營(yíng)（E-Ops）的重要觀念,E-Ops將成為運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域中一個(gè)新的主要專業(yè)方向 要打破先前計(jì)算機(jī)只能應(yīng)用于室內(nèi)業(yè)務(wù)的思維定勢(shì) 成為新的訂單獲得者的，不是花哨的網(wǎng)站，而是優(yōu)良的內(nèi)勤和后勤保障系統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新機(jī)遇可能會(huì)把管理層的注意力轉(zhuǎn)向信息技術(shù)，但是支持這些時(shí)髦的站點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程才是至關(guān)重要的,工藝延遲,在供應(yīng)鏈中將產(chǎn)品進(jìn)行分化的工藝步驟盡可能的往后設(shè)置。 例如 油漆工廠從生產(chǎn)不同顏色的油漆到

48、生產(chǎn)通配漆和各種色素，而把通配漆和色素混合的工藝設(shè)置到（或延遲到）五金油漆商店，商店通過(guò)“套色板”實(shí)現(xiàn)了混合工藝，為顧客提供無(wú)窮多且連續(xù)的顏色選擇。,第三方物流提供商 第三方物流提供商利用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和衛(wèi)生系統(tǒng)來(lái)告知客戶公司運(yùn)貨的確切位置和準(zhǔn)確的到達(dá)時(shí)間。例如聯(lián)邦快遞公司，快車道物流公司（roadway logistics）,功能性產(chǎn)品 可以從很多零售店買(mǎi)到的滿足人們基本需求的產(chǎn)品，它們有穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的需求和比較長(zhǎng)的生命周期，有比較低的邊際利潤(rùn)率。 創(chuàng)新性產(chǎn)品 在款式、技術(shù)、服務(wù)等方面引入創(chuàng)新的產(chǎn)品，它們有難以預(yù)測(cè)的需求，較短之生命周期和較高的邊際利潤(rùn),供應(yīng)鏈的物理功能 將原材料轉(zhuǎn)變成零

49、件，部件直到最終產(chǎn)成品，并將這些產(chǎn)品從供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)送到下一個(gè)環(huán)節(jié)等方面的功能 供應(yīng)鏈的市場(chǎng)調(diào)節(jié)功能 保證到達(dá)市場(chǎng)的產(chǎn)品種類與顧客要購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品種類相符合的功能,后勤供應(yīng)（Loqistics） 常與物料管理互換使用。二者都是支持物流全過(guò)程的管理活動(dòng)，包括原材料的采購(gòu)與內(nèi)部控制，在制品的計(jì)劃與控制，成品的采購(gòu)、裝運(yùn)與批發(fā)。 買(mǎi)方與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴合作 二者之間長(zhǎng)期的、信息共享的、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬共擔(dān)的持續(xù)合作關(guān)系,快速反應(yīng)（Quick Response, QR） 以條形碼掃描和EDI為基礎(chǔ)，在供應(yīng)商和零售商之間建立一個(gè)準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)補(bǔ)充系統(tǒng) 有效消費(fèi)者反應(yīng)（Efficient consumer Re

50、sponse, ECR） 在超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略采用，通過(guò)它使批發(fā)商、供應(yīng)商和雜貨店店主緊密地聯(lián)系在一起，共同把產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前。,與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的重要理念,制造與購(gòu)買(mǎi)決策在很大程度上決定了公司的生產(chǎn)力（率）和競(jìng)爭(zhēng)力 現(xiàn)在管理潮流偏愛(ài)生產(chǎn)柔性、關(guān)注自身優(yōu)勢(shì)，充分接近顧客以及重視生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力 隨著國(guó)際統(tǒng)一市場(chǎng)的出現(xiàn)，采購(gòu)部門(mén)的責(zé)任變成了尋找或培養(yǎng)適合公司戰(zhàn)略需要的世界級(jí)的供應(yīng)商,信息系統(tǒng)的外購(gòu)量在90年代中期全球已達(dá)500億美元，后勤供應(yīng)行業(yè)到2000年的年貿(mào)易額也達(dá)500億美元。其他受歡迎的外購(gòu)對(duì)象是郵政、復(fù)印和旅行等服務(wù)。 后勤供應(yīng)外購(gòu)的增長(zhǎng)得益于交通日益發(fā)達(dá)，對(duì)核心專長(zhǎng)之關(guān)注

51、，庫(kù)存的消減和軟件水平的提高。作為第三方的后勤服務(wù)提供者采用的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，準(zhǔn)確地告訴顧客貨物所在的位置以及何時(shí)交貨 設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本有著重要影響，這只是在設(shè)計(jì)、制造和采購(gòu)之間的關(guān)系還沒(méi)有正確確定的情況下是對(duì)的。,除了成本、質(zhì)量、交貨期之外，供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)還包括管理水平、目標(biāo)一致性和其他戰(zhàn)略方向等 國(guó)際采購(gòu)已經(jīng)超出成本降低的動(dòng)機(jī)而成為獲得產(chǎn)品、技術(shù)、交貨提前期、勞動(dòng)力和質(zhì)量的戰(zhàn)略手段 對(duì)于國(guó)際供應(yīng)管理而言，明確各方的責(zé)任與權(quán)利比具體的組織形式更重要 不論在哪種情況下，流經(jīng)供應(yīng)鏈的信息的頻率與速度會(huì)對(duì)庫(kù)存水平、生產(chǎn)效率和成本等方面產(chǎn)生更大影響,供應(yīng)鏈的績(jī)效可以通過(guò)供應(yīng)鏈中庫(kù)存投

52、資的大小來(lái)衡量，而庫(kù)存投資的大小可以通過(guò)供應(yīng)鏈中占用的相關(guān)貨物的總成本來(lái)計(jì)算。 供應(yīng)鏈問(wèn)題的根源在于產(chǎn)品和供應(yīng)鏈類型的不匹配。比如高效的供應(yīng)鏈與創(chuàng)新性產(chǎn)品的失諧或快速響應(yīng)供應(yīng)鏈與功能性產(chǎn)品的失諧，若一種典型的創(chuàng)新產(chǎn)品其邊際貢獻(xiàn)率為40%，平均缺貨率為25%，則因缺貨而帶來(lái)的管理費(fèi)和邊際貢獻(xiàn)的損失就達(dá)銷售額的10%（0.400.25=0.1）而功能性產(chǎn)品其邊際貢獻(xiàn)率為10%，缺貨率僅為1%，其損失僅為銷售額的0.1%（0.10.01） 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品特殊性相吻合對(duì)于公司的成功運(yùn)營(yíng)極為重要,在任何情況下，供應(yīng)鏈條上信息交流的頻率和速度都在很大程度上決定了庫(kù)存的水平、效率和成本 供應(yīng)鏈的管理權(quán)在很

53、大程度上已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了賣(mài)方最接近顧客的分銷中心和商店 衡量供應(yīng)鏈效率的指標(biāo)有庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)周數(shù)。供應(yīng)周數(shù)表示在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，系統(tǒng)中的庫(kù)存還可供應(yīng)幾周。 實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的三項(xiàng)原則 1. 產(chǎn)品模塊化 2. 工藝單元化 3. 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)功能的雙重化,功能性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期超過(guò)年 邊際貢獻(xiàn)率 產(chǎn)品種類種之間 生產(chǎn)預(yù)測(cè)誤差 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期在個(gè)月,創(chuàng)新性產(chǎn)品 產(chǎn)品壽命周期幾個(gè)月 邊際貢獻(xiàn)率大于 產(chǎn)品種類少 生產(chǎn)預(yù)測(cè)誤差大于 按行單生產(chǎn)產(chǎn)品的提前期短,創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點(diǎn) 難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)反應(yīng)增加了供應(yīng)短缺或過(guò)量供量的風(fēng)險(xiǎn) 較高的利益率提高了供應(yīng)鏈短缺的機(jī)會(huì)成本 用來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的前期銷售很重要，這也提高了

54、供應(yīng)短缺的成本 短暫的產(chǎn)品壽命周期既增加了產(chǎn)品落伍的風(fēng)險(xiǎn)又增加了過(guò)量供應(yīng)的成本 對(duì)于庫(kù)存和生產(chǎn)力所需做出的重大決策，不再是關(guān)于降低成本，而是關(guān)于在供應(yīng)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立庫(kù)存和備用生產(chǎn)力以應(yīng)付突然發(fā)生的需求,大規(guī)模定制：公司向全球不同客戶提供高度客戶化的產(chǎn)品和服務(wù)的能力 電子運(yùn)營(yíng)：就是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)協(xié)調(diào)各種各樣物品的 制造,實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的三項(xiàng)組織原則： 1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化 模塊能方便且便宜地組成不同式樣的產(chǎn)品 惠普公司決定在德國(guó)的分銷中心完成打印機(jī)客戶化的工作而不是在新加破的工廠完成 分銷中心不僅完成產(chǎn)品客戶化，而且采購(gòu)?fù)瓿善淇蛻艋璨考ㄈ珉娫?、包裝和使用說(shuō)明等） 制造成本可能提高，運(yùn)輸和庫(kù)存

55、成本會(huì)大幅度下降,2、工藝單元化與分離化 生產(chǎn)和服務(wù)工藝可分離獨(dú)立 獨(dú)立的生產(chǎn)和服務(wù)單元應(yīng)能支持分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，轉(zhuǎn)移和重新布局 例如油漆的生產(chǎn)、油漆與色素混合、套色板生產(chǎn)三種工藝（或生產(chǎn)環(huán)節(jié)）的獨(dú)立與分離,、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的雙功能化 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)指庫(kù)存的配置、位置、數(shù)量，服務(wù)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)基地和分銷基地 向完成產(chǎn)品定制任務(wù)的機(jī)構(gòu)提供基本產(chǎn)品的功能 承接個(gè)人訂戶訂單并迅速提供定制產(chǎn)品的功能,與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的案例,巴西大眾汽車廠 未來(lái)工廠的特征自己的員工很少 員工1000人，其中200人負(fù)責(zé)質(zhì)量控制、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，800名裝配工人而傳統(tǒng)上需2500名 許多裝配工作從點(diǎn)火栓計(jì)數(shù)到發(fā)動(dòng)機(jī)固定都是由供應(yīng)商來(lái)

56、完成的 由供應(yīng)商對(duì)零部件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，只有當(dāng)卡車裝配完成并通過(guò)檢驗(yàn)才支付供應(yīng)商貨款,施樂(lè)公司 19761982年市場(chǎng)份額喪失一半，供應(yīng)商超過(guò)500家，80%的制造成本花在采購(gòu)原材料上 把供應(yīng)商減少到400家 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行SPC控制、TQM和JIT采購(gòu)培訓(xùn) 拒收率減少了93% 生產(chǎn)提前期從52周壓縮至18周,通用電器公司 公布其最佳供應(yīng)商名單并獎(jiǎng)給它們更好的合同 電器部門(mén)每年邀請(qǐng)其最好的100家供應(yīng)商參加公司一年一度的供應(yīng)商感謝節(jié),PB公司（Pitney Bowers） 每年派采購(gòu)人員和工程師訪問(wèn)其供應(yīng)商 對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的車間作業(yè)進(jìn)行錄像 PB設(shè)計(jì)和制造工程師通過(guò)看錄像帶了解供應(yīng)商 以錄像為由同供

57、應(yīng)廠家的工人進(jìn)行交談以確定其質(zhì)量觀念 根據(jù)訪談和分析結(jié)果，取消一些供應(yīng)商的供貨資格 請(qǐng)供應(yīng)商參觀PB的運(yùn)作，征求供應(yīng)商在原材料供應(yīng)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的建議 必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn),福特汽車公司 與供應(yīng)商簽訂35年供貨合同 每種零件都由單一供應(yīng)商提供 采用并行工程讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與供應(yīng)商共同分享由長(zhǎng)期供貨合同所帶來(lái)的明顯學(xué)習(xí)效果在合同中附有每年降低價(jià)格的條款（成本的降低是長(zhǎng)期供貨關(guān)系的副產(chǎn)品）,沃爾瑪（Wal-Mart）公司 管理著世界上最大的數(shù)據(jù)庫(kù)，其容量超過(guò)7億字節(jié) 以最低廉的價(jià)格從合適的貨架上獲取所需貨物是沃爾瑪成功的法則 其成功在很大程度上是源于公司在數(shù)據(jù)庫(kù)方面數(shù)百萬(wàn)美元的巨額投資 數(shù)

58、據(jù)分析能顯示沃爾瑪3000多個(gè)零銷分店中每家商店的“個(gè)性特征”，公司經(jīng)理們將以此為依據(jù)確定該商店的商品配比和貨架陳列分布 其需求預(yù)測(cè)應(yīng)用程序系統(tǒng)存儲(chǔ)一年四季售出的10萬(wàn)種商品的銷售數(shù)據(jù)信息，并能預(yù)測(cè)出每家商店可能需要的商品種類,戴爾公司,通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)從客戶手中接受計(jì)算機(jī)訂單，并直接按著訂單生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，生產(chǎn)出的計(jì)算機(jī)從不運(yùn)至分銷中心，也從不在零售店里展示。其客戶可在56個(gè)工作日里以非常優(yōu)惠的價(jià)格得到這些最新型的計(jì)算機(jī)。,惠普公司,公司決定在其當(dāng)?shù)氐姆咒N中心完成打印機(jī)客戶化的工作，而不是工廠完成這一工作。它決定：與其讓位于新加坡的工廠在打印機(jī)運(yùn)往歐洲之前進(jìn)行客戶化的工作，不如讓位于德國(guó)境內(nèi)斯圖加特附

59、近的分銷中心來(lái)完成這一工作。而且令其完成客戶化所需的部件（電源、包裝和使用說(shuō)明）結(jié)果使制造、運(yùn)輸和庫(kù)存成本下降了25%。,坎貝爾公司,坎貝爾湯料公司首創(chuàng)。它與其零售商之間建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）鏈接，并向他們提供“每日采購(gòu)低價(jià)”的措施來(lái)代替折扣。每天早晨，零售商們利用電子網(wǎng)絡(luò)通知公司他們對(duì)坎貝爾所有產(chǎn)品的需求量以及當(dāng)日其分銷中心的庫(kù)存水平。坎貝爾公司利用這些信息來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)之需求量，并且結(jié)合事先 每個(gè)供應(yīng)商制定的最大和最小庫(kù)存線來(lái)決定哪種產(chǎn)品的庫(kù)存需要補(bǔ)充。利用這一系統(tǒng)，坎貝爾公司可以幫助零售商們把舊系統(tǒng)中平均供應(yīng)周數(shù)為4周的庫(kù)存壓縮至2周。持有為期一年的某產(chǎn)品庫(kù)存成本對(duì)大多數(shù)公司而言相當(dāng)于該產(chǎn)品進(jìn)價(jià)的25%。零售商的平均利益率