戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析(ppt 49頁).ppt

1、1,第十三講 戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析,一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述 二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則 三、聯(lián)盟類型選擇 四、聯(lián)盟集群設(shè)計(jì) 五、合作障礙與集群管理,2,一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述,1. 日益興盛的集群競(jìng)爭(zhēng) 19世紀(jì)后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟(jì)力量的分布； 第一次世界戰(zhàn)爭(zhēng)期間：大公司間形成的卡特爾又重新對(duì)世界經(jīng)濟(jì)力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)； 二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展； 今天，經(jīng)濟(jì)力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移。 “突然，主權(quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的概念莫名其妙地失去了意義?！?雷蒙菲爾諾，絕境中的主權(quán)),3,聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟(jì)單位發(fā)揮重要作用；

2、 沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè) 在復(fù)印機(jī)和激光打印機(jī)行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)并非是在施樂公司和佳能公司間的一對(duì)一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個(gè)單干戶展開的 集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源； 新出現(xiàn)的典型競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個(gè)公司進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,4,單個(gè)公司,成對(duì)公司,公司三角,聯(lián)盟集團(tuán),5,一個(gè),少量,眾多,市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量,眾多,三個(gè),兩個(gè),一個(gè),集群中公司數(shù)量,卡特爾,壟斷,寡頭壟斷,完全競(jìng)爭(zhēng),聯(lián)盟集團(tuán),公司三角,成對(duì)公司,集群競(jìng)爭(zhēng),6,2. 概念與類型 戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，其介于市場(chǎng)交易與一體化之間。,7,市場(chǎng) 交易,非正 式

3、合 作項(xiàng) 目,正式 合作 項(xiàng)目,合資 企業(yè),多數(shù) 股權(quán) 參與,一體 化: 公司,8,非股權(quán)項(xiàng)目合作 項(xiàng)目聯(lián)合招標(biāo) 優(yōu)先采購協(xié)議 信貸、技術(shù)支持,功能協(xié)議式聯(lián)盟 合作生產(chǎn) 技術(shù)協(xié)作 聯(lián)合營銷 交叉銷售 聯(lián)合研究 交叉許可證轉(zhuǎn)讓,母公司的資源投入,短期項(xiàng)目 (少量、臨時(shí)),長(zhǎng)期適應(yīng)項(xiàng)目 (大量、長(zhǎng)期),合作項(xiàng)目的產(chǎn)出,全部收回,保留,股權(quán)參與式聯(lián)盟 全面合資企業(yè),9,企業(yè)間的聯(lián)系,合約安排,股權(quán)安排,傳統(tǒng)合約,非傳統(tǒng)合約,沒有新實(shí)體,創(chuàng)建實(shí)體,實(shí)體的解體,市場(chǎng)買賣,許可證,特許經(jīng)營,交互許可,聯(lián)合研發(fā),聯(lián)合產(chǎn)品研制,長(zhǎng)期供貨安排,聯(lián)合制造,聯(lián)合營銷,共享分銷渠道,共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/研究,參股,股權(quán)交換

4、,非部分型合資,等股權(quán)合資,不等股權(quán)合資,合資行為,跨國公司,分部,兼并收購,10,Pre-competitive alliance,Competitive alliance,組織互動(dòng)程度(頻率、強(qiáng)度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量),低,高,潛在沖突,高,低,Pro-competitive alliance,Non-competitive alliance,11,3. 聯(lián)盟的原因,資源控制 聯(lián)合兩個(gè)或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益 純粹市場(chǎng)交易的成本過高或根本不可行 徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高 控制優(yōu)勢(shì)：靈活性資源 專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢(shì)取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡

5、性 取長(zhǎng)補(bǔ)短：集群的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)來自于促進(jìn)公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 環(huán)境作用 市場(chǎng)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,12,控制,資源,環(huán)境,1,4,3,2,13,3.1 聯(lián)盟的內(nèi)在動(dòng)機(jī),防御 獲得市場(chǎng)和技術(shù) 確保資源供應(yīng),追趕 獲取先進(jìn)技術(shù)/管理方法 得到新銷售渠道,公司的市場(chǎng)地位,領(lǐng)先,追趕(隨),有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位,核心,邊緣,保持 利用公司地位獲得最大收益,重組 為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，從而以合理價(jià)格出售,14,參與合資企業(yè)的公司四個(gè)最主要目標(biāo),15,16,17,18,3.2 聯(lián)盟的外部原因,(1)市場(chǎng)環(huán)境： 市場(chǎng)全球化(Levitt, 1983) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化 消

6、費(fèi)者偏好趨同 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 范圍經(jīng)濟(jì) 速度經(jīng)濟(jì) 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì),19,(2)技術(shù)環(huán)境 產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律 研發(fā)成本增加，風(fēng)險(xiǎn)增加 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 需求方面風(fēng)險(xiǎn) 來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透 規(guī)模收益遞增,20,(3)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：集群競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)全球化 深化的行業(yè)一體化 信息數(shù)據(jù)化、新的存儲(chǔ)方式和傳遞方式、不斷降低的管理費(fèi)用 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往取決于公司對(duì)所需分散資源的組合效果 任何一家公司不可能擁有所需的資源 兼容性問題和標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng) 單個(gè)公司的戰(zhàn)略定位,21,4. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布,22,按價(jià)值鏈活動(dòng)的聯(lián)盟數(shù)分布,23,按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布,24,5. 聯(lián)盟設(shè)計(jì)

7、的要素,合作者資源 兼容互補(bǔ) 能力 合作者目標(biāo) 承諾投入 聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu)) 成本效益分析 風(fēng)險(xiǎn)分析 最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵(lì)伙伴進(jìn)行合作。,25,二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則,兼容(Compatibility) 從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找 不要把雞蛋放在一個(gè)藍(lán)子里 兼容測(cè)試：硬件和軟件 能力(Capability) 能投入互補(bǔ)性資源的能力 投入(Commitment) 聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍 伙伴退出聯(lián)盟的難度,26,問題清單： 1. 你在尋找什么技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)能力、銷售渠道？ 2. 可在現(xiàn)有的關(guān)系上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？ 3. 你已經(jīng)

8、考察過較多的潛在合作者了嗎？ 4. 你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？ 5. 雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關(guān)系？ 6. 雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？ 7. 你的合作伙伴對(duì)合資企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)嗎？ 8. 雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有聯(lián)盟嗎？它們會(huì)不會(huì)影響你？你怎樣應(yīng)付這種形勢(shì)？ 9. 你與你的合作對(duì)象在技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、銷售等方面存在互補(bǔ)性嗎？,27,10. 你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？ 11. 你是否全面考察過合作對(duì)象的能力？ 12. 每個(gè)合作者將向聯(lián)盟做多大的投入？合作對(duì)象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？

9、 13. 你能從合作者那里學(xué)到什么？你計(jì)劃如何從合作者那里獲得新知識(shí)、技術(shù)、技能？ 14. 聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是雙方的核心業(yè)務(wù)嗎？ 15. 你是否想同時(shí)組建很多聯(lián)盟從而導(dǎo)致忽略可能影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵因素和問題？你是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？ 16. 如果伙伴退出，你會(huì)面臨什么困難？ 17. 你的合作者將從聯(lián)盟得到什么好處？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？ 18. 合作雙方的直接成本是什么？,28,19. 合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標(biāo)的代價(jià)有多大？ 20. 聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否是合作者必須從事且關(guān)系其生存發(fā)展的業(yè)務(wù)？ 21. 合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術(shù)、時(shí)間等)的意愿和能力如何？ 22. 你的合作者

10、加入聯(lián)盟的內(nèi)外部障礙是什么？ 23. 失敗的代價(jià)有多高？ 24. 適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？,29,三、聯(lián)盟類型選擇,合資企業(yè) 股權(quán)投資 功能性協(xié)議 寬框架協(xié)議,30,選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟類型需要考慮的幾問題,一個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？ 合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？ 合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列活動(dòng)？ 創(chuàng)立兩個(gè)或兩個(gè)以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場(chǎng)上保持控制權(quán)的利弊是什么？ 你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標(biāo)更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？,31,合伙雙方計(jì)劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些具體功

11、能上協(xié)作？ 你是否分析過不同功能性協(xié)議在結(jié)構(gòu)、組織、管理方面的不同選擇？ 與你期望的合伙雙方建立股權(quán)關(guān)系價(jià)值何在？ 交叉持股能否增加合作機(jī)會(huì)？若能，怎樣增加？ 進(jìn)行股權(quán)投資時(shí)，還需要采取哪些聯(lián)盟形式合資企業(yè)還是功能性協(xié)議？ 你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？ 你是否充分估價(jià)過在寬框架協(xié)議下與同一合伙雙方建立多種聯(lián)系給管理帶來的挑戰(zhàn)？,32,施樂,朗克組織,施樂國際合資公司(XIP),富士膠卷公司,富士施樂,朗克施樂,49%,51%,50%,50%,49%,51%,技術(shù)特許權(quán) 技術(shù)支持 制造協(xié)議,施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)：1992年,33,半導(dǎo)體公司,系統(tǒng)公司,財(cái)產(chǎn)投資,產(chǎn)品供應(yīng),技術(shù)特許權(quán),使用芯片的協(xié)議

12、,RISC聯(lián)盟集群：1992年前期,34,半導(dǎo)體公司,系統(tǒng)公司,財(cái)產(chǎn)投資,產(chǎn)品供應(yīng),技術(shù)特許權(quán),使用芯片的協(xié)議,RISC聯(lián)盟集群：1992年前期,35,惠普,三星,Sequoia,Stratus,半導(dǎo)體公司,系統(tǒng)公司,財(cái)產(chǎn)投資,產(chǎn)品供應(yīng),技術(shù)特許權(quán),使用芯片的協(xié)議,日立,IBM,Wang,Sears,Kaleida公司,摩托羅拉,蘋果公司,RISC聯(lián)盟集群：1992年前期,36,四、聯(lián)盟集群設(shè)計(jì),集群規(guī)模 決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的廣度 集群構(gòu)成 決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的深度 集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度 集群管理機(jī)制,37,1. 集群規(guī)模,成員數(shù)量 在標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)中，集群中公司數(shù)量和它們?cè)谑袌?chǎng)中的共同占有率非常關(guān)鍵。數(shù)量反

13、映了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到底為潛在支持中的多少公司所接受 市場(chǎng)份額 生產(chǎn)規(guī)模 當(dāng)合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對(duì)它們也就越有利,38,2. 集群構(gòu)成,一個(gè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式 集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場(chǎng)部分 成員構(gòu)成的具體情況同時(shí)也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因?yàn)橹挥挟?dāng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時(shí)，才會(huì)想到建立聯(lián)盟 只有當(dāng)集群能夠促進(jìn)成員間的合作，減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，集群中成員種類的多樣性才可能有用,39,RISC聯(lián)盟集群的組成：1992年 每集群成員總量：Mips,27; Sun

14、,110; 惠普,11; IBM,23,40,3. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),日本企業(yè)集團(tuán)：獨(dú)占規(guī)則 集團(tuán)中不能有業(yè)務(wù)重疊的公司存在 在RISC集群中 惠普贊成成員互補(bǔ)和減少集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) Sun鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) Mips試圖控制集群內(nèi)半導(dǎo)體伙伴間的競(jìng)爭(zhēng)，把伙伴數(shù)量限制在6個(gè)并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴 領(lǐng)導(dǎo)公司在集群內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度 增加了靈活性、鼓勵(lì)革新、保證供給及時(shí) 由于分割而無法實(shí)現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤(rùn),41,在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個(gè)公司較量中處于下風(fēng)。 在市場(chǎng)占有方面，有眾多的支持者是個(gè)優(yōu)勢(shì)。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，比大而無序

15、的集群效能更高。 公司利益與集群利益之間往往是不一致的。,42,4. 集群管理機(jī)制,一體化和專業(yè)化之間的平衡 在復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個(gè)公司或緊密的集群將會(huì)比松散的集群更具管理優(yōu)勢(shì)； 如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動(dòng)分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會(huì)更具管理優(yōu)勢(shì)； 如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼剩惑w化就可能很重要； 當(dāng)這種界面標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨(dú)立的運(yùn)行，并能表現(xiàn)出比單個(gè)公司和緊密的集群更好的績(jī)效。,43,五、合作障礙與集群管理,進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)間 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙 移動(dòng)障礙：戰(zhàn)略群間 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

16、的障礙 合作障礙：集群間 任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素,44,建立合作障礙： 瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟 戰(zhàn)略意圖：在對(duì)手陣營中制造不和諧利益沖突 通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進(jìn)攻 搶奪對(duì)手的潛在盟友 不要讓他們聯(lián)合起來 一個(gè)公司知道對(duì)手會(huì)極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對(duì)手對(duì)該資源的使用 一個(gè)公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯(cuò) 改變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給對(duì)手造成壓力 分割敵人的陣營 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時(shí)，同單個(gè)公司競(jìng)爭(zhēng)的集群可以擁有一定的優(yōu)勢(shì) 而單個(gè)公司對(duì)資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強(qiáng)凝聚力 這種重新定義會(huì)在對(duì)手的

17、集群中造成磨擦,45,2. 集群管理,(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效 公司的聯(lián)盟必須融合到一個(gè)更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去 聯(lián)盟中的伙伴需要進(jìn)行長(zhǎng)期投資，而非短期交易 不是一個(gè)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、目標(biāo)統(tǒng)一 (2)競(jìng)爭(zhēng)和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時(shí)時(shí)注意 親密盟友甚至可以變成非常危險(xiǎn)的敵人，尤其當(dāng)伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時(shí) 關(guān)系資本的積累和喪失常常會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)和合作間的不穩(wěn)定平衡,46,(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應(yīng)當(dāng)受到歡迎 有效的聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)久地和環(huán)境變化、伙伴的資源和目標(biāo)保持一致 聯(lián)盟關(guān)系要不斷改變，迎合伙伴追求新機(jī)遇的意圖 對(duì)聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認(rèn)同，也意味著聯(lián)盟解體說明目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到 (4)多配偶比一夫一妻制更好 在復(fù)雜業(yè)務(wù)中，單個(gè)伙伴難以滿足資源需要 避免濫交 集群規(guī)模變大和內(nèi)部沖突增多容易導(dǎo)致集群管理成本的增加,47,(5)在采用多個(gè)伙伴的戰(zhàn)略中，公司管理者必須同時(shí)注意在集群內(nèi)和集群間對(duì)公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位 影響集群利益的因素 公司分享集群利益的因素 管理者不僅要考慮集群贏得集群利益的可能性，同時(shí)也要權(quán)衡公司在集群中應(yīng)當(dāng)扮演的角色,48,結(jié)論：合作深深扎根于競(jìng)爭(zhēng)體系之中,(1)公司聯(lián)盟組成的集群代表一種新的競(jìng)爭(zhēng)單位 (