供應(yīng)商過程質(zhì)量能力提升項(xiàng)目-雙飛公司東涂總結(jié)報告.ppt

1、雙飛公司產(chǎn)能提升項(xiàng)目報告,雙飛產(chǎn)能提升項(xiàng)目小組,發(fā)表人：東涂支持團(tuán)隊,2020/8/28,匯報內(nèi)容 一、項(xiàng)目的啟動及規(guī)劃 二、項(xiàng)目推進(jìn)過程展示 三、項(xiàng)目成果展示 四、潛在改進(jìn)點(diǎn) 五、項(xiàng)目工作總體趨勢變化,一、項(xiàng)目的啟動及規(guī)劃,成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),制定項(xiàng)目行動計劃,確立團(tuán)隊工作目標(biāo),以精益生產(chǎn)的思想為指導(dǎo)，培訓(xùn)并指導(dǎo)供應(yīng)商運(yùn)用相關(guān) 知識規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。在此 基礎(chǔ)上立足于現(xiàn)場，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作，積極的行動和思考，協(xié) 助供應(yīng)商在管理思想、技術(shù)和方法上對現(xiàn)場實(shí)施改善和問題攻關(guān)，減少制造過程的浪費(fèi)，提升制造過程質(zhì)量能力。,現(xiàn)場過程實(shí)施跟蹤,二、項(xiàng)目推進(jìn)過程展示,1.1、完善工段BP

2、D墻并支持其運(yùn)作； 1.2、工段園地的建立和完善； 1.3、工段培訓(xùn)師隊伍的建立； 1.4、GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立；,1 、PI工作主要完成情況,1.1 完善工段BPD墻并支持其運(yùn)作,改進(jìn)前：車間工段原設(shè)立有BPD墻，相關(guān)內(nèi)容的建立和使用還有待完善。,改進(jìn)后：支持完善工段BPD墻的標(biāo)準(zhǔn)建立和使用，并結(jié)合他們的實(shí)際情況，分別編制了SPQRCD的年度計劃及相關(guān)行動支持表格并運(yùn)作實(shí)施。,1.2 工段園地的建立和完善,改進(jìn)前：工段園地設(shè)立已有書寫桌及BPD墻板等,但目視化信息量小，園地區(qū)域劃分不明確，有被占用現(xiàn)象。,改進(jìn)后：明確工段園地區(qū)域劃分，做好現(xiàn)場定置標(biāo)識和維護(hù)，增加工段信息墻板、線平衡

3、墻、文件柜等工段園地建設(shè)目視化信息欄，促進(jìn)現(xiàn)場信息交流。,1.3 工段培訓(xùn)師隊伍的建立,改進(jìn)前：員工的培訓(xùn)由公司統(tǒng)一組織，工段級的培訓(xùn)較少。公司培訓(xùn)師資源較少，部分培訓(xùn)是通過看錄像的形式進(jìn)行，培訓(xùn)效果不容易得到保障。,改進(jìn)后：對班組長以上人員組織進(jìn)行培訓(xùn)，幫助建立工段級的培訓(xùn)師隊伍，進(jìn)而支持基礎(chǔ)知識在工段員工中的普及培訓(xùn)，在配合項(xiàng)目實(shí)施的過程中實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)際相結(jié)合，學(xué)為所用。,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,改進(jìn)描述：以SGMW公司的工段建設(shè)評估標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，結(jié)合雙飛公司現(xiàn)有的實(shí)際情況，建立符合公司使用的工作標(biāo)準(zhǔn)來開展GMS推廣工作。,要素：宗旨、使命、價值觀,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)

4、的本地化建立,改進(jìn)前：公司擁有自己的企業(yè)文化核心，內(nèi)容信息不全面，理念的宣貫還沒有普及到員工。,改進(jìn)后：公司通過重新整理和提煉，規(guī)范成文，并在各工段園地進(jìn)行目視展現(xiàn)，全員宣貫！,要素：安全與健康（一）,班組級安全巡查表,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,工段級安全巡查表,改進(jìn)前：公司安全管理直接由人力資源部負(fù)責(zé)，沒有建立工段級的安全管理制度和檢查。,改進(jìn)后：建立班組級、工段級安全檢查制，安全隱患即時整改。,培訓(xùn)并組織危險危害辯識及風(fēng)險評估,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,要素：安全與健康（二）,培訓(xùn)并組織開展安全人機(jī)工程評估,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,要素：安全與健

5、康（三）,培訓(xùn)并組織運(yùn)用現(xiàn)場能量鎖定,宣貫緊急疏散理念，組織制作緊急疏散圖,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,要素：合格員工,改進(jìn)前：生產(chǎn)線屬于勞動密集型手工作業(yè)，質(zhì)量和節(jié)拍對員工的操作熟練度要求較高，現(xiàn)行還沒有建立一套有效的制度來培訓(xùn)和評估員工的崗位柔性及操作熟練度。,改進(jìn)后：推行崗位柔性化管理，建立員工崗位技能柔性檔案及輪崗培訓(xùn)，方便工段了解瓶頸工位，協(xié)調(diào)人員配制，提高生產(chǎn)效能。,1.4 GMS知識體系標(biāo)準(zhǔn)的本地化建立,要素：團(tuán)隊理念,改進(jìn)前：公司已制定員工/班組長/工段長任職資格和工作職責(zé)，但員工不了解相關(guān)內(nèi)容。,改進(jìn)后：將員工/班組長/工段長的任職資格和工作職責(zé)目視到工段現(xiàn)場信息

6、墻，并對員工進(jìn)行宣貫，促進(jìn)交流。,2、STD工作主要完成情況,2.1、改進(jìn)流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書； 2.2、改進(jìn)作業(yè)指導(dǎo)書； 2.3、建立流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書更改流程； 2.4、建立線平衡墻； 2.5、建立生產(chǎn)線速變更流程； 2.6、改進(jìn)生產(chǎn)例會的形式； 2.7、標(biāo)準(zhǔn)化工作的普及推廣；,2.1 改進(jìn)流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書,改進(jìn)前：工作的步驟描述不清晰，缺少時間要素，節(jié)拍難控制。,改進(jìn)后：清晰描述出工作步驟，操作時間，對員工的操作更具指導(dǎo)性。,2.2 改進(jìn)作業(yè)指導(dǎo)書,改進(jìn)前：過多文字描述，圖文沒有很好有機(jī)結(jié)合。,改進(jìn)后：文字精煉，圖文有機(jī)結(jié)合，操作要領(lǐng)、循序一目了然。,2.3 建立流水線配分作業(yè)指導(dǎo)

7、書更改流程,改進(jìn)描述：規(guī)范流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書的更改，保證流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書受控有效。,2.4 建立線平衡墻,改進(jìn)前：沒有有效的工具支持員工的操作改進(jìn)及產(chǎn)能提升。 改進(jìn)后：可利用線平衡墻支持員工的操作改進(jìn)及產(chǎn)能提升。,2.5 建立生產(chǎn)線速變更流程,改進(jìn)描述：達(dá)到操作標(biāo)準(zhǔn)化和均衡生產(chǎn)，保證安全、質(zhì)量和產(chǎn)量的目的。,2.6 改進(jìn)生產(chǎn)例會的形式,改進(jìn)后：建立生產(chǎn)例會目視板 ，借助信息板進(jìn)行每日生產(chǎn)例會，促進(jìn)信息交流。,改進(jìn)前：每日生產(chǎn)例會的信息內(nèi)容沒有目視化，不利于信息交流。,2.7 標(biāo)準(zhǔn)化工作的普及推廣,改進(jìn)描述：將在試點(diǎn)工段C生產(chǎn)線應(yīng)用成熟形成標(biāo)準(zhǔn)的工作普及到其它生產(chǎn)線實(shí)施應(yīng)用。,3、BIQ工

8、作主要完成情況,3.1、建立問題反饋的標(biāo)準(zhǔn)和反饋制度； 3.2、完善首末件質(zhì)量檢查制度和質(zhì)量巡檢檢查制度； 3.3、建立產(chǎn)品返工處理流程并編制產(chǎn)品返工處理流程圖 ； 3.4、完善關(guān)鍵工序的質(zhì)量過程控制； 3.5、建立車間質(zhì)量信息墻，加強(qiáng)制造過程審核控制；,質(zhì)量問題響應(yīng)流程,3.1 建立問題反饋的標(biāo)準(zhǔn)和反饋制度,改進(jìn)描述：使員工明白什么樣的問題應(yīng)該反饋、向誰反饋，便于質(zhì)量問題能及時反饋到相關(guān)責(zé)任工序和工程師，使問題得到及時解決。,首末件質(zhì)量檢查制度,巡檢質(zhì)量檢查制度,3.2 完善首末件質(zhì)量檢查制度和質(zhì)量巡檢檢查制度,改進(jìn)描述：使員工執(zhí)行質(zhì)量檢查制度，減少和及時發(fā)現(xiàn)缺陷產(chǎn)品，及時抑制問題、缺陷產(chǎn)品

9、的下傳。,產(chǎn)品返工處理流程,產(chǎn)品返工處理流程圖,3.3 建立產(chǎn)品返工處理流程并編制產(chǎn)品返工處理流程圖,改進(jìn)描述：規(guī)范產(chǎn)品返工處理程序，使產(chǎn)品及時返工。,工段檢驗(yàn)站質(zhì)量信息墻,3.4 完善關(guān)鍵工序的質(zhì)量過程控制,沖壓工序檢驗(yàn)臺看板,改進(jìn)描述：完善關(guān)鍵工序的質(zhì)量過程控制，引進(jìn)運(yùn)用SPC對關(guān)鍵參數(shù)（沖壓工序的拉力）進(jìn)行統(tǒng)計分析，提高質(zhì)量穩(wěn)定性。優(yōu)化檢驗(yàn)站的質(zhì)量信息墻，使員工能更便于了解產(chǎn)品質(zhì)量及近期的主要質(zhì)量問題，以減少相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。,3.5 建立車間質(zhì)量信息墻，加強(qiáng)制造過程審核控制,車間質(zhì)量信息墻,建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計,改進(jìn)描述：建立車間質(zhì)量信息墻，加強(qiáng)對整個制造過程質(zhì)量的監(jiān)控，促進(jìn)車間質(zhì)量相關(guān)信息

10、的交流。再通過建立每日、每周、每月的質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對每周前三位質(zhì)量問題進(jìn)行分析改進(jìn)，提升制造過程質(zhì)量。,4、SLT工作主要完成情況,4.1、優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場布局及整體物流改進(jìn)； 4.2、下線工序的生產(chǎn)設(shè)備精簡優(yōu)化； 4.3、現(xiàn)場工具、物料的5S定置管理使用； 4.4、建立、實(shí)施了統(tǒng)一的工位地址標(biāo)準(zhǔn)； 4.5、沖壓工序模具的使用管理優(yōu)化；,4.1 優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場布局及整體物流改進(jìn),下線工序,沖壓半成品緩沖區(qū),原材料倉庫1# （端子、護(hù)套等）,原材料倉庫2# （電線）,生產(chǎn)計劃,物料需求,主線裝配,信息流向,半成品流向,原材料流向,成品庫存,剝口工序,沖壓工序,分裝工序,分裝半成品緩沖區(qū),問題區(qū)域,SG

11、MW倉庫,改進(jìn)前：1、生產(chǎn)計劃為周計劃，單批次生產(chǎn)400套一批，應(yīng)變能力不足；2、現(xiàn)場原材料、半成品過度生產(chǎn)和過度庫存的現(xiàn)象，且有增大趨勢。,公司生產(chǎn)整體物流改進(jìn)優(yōu)化（改進(jìn)前）,原材料倉庫1# （端子、護(hù)套等）,原材料倉庫2# （電線）,生產(chǎn)計劃,物料需求,信息流向,半成品流向,原材料流向,成品庫存,客戶需求,下線工序,沖壓半成品緩沖區(qū),主線裝配,剝口工序,沖壓工序,分裝工序,分裝半成品緩沖區(qū),溢出區(qū),物料需求,溢出區(qū),公司生產(chǎn)整體物流改進(jìn)優(yōu)化（改進(jìn)后）,改進(jìn)后：1、生產(chǎn)計劃改為日計劃，實(shí)現(xiàn)直接響應(yīng)客戶需求；2、降低單批次生產(chǎn)數(shù)量，提高客戶響應(yīng)能力（分裝前段為360套/批，主線裝配為60套/批

12、）；3、整合車型產(chǎn)品半成品，按共用件和專用件配合組裝生產(chǎn)，將原7種車型84個零件號減少到18個零件號，降低現(xiàn)場庫存；4、增設(shè)溢出區(qū)，提高生產(chǎn)現(xiàn)場的應(yīng)變周轉(zhuǎn)能力。,生產(chǎn)現(xiàn)場平面布局優(yōu)化,改進(jìn)后：工段現(xiàn)場布局優(yōu)化圖,改進(jìn)前：工段現(xiàn)場布局圖,場地布局更合理，利用率更高，物流更順暢。,生產(chǎn)現(xiàn)場物流通道優(yōu)化,改進(jìn)前：工段現(xiàn)場布局無序，料架、料車存在干涉、通道堵塞現(xiàn)象，物流通道、人行通道沒有區(qū)別使用。,改進(jìn)后：將工作臺、料架、料車等的配置重新規(guī)劃擺放，并劃好定置線及物料、人行通道，明確使用流向，使現(xiàn)場更加整齊，通道更加寬敞。,4.2 下線工序的生產(chǎn)設(shè)備精簡優(yōu)化,改進(jìn)前：下線工序設(shè)置有7臺下線機(jī)組進(jìn)行生產(chǎn)，

13、有人員出勤率不滿、設(shè)備閑置現(xiàn)象。,改進(jìn)后：根據(jù)對產(chǎn)能、計劃的測算分析，將7臺下線機(jī)組優(yōu)化到6臺，在確保產(chǎn)能不受影響的前提下，既節(jié)約人力、設(shè)備成本，又節(jié)約了生產(chǎn)現(xiàn)場的空間。,7臺,6臺,4.3 現(xiàn)場工具、物料的5S定置管理使用,改進(jìn)前：生產(chǎn)現(xiàn)場的使用工具和物品擺放不理想，現(xiàn)場目視效果不佳，員工使用查找不便。,改進(jìn)后：應(yīng)用5S一物一位的定置理念，規(guī)范現(xiàn)場物品的定置擺放，并制作些專用小支架，使現(xiàn)場更整潔美觀。,4.4 建立、實(shí)施了統(tǒng)一的工位地址標(biāo)準(zhǔn),改進(jìn)描述：統(tǒng)一編寫和發(fā)布了公司內(nèi)所有工位的地址名稱和編號應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，方便現(xiàn)場目視化管理及物流管理。,4.5 沖壓工序模具的使用管理優(yōu)化,改進(jìn)前：生產(chǎn)現(xiàn)場的

14、模具管理定置、標(biāo)識不清晰，各條生產(chǎn)線存在相互占用現(xiàn)象。員工換模時的找摸時間長，最長可達(dá)2小時以上。,改進(jìn)后：編制模具使用規(guī)范；生產(chǎn)線模具專用件與共用件管理方案；模具流向牌及專人管理；模具排序定置管理；使現(xiàn)場模具的使用和流轉(zhuǎn)合理有序，提高換模的工作效率，找模、換模的工作時間降低到5-10分鐘/次。,5、CI工作主要完成情況,5.1、建立完善問題選擇標(biāo)準(zhǔn)和問題反饋流程； 5.2、建立問題跟蹤、處理機(jī)制； 5.3、 BPD業(yè)務(wù)計劃實(shí)施的建設(shè)完善； 5.4、 TPM全員生產(chǎn)維修系統(tǒng)的建立； 5.5、設(shè)備操作規(guī)程的改進(jìn)； 5.6、完善現(xiàn)場改善活動，推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)；,5.1 建立完善問題選擇標(biāo)準(zhǔn)和問題反饋流

15、程,改進(jìn)前：公司有一些問題選擇及反饋處理的方法流程，但沒有形成文件標(biāo)準(zhǔn)化，不利于問題的及時處理和解決。,改進(jìn)后：制定生產(chǎn)現(xiàn)場問題選擇標(biāo)準(zhǔn)和問題反饋流程，并培訓(xùn)員工按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，使問題解決快速而有序。,班前會進(jìn)行問題交流,工位問題反饋記錄表,5.2 建立問題跟蹤、處理機(jī)制,改進(jìn)前：工段現(xiàn)場問題交流基本通過面對面交流，不利于問題的跟蹤傳遞和解決。,改進(jìn)后：制定問題的前饋/反饋標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立異常問題反饋記錄表對問題進(jìn)行跟蹤記錄，關(guān)鍵問題納入班前會中，及時進(jìn)行回顧和討論，保障問題得到及時解決。,BPD信息墻的建設(shè)完善,BPD標(biāo)準(zhǔn)文件的建立,現(xiàn)場實(shí)際應(yīng)用指導(dǎo)培訓(xùn),5.3 BPD業(yè)務(wù)計劃實(shí)施的建設(shè)完善,改進(jìn)前：

16、公司已引入應(yīng)用有BPD的理念，現(xiàn)場的員工對該理念的還不能很好的理解并應(yīng)用。,改進(jìn)后：通過指導(dǎo)培訓(xùn)，制定形成了公司的BPD標(biāo)準(zhǔn)文件并發(fā)布實(shí)施，再通過現(xiàn)場實(shí)際應(yīng)用指導(dǎo)，幫助工段建立起了標(biāo)準(zhǔn)的BPD墻，相關(guān)的表格也得到了填充應(yīng)用。,設(shè)備操作現(xiàn)場培訓(xùn),制作 TPM點(diǎn)檢表,建立設(shè)備保養(yǎng)規(guī)范,設(shè)備定期保養(yǎng)記錄表,5.4 TPM全員生產(chǎn)維修系統(tǒng)的建立,5.5 設(shè)備操作規(guī)程的改進(jìn),改進(jìn)前：設(shè)備操作說明書基本以文字說明為主，專業(yè)術(shù)語較多，不利于現(xiàn)場員工的操作理解，特別是對新員工的指導(dǎo)培訓(xùn)。,改進(jìn)后：精簡優(yōu)化文字說明，增加關(guān)鍵部位的圖片及相關(guān)操作圖解，圖文并茂，利于員工的學(xué)習(xí)掌握。,5.6 完善現(xiàn)場改善活動，推進(jìn)

17、持續(xù)改進(jìn),改進(jìn)前：公司開展的現(xiàn)場改善活動，在5S工作方面比較成熟，其它方面涉及較少。,改進(jìn)后：建立和完善公司的現(xiàn)場改善規(guī)范制度，導(dǎo)入全面的CIP系統(tǒng)理念，并帶領(lǐng)具體操作實(shí)施，使CIP工作全面支持到BPD的五大目標(biāo)的提升中去。,三、項(xiàng)目成果展示,1、C生產(chǎn)線下線工序優(yōu)化，降低人員成本，提高設(shè)備利用率,背景介紹,C生產(chǎn)線的下線工序，共設(shè)立有7臺下線機(jī)組進(jìn)行生產(chǎn)?，F(xiàn)場常出現(xiàn)人員出勤率不滿，走動離崗多，設(shè)備閑置的現(xiàn)象 ，但依然能滿足后工序的生產(chǎn)響應(yīng)需求。初步判定該工序存在產(chǎn)能過剩的情況。,過程跟蹤,通過現(xiàn)場調(diào)查，現(xiàn)每天單班次工作最大計劃任務(wù)為1200套，7人只需6小時即可完成全天生產(chǎn)任務(wù)，尚有2.5小

18、時的空余時間支持其它生產(chǎn)線生產(chǎn)或等待，存在改進(jìn)空間。,過程產(chǎn)量記錄跟蹤,下線半成品的過度堆放,后工序沖壓工序的生產(chǎn)節(jié)拍較慢，不能及時消化大量生產(chǎn)出來的下線半成品，造成中間物料區(qū)的物料過度堆放，現(xiàn)場過于擁擠，存在過度庫存、過度生產(chǎn)的浪費(fèi)現(xiàn)象。,改進(jìn)措施及改進(jìn)效果,7臺,6臺,改進(jìn)措施：將下線工序的每班人員編制由7人減少為6人，重新編制各工位的工藝卡分配及操作分工；撤消1臺下線機(jī)，轉(zhuǎn)為備用設(shè)備，重新規(guī)劃改進(jìn)現(xiàn)場設(shè)備場地布局，使現(xiàn)場更寬敞有序。,改進(jìn)效果：1、6名員工1200套的操作工時增加到7小時，在保障生產(chǎn)任務(wù)完成的同時還預(yù)留有產(chǎn)量提升的空間。2、均衡下線工序與沖壓工序的生產(chǎn)節(jié)拍，降低中間過渡庫

19、存。3、減少1臺下線機(jī)做備用，既節(jié)約場地空間也給設(shè)備故障期間的維修提供了響應(yīng)時間，保障生產(chǎn)不中斷。,改進(jìn)前,改進(jìn)后,2、減少沖壓機(jī)換模時間，解決沖壓工序瓶頸問題,背景介紹,編制各類現(xiàn)場記錄表，對C生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)能評估，經(jīng)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)沖壓工序?yàn)槠款i工序，它既不能及時消化前工序下線工序的半成品造成現(xiàn)場積壓，也不能及時滿足后工序分裝工序的拉動需求，整個前段生產(chǎn)線的節(jié)拍均受制于此。,換模時間記錄表,工位產(chǎn)量記錄表,過程跟蹤,問題一：換模說明書全部為文字沒有圖片說明，不利于員工理解，操作熟練度掌握存在有偏差，最快5分鐘可以完成，速度慢的則要30多分鐘，換模時間波動較大也容易造成模具損壞。,問題二：模具品種

20、多員工換模頻繁，由于模具現(xiàn)場管理不到位，沒有定置標(biāo)識，加上整個車間模具配備不足，各工段之間存在模具共用、借用的問題，員工常浪費(fèi)大量時間去找模具或等待模具使用現(xiàn)象，最長可達(dá)2小時，存在相當(dāng)大的改進(jìn)空間。,改進(jìn)措施,措施一：改進(jìn)操作規(guī)程，增加關(guān)鍵點(diǎn)圖片并配相應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)操作說明，將操作步驟解釋得具體詳細(xì)，方便員工比較容易的掌握，提高換模速度。,措施二：按5S“一物一位”原則定置模具管理，用標(biāo)牌將模具名稱、編號標(biāo)識清楚，方便員工查找使用，減少員工不必要的找模時間。,改進(jìn)措施,措施三：制定模具管理辦法，規(guī)范模具管理。,措施五：制作模具去向標(biāo)識牌，這樣模具被哪個工段的員工使用都一目了然，減少不必要的查找時

21、間浪費(fèi)。,措施四：按照車間實(shí)際需求新購置一些常用模具，并合理分配到各個工段，實(shí)現(xiàn)大部分模具的工段專用，少量的共用模具也明確工段流向及使用要求。,模具管理辦法,生產(chǎn)線模具分配表,模具去向標(biāo)識牌,經(jīng)過一系列的改進(jìn)措施實(shí)施后，現(xiàn)場模具的使用管理和流轉(zhuǎn)基本合理有序，大大提高了換模的工作效率，找模、換模的工作時間縮短到5-10分鐘/次。,改進(jìn)效果,3、組裝流水線產(chǎn)能的提升,產(chǎn)品庫存長期處于紅色報警狀態(tài)，不利于客戶需求的及時響應(yīng),背景介紹,C流水線主要生產(chǎn)SGMW公司的N107車型線束，最大JPH=60套，今年隨著客戶需求的不斷增加，現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足客戶需求，產(chǎn)品庫存量長期處于最小安全庫存量以下，現(xiàn)通過

22、采取增加人員和延長員工的工作時間來提高產(chǎn)能。,過程跟蹤,問題一：流水線配分作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)性不明顯，不能清晰描素出相關(guān)工作的操作步驟和操作時間，不同班組員工的操作完成情況存在不一樣，兩個班組的產(chǎn)量也受到相關(guān)影響，產(chǎn)能效率不均衡，偏差較大。,流水線配分指導(dǎo)書,C生產(chǎn)線班組產(chǎn)量對比表,過程跟蹤,問題二：員工在操作過程中以及來回取料時，都存在較多的相互干涉、等待造成的浪費(fèi)，影響了生產(chǎn)節(jié)拍速度的提高。對于產(chǎn)能的提升也沒有建立和使用相關(guān)的統(tǒng)計分析工具來指導(dǎo)改進(jìn)提升工作。,工作過程中的相互干涉,取料過程中的相互干涉,改進(jìn)措施,措施一：改進(jìn)流水線配分指導(dǎo)書，清晰描述操作步驟，明確各步驟的操作順序和操作時間，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使員工操作步驟有章可循。,措施二：利用工裝板在線下對新員工進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)，促進(jìn)員工的技能提升。,改進(jìn)后的流水線配分指導(dǎo)書,新員工崗前技能培訓(xùn),措施三：運(yùn)用線平衡墻對生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)能評測，優(yōu)化和改進(jìn)各工位的操作分工和配合，消除干涉問題造成的非增值浪費(fèi)及等待浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。,措施四：培訓(xùn)工段員工學(xué)習(xí)使用線平衡墻來分析查找工段的瓶頸問題，通過CIP活動的開展實(shí)施改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升。,線平衡墻的運(yùn)用,線平衡墻的培訓(xùn),改進(jìn)措施,改進(jìn)效果,通過1個月的實(shí)施改進(jìn)，工段的JPH由原來的60提高到現(xiàn)在的7