《員工績效考核》PPT課件.ppt

1、,第六章 員工績效考評 第一節(jié) 績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì) 員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。,績效的性質(zhì) 1）績效的多因性 這是指績效的優(yōu)劣受主、客觀的多種因素影響。如圖工作績效模型，影響工作績效的四種因素即員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會。P=f(S,O,M,E)（P是績效，S是技能，O是機(jī)會，M是激勵，E是環(huán)境）。其中激勵和技能是員工自身的、主觀性影響因素，環(huán)境和機(jī)會則是客觀性影響因素。,績效的性質(zhì) 2）績效的多維性 即績效需要從多個方面去評價才是合理的。3）績效的動態(tài)性 即績效是不斷變化的，績效好與差會隨很多內(nèi)外因素、主、客觀因素而發(fā)生改變。因此管理者切不

2、可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。,二、績效考評的策略性決定1）確定績效考評的目的和作用。 2）采用正式或非正式的績效考評程序？ 3）采用主觀或客觀的方法？ 4）績效考評的密度？ 5）進(jìn)行績效考評的人選，是直屬上司，工作同事或是其他人員？,三、績效考評的目的1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù) 2）評估過往績效 3）幫助改善現(xiàn)時績效 4）員工任用的依據(jù) 5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)6）評估培訓(xùn)和發(fā)展需要,7）檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果8）確定薪酬的依據(jù)9）激勵員工 10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11）收集管理信息,四、績效考評的一般程序1）橫向程序（1）制定考績標(biāo)準(zhǔn)（2）實施考績（3）考績結(jié)果的分析與評定

3、（4）結(jié)果反饋與實施糾正,2）縱向程序 （1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下級進(jìn)行考績； （2）基層考核之后，便會上升到中層部門進(jìn)行考績； （3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行考績。,五、健全有效考績制度的要求 l）全面性與完整性 2）相關(guān)性與有效性 3）明確性與具體性 4）可操作性與精確性 5）原則一致性與可靠性 6）公正性與客觀性 7）民主性與透明度 8）相對穩(wěn)定的原則 9）考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則 10）可接受性原則,六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任 盡管考績的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也

4、負(fù)有重要責(zé)任： 1）設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績制度以作表率。,3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。 5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。,第二節(jié) 績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)一、績效考評的內(nèi)容 （1）德：德是員工的品德素質(zhì)，決定員工德行為取向，反映了員工的工作價值和工作態(tài)度。 （2）能：能是員工的能力素質(zhì)，對不同職位而言，能的要求有所不同。 （3

5、）勤：勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀(jì)律性和出勤率。 （4）績：績是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟(jì)效益等。,二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn) 工作業(yè)績考評:如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)。 工作行為考評：如出勤率、事故率、表彰率、違紀(jì)違規(guī)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等指標(biāo)。 工作能力考評：這里的能力體現(xiàn)在四個方面，即專業(yè)知識和相關(guān)知識、相關(guān)技能技巧、相關(guān)工作經(jīng)驗、所需體能和體力。如打字員的打字速度、人際技能、溝通能力、分析問題和解決問題的能力等指標(biāo)。 工作態(tài)度考評：如主動精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊精神、進(jìn)取精神等指標(biāo)

6、。 前兩類可以進(jìn)行客觀的量化評價，故常稱為“硬指標(biāo)”。后兩類很難進(jìn)行量化，考評時常需要考評者的主觀評級，故常稱為“軟指標(biāo)”。在進(jìn)行工作績效考評時，應(yīng)注意客觀性評價和主觀性評價的結(jié)合，硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的結(jié)合，這樣才能全面公正地評價員工的工作績效。,三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定 1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序 （1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計劃； （2）編制考評標(biāo)準(zhǔn)草案； （3）績效考評標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。,2）建立績效考評的指標(biāo)體系 一組能較完整地表達(dá)績效考評要求的考評標(biāo)準(zhǔn)就組成了考評指標(biāo)體系。 企業(yè)實際績效考評指標(biāo)體系的例子,四、考評指標(biāo)的權(quán)重 1）權(quán)重的概念 權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指

7、標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。 2）權(quán)重的作用 （1）突出重點目標(biāo) （2）確定單項指標(biāo)的評分值,第三節(jié) 績效考評的方法一、績效考評方法的基本類型及特點 綜合評價型：對員工工作的總體評價與鑒定。不以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，也可以不劃分為若干維度，只做粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及員工的道德品質(zhì)、工作作風(fēng)、基本能力與智力等。品質(zhì)基礎(chǔ)型：此評價要細(xì)點，通常有維度分解，從多維度進(jìn)行評價。但內(nèi)容仍然是較抽象的人的基本品質(zhì)。行為基礎(chǔ)型：此法細(xì)微，不但是多維的，而且每個維度都會進(jìn)行定量的測定。但仍欠具體，主觀判定成分很大，信度不高。適用于以腦力為主的管理人員、工程技術(shù)人員等。效果基礎(chǔ)型：著重是“干出了

8、什么”而不是“在干什么”；雖然是多維的，但考核重點是產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。測評對象是硬而實、具體可測、直接而且直觀的、可操作性好，適于量化的指標(biāo)。適于短期、具體的操作性工作，如一線工人。,二、考績技術(shù)的分類 1）客觀考績法 2）主觀考績法,三、常用考績技術(shù) 1）排序法 （1）簡單排序法。簡單排序法就是考評者將所有被考評員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別直到全部排完為止。,（3）范例對比法。

9、此法通常從五個維度進(jìn)行考評，即以品德、智力、能力、貢獻(xiàn)和體格作為考評的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實施考績時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分。 （4）強(qiáng)制正態(tài)分布法。強(qiáng)制分布法此法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律。 先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如，若劃分成優(yōu)、中、差三等，則分別占總數(shù)的30%、40%、30%。,（5）逐一配對比較法。配對比較法要求考評者（或管理者）將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，按照配對比較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確

10、定等級名次。,2）考核清單法（1）簡單清單法 此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)工作者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考評者逐條與被考評者實際狀況校核，將兩者一致的各類勾出，即成為現(xiàn)成的評語。 工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。 工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)。 與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。 掌握工作中一定方面的技能有困難。 要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)。 脾氣很好，從不與人爭吵。 有時控制不了自己，較易發(fā)火。 工作中只需極少上級的監(jiān)督指導(dǎo)。 對上級的批評指導(dǎo)，能虛心接受。,（2）加權(quán)總計評分清單法 事務(wù)上，各工作緯度對績效的作用并不相等。例如

11、，“工作敏捷利索”與“人際關(guān)系融洽”對一線工人的績效雖都有影響，但前者就比后者重要。 一般每一緯度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重。考評時各緯度條目混排打亂，使考評者在最后要分別按各緯度求得小計分，再加出總分，便可既知道某特定方面情況，又知道總體狀況。,3）量表考績法 此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡捷。,售票員量表考績法,4）強(qiáng)制選擇法,5）關(guān)鍵事件法 采用一定形式記錄工作中的關(guān)鍵績效行為，要具體化。便于向員工進(jìn)行績效反饋與指導(dǎo)；同時也便于將關(guān)鍵行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系。 可以用STAR法則記錄關(guān)鍵事件。 6）評語法

12、 以一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行考評。,7）行為錨定評分法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯和德爾于六十年代提出。,第四節(jié) 績效考評的實施 一、考績的執(zhí)行者 1）直接上級考評 2）同級同事考評 3）被考評者本人自我考評 4）直屬下級考評 5）外界考績專家或顧問 6）計算機(jī)系統(tǒng)考評,7）360績效考評,圖 360績效考評,360度評估反饋自20世紀(jì)80年代以來，迅速為國際上許多企業(yè)所采用。在財富排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司應(yīng)用了360考核法。諸如美國能源部、IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、麥當(dāng)勞、美國聯(lián)邦銀行等部門都把

13、360評價模式用于人力資源管理和開發(fā)。 事實上，360度工具的流行并不限于大公司，據(jù)一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65%以上的公司在2000年采用了這種多面評估的評定體系，比1995 年的調(diào)查結(jié)果40%上升了許多。,優(yōu)點： 能比較全面的進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價； 有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。 缺點： 工作量比較大； 可能存在非正式組織，影響評價的公正性； 需要考核者有一定的知識，需要培訓(xùn)。,二、考績時間 考績時間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的考績周期是一月、一季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進(jìn)行。 三、考績的信度和效度 1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改

14、變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。 2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。,四、考績面談 1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上 2）談具體，避一般 3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4）要保持雙向溝通 5）落實行動計劃,6）幾種典型面談情況的處理（1）對優(yōu)秀的下級 （2）與前幾次比未顯進(jìn)步的下級 （3）績效差的下級 （4）年齡大的、工齡長的下級 （5）過分雄心勃勃的下級 （6）對沉默內(nèi)向的下級 （7）對發(fā)火的下級,第五節(jié) 績效考核的新進(jìn)展一、績效考核與績效管理1）績效管理與績效考核的區(qū)別,（1）績效管理是對績效考核的發(fā)展，

15、績效考核是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的。 （2）績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，績效管理是把組織績效的管理和員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進(jìn)行管理。,（3）績效考核是事后考評工作的結(jié)果，而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。 （4）績效考核側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。 （5）績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時間，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。,一、目標(biāo)管理法（MBO）,指員工與上司協(xié)商制定個人目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)作為對員工進(jìn)行評估的基礎(chǔ)。 優(yōu)點：有助

16、于改進(jìn)工作效率 缺點：（1）目標(biāo)設(shè)定本身是一個非常困難的問題 （2）更重視短期目標(biāo)，犧牲長遠(yuǎn)利益 （3）造成部門的本位主義 （4）忽略實現(xiàn)目標(biāo)的過程,案例分析討論：,一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個區(qū)域主管甲和乙，甲負(fù)責(zé)東盟的業(yè)務(wù)，乙負(fù)責(zé)歐盟業(yè)務(wù)。由于亞洲金融危機(jī)影響，東南亞國家經(jīng)濟(jì)普遍蕭條。盡管甲工作非常賣力，但對東盟的出口額還是下降了很多。而乙在中國和歐盟建立全面伙伴關(guān)系后，貿(mào)易增加，沒費(fèi)多大力出口額就增加了50%。經(jīng)理為難了，因為按規(guī)定，獎金是按出口額為標(biāo)準(zhǔn)計發(fā)的。 你認(rèn)為該怎么辦?,二、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI),關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI-Key performance Indicator

17、 or Index) 是通過對組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,關(guān)鍵績效指標(biāo)法SMART法則,S(specific)具體的：不是籠統(tǒng)的，是適度細(xì)化的 M(Measurable)可度量的：績效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的。驗證這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 A(Attainable)可實現(xiàn)的：避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo)。 R(Realistic)現(xiàn)實的：績效指標(biāo)是實實在在的，可以觀察到的，并非假設(shè)的。 T(Time-bound)有時限的：設(shè)定完成指標(biāo)是有期限的，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。,*常用關(guān)鍵指標(biāo),數(shù)量 質(zhì)量 成本 時限 行為,*關(guān)鍵績效指標(biāo)事例,三、平衡記分卡法（BSC）,1992年由哈佛大學(xué)的(Robert Kaplan)教授和復(fù)興方案有限