工程項目成本控制講義(PPT格式)

1、第八章 工程項目成本控制 8.1 概述 8.1.1 工程項目成本控制的本質(zhì)與特征 1.基本概念 工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。 項目的成本控制是工程項目管理中一項重要的工作，它包括兩個階段，計劃階段與實施階段。與控制系統(tǒng)相比，計劃系統(tǒng)常常出錯，因此，項目的計劃階段必須包括成本控制。 項目的各個階段有不同的參加者。一般來說，業(yè)主或項目組織者對整個工程項目的成本負責，他們是針對工程項目實施成本控制。承包商則是針對合同任務對象根據(jù)合同價實施成本控制，其目的是盡可能多地獲取利潤，承包商的成本控制效果一般對工程項目的總

2、成本影響較小，但對工程項目的順利完成有比較大的影響。至于監(jiān)理、設計等咨詢單位，他們主要是協(xié)助業(yè)主進行成本控制，他們自身的成本控制任務則相對比較少，比較簡單。 工程項目的成本控制主要包括工程項目本身從策劃、立項到實施完成所進行的成本控制（許多課本中稱之為投資控制）和承包商的施工項目成本控制。這兩個方面成本控制的過程、手段、方法有較大的差別。 工程項目的成本控制是項目管理者的一項非常重要的工作，成本控制的成效、往往與項目管理者所屬企業(yè)（組織）的效益息息相關(guān)，同時也應是企業(yè)（組織）對項目管理者工作績效進行評價的主要依據(jù)。 2.成本控制與進度、質(zhì)量控制的差別 與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較

3、大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學的規(guī)范。,成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于： 進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延或延誤； 質(zhì)量控制可通過局部的修補、返工、設計變更等來改進工程中發(fā)生的質(zhì)量的不足； 成本一旦出現(xiàn)超職，是無法彌補的，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用

4、要求目標； 進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加； 一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生 的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。 綜上所述，工程項目的成本控制是比較困難的，但成本控制必須進行，一旦項目投資超出預期目 標，則項目的實施或項目的功能就會受到影響，甚至有可能被迫下馬。這是因為投資者的資金來源、項 目籌資等剛性大，項目投資一旦確定很難增加或追加投資。而承包商的目標就是通過工程實施為業(yè)主服 務而獲取利潤，一旦其成本目標不能實現(xiàn)，甚至出現(xiàn)虧損，那么他所有的努力都將付之東流。 但在實際工程

5、中，成本控制經(jīng)常被忽視，或由于控制技術(shù)問題，使成本處于失控狀態(tài)，許多項目管 理者只有在項目結(jié)束后，才能知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。 8.1.2 工程項目成本控制特征 1.投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別 前者的成本控制是宏觀的，而后者的成本控制則是微觀的。 前者與后者的控制方法不同，而且前者成本控制的一些措施對后者將產(chǎn)生影響，如項目組織者采 用不同的計價方式的合同對承包商的成本控制的積極性有較大的影響。所以，工程項目嚴密的組織體系 和責任體系、責任制度是成本控制的重要手段。這是項目組織者進行投資控制的一個重要方面。 2.成本控制的綜合性 成本控制必須與質(zhì)量目

6、標、進度目標、效率、工作量、工作消耗等綜合起來進行評估才有價值。所 以成本控制應體現(xiàn)項目的集成控制。 首先成本目標必須與詳細的技術(shù)（質(zhì)量）要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任 者，作為業(yè)績評價的綜合尺度。,在分析成本數(shù)據(jù)的同時必須分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意 義和作用，否則容易產(chǎn)生信息誤導。單一的成本分析狀況，雖然有時實際成本與計劃成本相吻合，卻可 能隱藏著很大的危險。 不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導。由于成本目標往往是在其他各項目標確定后的基礎上才能確定，所以成本目標的追求同樣也應在確保其他目標得以實現(xiàn)的基礎上。 成本控制必須與質(zhì)量控制、進

7、度控制、合同控制同步進行。實踐證明，成本的超支常常并非成本 控制本身的問題，而是由于許多其他原因引起的，如質(zhì)量標準的提高、進度的調(diào)整、工程量的增加，業(yè) 主由于工程管理失誤造成的索賠以及不可抗力的因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的， 對成本超支情況必須通過合同措施、技術(shù)措施、管理措施來綜合解決。 3.成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān) 工程項目成本計劃是在進度計劃的基礎上建立起來的，如果實際進度與計劃進度偏差較大，則必然 會引起實際成本與計劃成本的偏離。計劃的紊亂，或?qū)嶋H工程執(zhí)行不力而導致的混亂，將會導致成本的 大量增加。 4.工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果 如果信息

8、有誤導，預測不準確，將會引起工程項目的所有計劃基準、消耗標準的失真，從而導致成 本控制工作混亂。 5.成本控制的周期不可太長 周期通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。 8.1.3 工程項目的成本控制 工程項目在實施階段，其有效管理的關(guān)鍵在于設計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統(tǒng)，以保 證管理者獲得實際工程的反饋信息。這樣，就可以將最新的資源使用情況與計劃所確定的標準進行比 較。這個有效的控制系統(tǒng)（包括成本、進度或質(zhì)量）必須包括：,項目全部工作計劃的實施與履行； 時間、勞動力和成本的正確估算； 所需任務的范圍的清楚的定義； 預算的嚴格規(guī)定和成本開支的授權(quán)； 項目的成本開

9、支與進度的定期的統(tǒng)計； 每期末剩余工作的時間與成本的周期性的重新估算； 項目當期或完成時，實際進度和成本開支與計劃的經(jīng)常性、周期性的比較。 成本控制必須是集成的，工程項目結(jié)構(gòu)分解的 WBS 方法可以成為這種集成管理的有效工具，通過 WBS ,項目的使用功能能分解成許多項目目標和子目標。當項目工作進一步開展時，WBS 則提供了每一 級項目單元的成本、工期、質(zhì)量等與預算的比較的框架。 因此，成本控制的第一個目的就是通過實際情況與預先確定標準的比較，證明： 項目目標成功地轉(zhuǎn)變成實施標準； 項目實施標準實際上是項目活動和事件的可靠體現(xiàn)。 所做的預算是有意義的，保證了實際與計劃的比較得以實現(xiàn)。換句話說，

10、這種比較證明選用了正 確的標準，并且能正確地應用。 成本控制的第二個目的就是決策。為了能有效、及時地進行決策，必須獲得下列三種報告： 計劃階段的項目計劃，包括進度成本計劃； 資源消耗與預先確定的消耗標準的比較結(jié)果，包括完成剩余的工作與活動所產(chǎn)生的作用的估計；項目完成時所需消耗資源的預測。 這三種報告將報送管理者和執(zhí)行者，使用這三種報告可能會產(chǎn)生三種有用的結(jié)果： 向管理者、計劃者、執(zhí)行者反饋； 從現(xiàn)行項目計劃、進度、預算中識別重要偏差； 盡早制定應急計劃，保證工程項目正常進行。 如果能正確編制上述三種報告，將使項目在作出適當?shù)募m偏之后而產(chǎn)生的變化最小,如圖8.1所示，通常在項目的早期項目成本減少

11、的可能性較大，但隨著項目的進展，這種成本的減 少可能性將變小。,-75 -35 0 50 75 100,費用的影響程度,工程項目生命周期,圖 8.1 工程項目生命周期中各階段工作對投資/成本的影響,A,D,E,B,C,圖 8.2 成本控制時間區(qū)段劃分,上期末,本期末,項目 開始,8.1.4 成本控制時間區(qū)段劃分 要控制成本必須有一個強有力的控制系統(tǒng)，周期性地計算工程量和實際成本，并按短期控制的結(jié)果 診斷整個工程成本狀況，預測工程最終成本。而在實際工程中，成本超支常常不能及時被發(fā)現(xiàn)，真實的 狀況和趨向也往往會被掩蓋，這是非常危險的，而不斷的對比分析可以縮短預警時間。工程成本的對比 分析，通常在控

12、制期末，或階段結(jié)束期末進行。按控制要求可將項目控制時間分為三個區(qū)間（見圖8.2） 其中：A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束時的剩余成本 預測（診斷）值；D(A+B)是至本期末項目全部實際控制的結(jié)果；E(D+C)為整個項目的總成本預測（診斷） 值。 在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段（即本控制期內(nèi)的實際成本信息）和C段（即剩余成 本預測信息），其他是已儲存的信息（如A）或經(jīng)過處理得到的信息（如D、E）。 B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使成本失真。通常除了按上述正常的核算外，還 要進行成本復查，可以取3個月（1個季度）為周期進行復查。

13、 8.1.5 成本控制的主要工作 人們對成本控制工作的界限劃分各不相同，在國外的許多大型工程項目中，常常設有成本工程師（或 成本員）來負責具體的控制工作。它是一個重要的職位，通常由一位經(jīng)濟師承擔。他的主要工作是（即成 本控制工作包括）： 1.成本計劃工作 主要是成本預算工作，按設計和計劃方案預算成本，提出報告。 2.成本監(jiān)督工作 各項費用的審核，確定是否進行工程款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否已完成，有無漏洞，并保證 每月按實際工程狀況定時、定量支付（或收款）。 作實際成本報告。 對各項工作進行成本控制，如對設計、采購、委托（簽訂合同）進行控制。 進行審計活動。,3.成本跟蹤工作 作詳細的成本分

14、析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告。 4.成本診斷工作 超支量及原因分析。 剩余工作所需要成本預算和工程成本趨勢分析。 5.其他工作 與相關(guān)部門（職能人員）合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作。 用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標出發(fā)，進行技術(shù)、質(zhì) 量、工期、進度的綜合優(yōu)化。 通過詳細的成本比較和趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量 診斷，對后期工程中可能出現(xiàn)的成本超支狀況提出早期預警。 組織信息，向各個方面特別是決策者提供成本信息，保證信息的質(zhì)量，為各方面的決策提出解決 問題的建議和意見。在項目管理中成本的信息量最大。

15、對項目形象的變化，如環(huán)境的變化、目標的變化等所造成的成本影響進行測算分析，并調(diào)整成本 計劃，協(xié)助解決費用補償問題（即索賠和反索賠）。 成本控制必須加強對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理，這是防止成本超支最好的戰(zhàn)略。 成本控制是十分廣泛的任務，它需要各類人員（如技術(shù)、采購、合同、信息管理人員）的介入，必 須納入項目的組織責任體系中。,8.2 工程項目的投資控制 8.2.1 基本概念 所謂工程項目的投資控制，就是在投資決策階段、設計階段、發(fā)包階段和施工階段，把工程項目 投資的發(fā)生控制在批準的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資目標的實現(xiàn)，以求在 工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較

16、好的投資效益和社會效益。 工程項目的投資目標是由投資估算、設計概算、設計預算、承包合同價等隨著工程項目建設實踐 的不斷深入而逐步建立起來的，這些有機聯(lián)系的階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者 補充前者，共同組成項目投資控制的目標系統(tǒng)。 對于工程項目的投資控制，控制目標的確立是非常重要的，它是投資控制的組成部分。項目管理 中要實現(xiàn)投資估算控制設計概算，設計概算控制設計預算，設計預算控制承包合同價。這實際就是一 個強有力的投資控制。投資目標與項目的目標設計對象、系統(tǒng)的策劃、工程項目的設計是密不可分的， 如果控制目標不正確或目標水平太低，投資高估冒算，或目標水平太低，投資有缺口，那么就不能

17、實 現(xiàn)良好的投資控制。 8.2.2 投資控制的過程 1.在項目施工前 在工程項目開始階段，業(yè)主根據(jù)項目的使用要求、建設目標、建設規(guī)模、技術(shù)條件等提出工程項 目。這時，項目組織者應會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬 建項目作出初步的經(jīng)濟評價。 應盡早編制相應工程項目的結(jié)構(gòu)分解WBS，并以WBS的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。 在可行性研究階段，項目目標設計已完成，項目已進行定義，并且項目的地址、技術(shù)協(xié)作條件已 經(jīng)落實。項目組織者可對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、技術(shù)上和財 務上的可行性。 在方案建議階段，應按照不同的設計方案編

18、制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設計和 施工方案。 在初步設計階段，制訂投資分項初步概算，根據(jù)概算及工程項目建設計劃，制訂資金支出初步估 算表，以保證投資得到最有效地運用，并可作制定項目投資限額之用。 在施工圖設計階段，根據(jù)施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算， 并將它們與項目投資限額相比較。 對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內(nèi)進行設計。,就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略進行仔細安排。 針對工程項目可能的分標情況，制訂招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。 結(jié)合工程的特點，確定科學的評標方法，如經(jīng)評審的最低投

19、標價法、綜合評估法等，評標時主要 考慮報價、工期、施工方案、質(zhì)量保證措施等綜合因素。 2.在施工階段 工程開工后，督促、檢查承包商嚴格執(zhí)行工程合同。 定期制訂最終成本估計報告書，反映施工中存在的問題及投資的支付情況。 嚴格控制設計變更以及由于業(yè)主、項目組織者或工程師工作不當而引起的工程變更，控制變更申 請的程序。 嚴格按照合同文件的規(guī)定及合同與索賠管理的程序，審核、評估承包商提出的索賠，對承包商不 合理的索賠要求進行反擊，有時甚至因承包商不能正確履行承包合同而對承包商提出索賠。 申核承包商工程竣工報告，根據(jù)對竣工工程量的核算和對承包商其他支付要求的審核，確定工程 竣工報表的支付金額。 做好項目

20、投資控制執(zhí)行情況的總結(jié)。 8.2.3 工程項目投資控制中的技術(shù)與方法 1.工程項目的投資估算 2.工程項目經(jīng)濟評價 3.價值工程，又稱價值分析 4.限額設計，分為縱向控制和橫向控制 5.工程建設設計概算、施工圖預算及標底的編制與審查 6.投資偏差分析 在進行投資偏差分析時，要同時對局部偏差和累計偏差進行分析。所謂局部偏差，一是相對于總項 目的投資而言，指各單項工程、單位工程和分部分項工程的偏差；二是相對項目實施的時間而言，指每 一項目控制周期產(chǎn)生的偏差。累計偏差就是局部偏差的累加，最終的累積偏差就是項目投資的偏差。偏 差的方法與施工項目成本控制的偏差分析方法相類似，詳細內(nèi)容見圖8.4,8.3

21、施工項目成本控制 8.3.1 概述 工程項目的施工是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的 施工發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工活動，包括施工項目組織的建立、勞動力的調(diào)配與安排及各種 資源采購、運輸及轉(zhuǎn)換等，按施工圖及規(guī)范實現(xiàn)工程項目。所以，工程項目中最大的一部分成本實際上 是通過承包商的施工活動產(chǎn)生的。 項目組織者在工程項目施工過程中對成本控制的任務主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本 及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進行索賠管理及工程款的結(jié)算。項目組 織者不負責實施過程中成本的發(fā)生、控制與糾偏等具體的工作。 施工過程中的成本控制是

22、承包商的任務。承包商根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同價剔除其中經(jīng)營性利潤部分 和企業(yè)應收款的費用部分，將其余部分作為成本目標并連同合同賦予他的各項責任，下達轉(zhuǎn)移到施工項 目部，形成施工項目經(jīng)理的目標責任，所以實際工程施工成本控制的任務就落實到施工項目經(jīng)理及施工 項目部。 施工項目的成本控制，通常是指項目成本的形成過程，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和 費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控 制在計劃成本范圍內(nèi)，以保證成本目標的實施。 施工項目的成本目標一般只有一個成本目標值或成本降低率、降低額，即使加以分解，也不過是相 對明細的指標而已，難以具體落

23、實，以致目標管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項 目經(jīng)理部必須以成本目標為依據(jù)，聯(lián)系施工項目的具體情況。制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為 看得見、摸得著、能操作的實施性文件。由于項目管理的一次性行為，施工項目工期較長，施工過程復 雜，各種資源量龐大，成本信息量大，各種統(tǒng)計口徑不一致，因而施工項目成本控制任務是非常復雜而 艱巨的。 施工項目成本控制的復雜性，往往導致許多施工項目部失去對其進行控制或者忽視這項工作，變成 事后算賬，在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧。這是值得警惕的。,8.3.2 施工項目成本控制基礎 1.施工項目成本控制的對象和內(nèi)容 1）工程任務對象 以施工項目結(jié)構(gòu)

24、分解CWBS（Contract Work Breakdown Structure）項目單元、工作包為成本控制對象，比傳統(tǒng)的以分部分項工程為對象更合理有效。 2）工作任務的成本責任人 落實到工作包或項目單元中的成本責任應有具體責任人來承擔，這些成本責任人應作為成本控制的對象，接受項目經(jīng)理的指導、監(jiān)督、檢查和考評。 項目部的各職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的成本責任進行自我控制，這是最直接、最有效的項目成本控制。 3）施工過程各階段的控制內(nèi)容 施工項目的成本控制在不同的階段有不同的控制內(nèi)容。 4）合同對象 成本控制要以工程合同為依據(jù) 2.施工項目成本控制的實施 1）施工前期的成本控制 2）施

25、工期間的成本控制 3）竣工驗收階段的成本控制 3.施工項目成本控制的組織與分工 1）建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系 （見圖8.3） 2）建立成本管理責任制 3）將施工任務型的工作包及項目單元的成本責任落實到工作隊 （1）項目經(jīng)理部與施工隊之間可以簽訂勞務合同或內(nèi)部勞務協(xié)議 施工隊成本的節(jié)約或超支，項目經(jīng)理部無權(quán)過問。 （2）施工隊同樣可以采用施工任務單和限額領(lǐng)料單的形式，將成本責任進一步分解和落實到生產(chǎn) 班組 施工任務單、限額領(lǐng)料單是項目管理中最基本、最扎實的基礎管理，它能綜合控制工程項目的進度、質(zhì)量、成本以及安全與文明施工。 實踐證明，以施工項目結(jié)構(gòu)分解CWBS中的項目單元、工作包的

26、說明表作為施工任務單，并將其中的計劃資源量作為限額領(lǐng)料量的依據(jù)，將是最合適不過了。 貫徹工程項目結(jié)構(gòu)分解WBS直到各個施工項目結(jié)構(gòu)分解CWBS一致性原則，將能最為有效地實現(xiàn)項目 的系統(tǒng)管理，并使承包商的項目管理工作及其行為納入工程項目的整體，并與業(yè)主及項目組織者和其他 參加者之間緊密配合。,圖 8.3 項目成本控制體系圖,部門責任成本,施工隊責任成本,班組責任成本,8.4 成本核算 8.4.1 成本結(jié)構(gòu)與成本數(shù)據(jù)溝通 由于業(yè)主和承包商的工程項目的核算成本分項是不同的，則他們有不同的成本結(jié)構(gòu)和成本數(shù)據(jù)。 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)： 1.分項工程成本數(shù)據(jù) 2.整個工程的成本數(shù)據(jù) 這三種成本數(shù)據(jù)之

27、間應有很好的溝通，見圖8.4。 3.企業(yè)成本數(shù)據(jù),人工工資,材料費,設備費,外包費用,管理費分攤,人工工資,材料費,設備費,外包費用,工地管理費,總部管理費分攤,總部管理費,企業(yè)工程工地總成本,分項工程,整個工程項目,分項工程 合同價,實際 成本,工程合同 價格,實際工程 總成本,合同價格,實際總成本,分項工程實際利潤,工程總利潤,企業(yè)工程總利潤,圖 8.4 分項工程和整個工程項目成本數(shù)據(jù)溝通,+,+,設備費,+,+,外包費用,+,+,+,+,+,+,+,+,8.4.2 實際成本核算過程 1.人工、材料、機械臺班消耗記錄 記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班的數(shù)量及費用，是成本控制的基礎

28、工作。 2.本期內(nèi)工程完成狀況的量度 對跨期的分項工程可以采用多種模式進行量度，其中以5050規(guī)則最為常用，即工作任務開始后直到完成前其完成程度都認為是50，完成后為100。 3.工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤 4.各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表 8.4.3 成本開支監(jiān)督 成本控制一定要著眼成本開支之前和開支過程中，因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難 甚至無法挽回。人們對超支的成本經(jīng)常企圖通過在其他工作包上的節(jié)約來解決，這是十分困難的，因為 這部分工作包要想壓縮成本必然會影響工期和質(zhì)量。反之如果不發(fā)生損害，則說明原成本計劃沒有優(yōu)

29、 化。 落實成本目標，不僅要落實一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工 作效率指標。 開支的審查和批準，特別是各項費用開支，即使已經(jīng)作了計劃，仍需加強事前批準、事中監(jiān)督和 事后審查。對于超支或超量使用，必須作特別審批，追查原因，落實責任。 簽訂各種外包合同（如勞務供應、工程分包、材料供應、設備租賃等）時，一定要在合同價方面 進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。在實際施工中還應嚴格控 制各款項的支付。 8.4.4 成本核算編碼系統(tǒng) 由于成本核算工作復雜，成本數(shù)據(jù)龐大，所以有必要將各個工作任務、各個部門、各責任人所發(fā)生 的成本進行編碼，以方便計

30、算機或人工統(tǒng)計，從而方便成本核算。 成本核算編碼系統(tǒng)可以按下列內(nèi)容進行： 以工程項目結(jié)構(gòu)分解 WBS (或CWBS)的項目單元或工作包為任務中心，并采用其WBS編碼，通過 WBS編碼可以實現(xiàn)工作任務成本的匯總。,將每一項目單元或工作包通過工作任務單分配到項目經(jīng)理部中的各職能部門或工作隊，并分配一 個工作碼給該部門或施工隊，工作碼代表每一個成本核算的費用碼。該工作碼可視為責任人進入成本核 算系統(tǒng)的權(quán)限。工作任務單的持續(xù)時間（或工期）不要太長，并能表達對其責任人的合同要求和計劃要 求。 通過定義，成本核算就是在WBS與項目組織結(jié)構(gòu)分解（Organizational Breakdown Struct

31、ure,簡 記OBS）的交叉點（即某項目單元成工作包的工作責任落實到某職能部門或工作隊，或責任人）進行實 際的勞動力、材料以及其他直接成本與計劃進行比較，成本核算可同時包含幾個工作包（見圖8.5）。 做成本核算編碼分解（見圖8.6）。 實際工作中，可將成本核算定期輸入計算機，就可得到每月或每周的勞動力（人工）消耗報告。,圖 8.6 工程項目核算編碼示意 8.5 贏得值原理 1.基本概念及術(shù)語 贏得值原理（Earned Value Concept,簡記EVC），由稱掙值原理，可以用一幅由三條曲線組成的圖形來說明（見圖8.7）。,子項目部,部門或工作隊,班組,日歷時間,圖8.7 贏得值原理圖,當前

32、時間,完成百分比（人工工時或成本）,BCWP,BCWS,ACWP,圖中的橫坐標是項目實施的日歷時間，縱坐標是項目實施過程中消耗的資源。其計量單位，在WBS 底層統(tǒng)計時，可以是人工、工程量或金額，而在集合到整個項目時，為使得單位一致，必須轉(zhuǎn)化為費用 （金額）。縱坐標也可以是百分數(shù)。 贏得值原理引入計劃完成工作量的預算值（Budgeted Cost for Work Schedule,簡記BCWS），對項 目費用和進度通過S形曲線進行動態(tài)、定量綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻已完工作（程）量 的預算值（Budgeted Cost for Work Performed,簡記BCWP）與該時刻的此

33、項任務的計劃值（BCWS）進 行對比，以評估和測算其進度的執(zhí)行效果；將BCWP與資源實耗值（Actual Cost for Work Performed ,簡記ACWP）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。圖中ACV為竣工差異（At Completion Variance,簡記ACV）。BAC為竣工預算費用（Budgeted cost At Completion）,EAC為竣工預測費用 （Estimated cost At Completion）。 第一條曲線為BCWS曲線，即計劃值曲線。BCWS曲線是綜合進度計劃與目標計劃成本分解（或預算成 本）后得出的。它的含義是將項目的計劃消耗資源，包

34、括全部費用要素，在計劃的周期內(nèi)按月進行分 配，然后逐步累加，即生成整個項目的BCWS曲線。這條曲線是項目控制的基準曲線（baseline）。 第二條曲線為BCWP曲線，即贏得值曲線。BCWP曲線含義是，按月統(tǒng)計已完成工作量（同樣可以采用 前文8.4.2的模式），并將此已完工作量的值乘以預算單價，逐步累加，即生成贏得值曲線。贏得值與 實際消耗的人工工時或費用無關(guān)，它是用預算值或單價來計算已完工作量所取得的實物進展的值，是測 量項目實際進展所取得績效的尺度。 第三條曲線為ACWP，即實耗值曲線。ACWP曲線的含義是，對已完工作量實際消耗的成本，逐項記錄 并逐步累加，即可生成這條實耗值曲線。 計劃工

35、作量的預算費用BCWS，簡稱計劃值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時 間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應完成的任務的計劃，預算費用（或資源）值，它主要反映按進度計劃應完成的任 務的工作（程）量。,已完工作量的預算費用BCWP即贏得值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對指定時間內(nèi) 已完成任務的工作（程）量，按預算定額結(jié)算的費用（或資源）值。這個參數(shù)具有反映進度和費用執(zhí)行 效果的雙重特性。實際工程中，由于BCWP是一個預測值，由于必須首先預測任務完成情況，所以BCWP的 計算有困難的。 已完工作量的實耗費用ACWP，簡稱實耗值，是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時 間內(nèi)已完成

36、任務的工作（程）量實際所消耗的費用（或資源）值。它是反映費用執(zhí)行效果的一個重要指 標。 2.差異 將檢查期間的BCWP與ACWP相比較，兩者的差值為費用差異（Cost Variance，簡記CV）,即 CV = BCWP ACWP CV能對該期間內(nèi)完成任務所消耗的費用（或資源）值是低于還是超過預算值作出定量反映，CV為負 值表示超支。 將檢查期間的BCWP與BCWS相比較，兩者的差值為進度差異（Schedule Variance ，簡記SV），即 SV = BCWP BCWS SV能對該期間內(nèi)的任務完成量是按進度計劃提前還是拖延作出定量反映，SV為負值時，表示進度落 后。 費用差異的比較僅表示

37、費用的偏差，而不能提供工作進度完成情況的測評；進度差異僅提供工作實 際進度與計劃進度的比較，而不包括成本。所以費用與進度系統(tǒng)差異必須綜合分析。 在分析費用與進度時，還可以將差異轉(zhuǎn)化為百分比： 費用差異百分比（CVP） CVP(Cost Variance Percentage)能反映在項目實施過程中發(fā)生的費用差異是保持恒定，還是在增 長或遞減的信息。,進度差異百分比（SVP） SVP(Schedule Variance Percentage)能反映在項目實施過程中發(fā)生的進度差異是保持恒定，還是 在增長或遞減的信息。 例：某項目計劃在開始的4周內(nèi)，每周花費10萬元，在第4周結(jié)束時實際花費32.5萬

38、元。 BCWS = 40萬元 ACWP = 32.5萬元 若 BCWP = 30 萬元 則 CV = BCWP ACWP = 30 - 32.5 = -2.5（萬元）,CVP = 2.5/30100% = 8.3% SV = BCWP BCWS = 30 40 = -10 （萬元）,SVP = 10/40100% = 25.0% 說明項目進度落后，成本超支。 費用效果執(zhí)行指數(shù)CPI （Cost Performance Index） CPI = 1.0 符合預算，工作效果正常； CPI 1.0 低于預算，工作效果好； CPI 1.0 進度提前，工作效果好； SPI 1.0 進度落后，工作效果差。

39、 CPI,SPI反映項目實施執(zhí)行效果。,項目完成時成本差異VAC(Variance At Completion) VAC = BAC EAC 若VAC為負值，表示項目任務執(zhí)行效果不佳，即預算超支。 為了評價項目執(zhí)行的最終狀態(tài)，還必須計算項目完成預算成本BAC(Budget At Completion)和項目 完成預測成本EAC(Estimate At Completion). BAC是落實到項目上的預算成本總和，EAC表示按檢查期項目的進展趨勢預測，當項目完成時所需總 成本最終預測，它是一個周期性的最終狀態(tài)的計算，周期通常為1個月或當發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)顯著差異時。EAC等 于當前狀態(tài)下耗費的直接成本和間

40、接成本總和與剩余工作所需成本估算值之和。 以上各種差異值總是向項目各級管理組織報告的主要項目，根據(jù)項目管理制度，應在組織的每一級 都要建立主要的差異標準。 不同的項目差異的控制標準可以不相同。在同一項目的生命周期內(nèi)，差異變化越來越小。這是由于 風險隨著時間的進展而減少，差異的界限也隨著變小。 在工程項目管理中，項目管理者首先必須建立經(jīng)高層管理者或項目組織者批準的成本/進度集成控 制系統(tǒng)。該系統(tǒng)所要求的信息包括：BCWS、BCWP、ACWP、EAC、BAC、各項進度與成本偏差及其解釋、項 目實施情況說明。 贏得值原理是20世紀80年代美國開發(fā)成功的。它首先在國防工業(yè)中應用并獲得成功，以后推廣到其

41、 他工業(yè)領(lǐng)域的項目管理。20世紀80年代，世界上主要的工程公司均已采用贏得值原理作為項目管理和控 制的準則，并作了大量基礎性工作，完善了贏得值原理在項目管理和控制中的應用。 案例見附件 3.成本狀況報告 成本管理人員應及時向項目經(jīng)理、高層管理者、業(yè)主或項目組織者報告當期的成本狀況，使其盡早 掌握工程項目的實施情況以及工程成本控制動態(tài)，如有成本失控情況，還需向他們及時提出解決問題的 方法。實際上，減少或消除上級干擾最好的辦法就是向其提供正常的、有意義的成本狀況報告。報告內(nèi) 容包括：,各種差異分析報告； EAC計算與分析； 成本信息總結(jié)與分析； 進度信息總結(jié)與分析； 工程形象進度報告； 存在問題、

42、原因分析及糾偏措施； ”贏得值”曲線圖。 偏差分析報告應盡量簡短。報告越簡短，反饋越迅速，處理問題就越及時。最常見的約束條件主要 有：完成日期不變或資源的獲得不變。 當完成日期不變時，項目計劃的調(diào)整通常需要額外的資源供應。若資源的獲得不變，則項目進度就 會延長，或進行資源重分配來縮短網(wǎng)絡計劃關(guān)鍵線路。 一旦偏差分析完成，項目經(jīng)理及其項目部必須對產(chǎn)生的問題進行診斷，并尋求糾偏措施。 然而，并不是一出現(xiàn)偏差或所有的偏差都必須糾偏。不同情況下的偏差有4種處理方式： 忽略不計。當偏差在項目開始前所確定的允許范圍內(nèi)，就可不作出反應。 由項目部作適當?shù)恼{(diào)整。當偏差在允許偏差的邊緣時，通常由項目部簡單地調(diào)整

43、施工方案或選擇 采用其他可行的措施，而無需改變計劃。 調(diào)整計劃。 調(diào)整系統(tǒng)。一旦出現(xiàn)重大偏差，就必須對計劃或系統(tǒng)進行調(diào)整。如果在系統(tǒng)定義范圍內(nèi)無法進行 計劃調(diào)整，則必須進行系統(tǒng)的重設計。這是一種最不利的情況，這將導致工程項目的使用功能受到影 響，或者喪失對時間、資金的控制。 要處理好偏差，就必須首先在項目管理文件中明確定義項目管理的工作流程、工作崗位及其工作職 責，定義管理中的指令權(quán)。要把這些文件發(fā)給項目組織中的每一個關(guān)鍵人員。應建立與項目的成本管理 與控制相配套的決策、政策。,8.6 成本狀況分析 8.6.1 施工成本分析的方法 1.成本分析的基本方法 施工成本分析的方法包括：比較法、因素分

44、析法、差額計算法、比率法等基本方法。 1）比較法 又稱“指標對比分析法”，就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。比較法的應用，通常有下列形式。 將實際指標與目標指標對比。以此檢查目標完成情況，分析影響目標完成的積極因素和消極因素，以便及時采取措施，保證成本目標的實現(xiàn)。 本期實際指標與上期實際指標對比。通過這種對比，可以看出各項技術(shù)經(jīng)濟指標的變動情況，反映施工管理水平的提高程度。 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。通過這種對比，可以反映本項目的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理與行業(yè)的平均水平和先進水平的差距，進而采取措施趕超先進水平。 2）因素分析法 因素分

45、析法又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟如下：,確定分析對象，并計算出實際數(shù)與目標數(shù)的差異； 確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序； 以目標數(shù)為基礎，將各因素的目標數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)； 將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來； 將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度； 各個因素的影響程度之和，應

46、與分析對象的總差異相等。 3）差額計算法 差額計算法是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。 4）比率法 比率法是指用兩個以上的指標的比例進行分析的方法。它的基本特點是：先把對比分析的數(shù)值變成相對數(shù)，再觀察其相互之間的關(guān)系。常用的比率法有以下幾種： 相關(guān)比率法 由于項目經(jīng)濟活動的各個方面是相互聯(lián)系，相互依存，又相互影響的，因而可以將兩個性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標加以對比，求出比率，并以此來考察經(jīng)營成果的好壞。例如:產(chǎn)值和工資是兩個不同的概念，但它們的關(guān)系又是投入與產(chǎn)出的關(guān)系。在一般情況下，都希望以最少的工資支出完成最大的產(chǎn)值。因此，用產(chǎn)值工資率指標

47、來考核人工費的支出水平，就很能說明問題。,構(gòu)成比率法 又稱比重分析法或結(jié)構(gòu)對比分析法。通過構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、利的比例關(guān)系（即預算成本、實際成本和降低成本的比例關(guān)系），從而為尋求降低成本的途徑指明方向。 動態(tài)比率法 就是將同類指標不同時期的數(shù)值進行對比，求出比率，以分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度，動態(tài)比率的計算，通常采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種方法。 2.綜合成本的分析方法 所謂綜合成本，是指涉及多種生產(chǎn)要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本，月（季）度成本、年度成本等。由于這些成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成

48、的，與生產(chǎn)經(jīng)營有著密切的關(guān)系。因此，做好上述成本的分析工作，無疑將促進項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高項目的經(jīng)濟效益。 1）分部分項工程成本分析 分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。 分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單位的實際工作量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。,由于施工項目包括很多分部分項工程，不可能也沒有必要對每一個分部分

49、項工程都進行成本分析。特別是一些工程量小、成本費用微不足道的零星工程。但是，對于那些主要分部分項工程則必須進行成本分析，而且要做到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析。這是一項很有意義的工作，因為通過主要分部分項工程成本的系統(tǒng)分析，可以基本上了解項目成本形成的全過程，為竣工成本分析和今后的項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。 分部分項工程成本分析表的格式見下表所示。 單位工程： 分部分項工程名稱： 工程量： 施工班組： 施工日期： 編制單位： 成本員： 填表日期：,2）月（季）度成本分析 月（季）度成本分析，是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。對于具有一次性特點的施工項目來說，有著特別重要的意義

50、。因為通過月（季）度成本分析，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，以便按照成本目標指定的方向進行監(jiān)督和控制，保證項目成本目標的實現(xiàn)。 月（季）度成本分析的依據(jù)是當月（季）的成本報表。分析的方法，通常有以下幾個方面： 通過實際成本與預算成本的對比，分析當月（季）的成本降低水平；通過累計實際成本與累計預算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測實現(xiàn)項目成本目標的前景。 通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況，以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本目標的落實。 通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。例如：在成本分析中，發(fā)現(xiàn)人工費、機械費和間

51、接費等項目大幅度超支，就應該對這些費用的收支配比關(guān)系認真研究，并采取對應的增收節(jié)支措施，防止今后再超支。如果是屬于預算定額規(guī)定的“政策性”虧損，則應從控制支出著手，把超支額壓縮到最低限度。 通過主要技術(shù)經(jīng)濟指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。 通過對技術(shù)組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。 分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。,3）年度成本分析 企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結(jié)算期，要求從開工、竣工到保修期結(jié)束連續(xù)計算，最后結(jié)算出成本總量及其盈虧。由于項目的施工周期一般較長，

52、除進行月（季）度成本核算和分析外，還要進行年度成本的核算和分析。這不僅是為了滿足企業(yè)匯編年度成本報表的需要，同時也是項目成本管理的需要。因為通過年度成本的綜合分析，可以總結(jié)一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經(jīng)驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。 年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表。年度成本分析的內(nèi)容，除了月（季）度成本分析的六個方面以外，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。 4）竣工成本的綜合分析 凡是有幾個單位工程而且是單獨進行成本核算（即成本核算對象）的施工項目，其竣工成本分析應以各單位工程竣工成本分析資料為基礎

53、，再加上項目經(jīng)理部的經(jīng)營效益（如資金調(diào)度、對外分包等所產(chǎn)生的效益）進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算對象（單位工程），就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據(jù)。 單位工程竣工成本分析，應包括以下三個方面內(nèi)容： 竣工成本分析； 主要資源節(jié)超對比分析； 主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。 通過以上分析，可以全面了解單位工程的成本構(gòu)成和降低成本的來源，對今后同類工程的成本管理很有參考價值。,8.6.2 成本分析舉例 1.對比法實例 （1）背景 某項目本年節(jié)約“三材”的目標為100000元，實際節(jié)約120000元，上年節(jié)約95000元，本企業(yè)先進水平節(jié)約130000元。 （2）問題 將

54、本年實際數(shù)與本年目標數(shù)、上年實際數(shù)、企業(yè)先進水平對比。 （3）分析與解答 列出下表，計算出本年實際數(shù)的差異：實際數(shù)比目標數(shù)和上年實際數(shù)均有所增加，但是本企業(yè)比先進水平還少1萬元，尚有潛力可挖。 實際指標與目標指標、上年指標、先進水平對比表,2.因素分析法實例 （1）背景 某工程澆筑一層結(jié)構(gòu)商品混凝土，目標成本為364000元；實際成本為383760元，比目標成本增加19760元；資料列于下表。 （2）問題 1）試述因素分析法的基本理論。 2）根據(jù)表中的資料，用因素分析法分析其成本增加的原因。 商品混凝土目標成本與實際成本對比表,（3）分析與解答 1）因素分析法的基本理論： 因素分析法又稱連鎖置

55、換法或連環(huán)代替法。這種方法可用來分析各種因素對成本形成的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，并分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。 因素分析法的計算步驟如下： 確定分析對象（即所分析的技術(shù)經(jīng)濟指標），并計算出實際與目標（或預算）數(shù)的差異； 確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序（排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值）； 以目標（或預算）數(shù)為基礎，將各因素的目標（或預算）數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)； 將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來； 將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；,2）分析成本增加的原因： 分析對象是澆筑一層結(jié)構(gòu)商品混凝土的成本，實際成本與目標成本的差額為19760元。該指標是由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成的，其排序見下表。 以目標數(shù)364000元（