海底撈運營案例分析.ppt

1、海底撈,小心分析 大膽揣測,六個模塊,企業(yè)背景,1 / 公司概況,2 / 發(fā)展歷程,3 / 企業(yè)理念,4 / 總結的價值觀以及核心文化,成立于1994年3月20日； 二十余年來，公司在大陸的38個城市有141家直營餐廳； 中國臺灣有1家直營餐廳； 新加坡3家、美國洛杉磯1家、韓國首爾1家和日本東京1家直營餐廳。,1994年，四川省簡陽市海底撈火鍋城正式開業(yè)； 1999年，西安首家店營業(yè)； 2003年，公司推出優(yōu)秀獎勵計劃給優(yōu)秀員工配股； 2006年，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司成都分公司正式成立，生產(chǎn)基地正式投入生產(chǎn)，標志著公司標準化生產(chǎn)的開始; 2010年，Hi撈送成立，開始了“火鍋外

2、賣”業(yè)務； 2012年，全國WOCVPN設備上線推廣，實現(xiàn)了門店和物流全業(yè)務的集成，為管理分析提供平臺； 2013年，美國洛杉磯店試營業(yè)，昭示著海底撈開向全世界的步伐又邁進了一步.,企業(yè)理念,服務至上、以人為本,雙手改變命運,授權,企業(yè)價值觀及核心文化,“家”文化,獨門密招,1 / 服務本身,2 / 員工待遇,3 / 管理機制,4 / 績效考核,其他,“嫁妝”制度,鼓勵創(chuàng)新,任職超過一年的店長離職給予8萬塊錢的補貼，即使是被同行挖走的也給。小區(qū)域經(jīng)理走人給20萬，大區(qū)域經(jīng)理走人送一家火鍋店。,解決后顧之憂，員工滿滿的忠誠度,他山之石,看清當下,1 / 制度弊端已經(jīng)呈現(xiàn),2 / 員工知識水平成為

3、發(fā)展桎梏,3 / 互聯(lián)網(wǎng)線上影響,4 / 核心價值面臨危機,以人為本的理念是海底撈的特色，把每一個員工都當成家人看待，這是海底撈獲得巨大成功的重要原因。但隨著企業(yè)不斷地擴張，目前這家公司已擁有上百家門店的近2萬名員工，前期簡單的管理如何適配當前的形勢，是其急需解決的一個難題。,分析,一家新店的成立，取決于人力資源是否跟得上。而且，只要是某個店長拓展的新店，這個店長就負責管理這個店，然后相關的管理人員也都是他的徒弟組成。 這種模式的優(yōu)勢有，1.提高店長的拓展積極性；2.保證管理品質。 當海底撈剛出生時，這樣的一種生產(chǎn)關系要適應生產(chǎn)力的發(fā)展；然而隨著企業(yè)發(fā)展，師傅帶徒弟的模式已經(jīng)遠遠跟不上海底撈的

4、發(fā)展速度。規(guī)模急劇膨脹，人員發(fā)展何去何從。 同時海底撈的考核指標，客戶滿意度，員工敬業(yè)度，干部培養(yǎng)?？款I導巡店來看員工敬業(yè)度，靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單點，人治。 人治是海底撈年輕時的優(yōu)勢，一如師徒制，但是當海底撈變得越來越龐大的時候，它就成了劣勢。其解決不了公平問題。面對高速發(fā)展的企業(yè)，人治當然很重要，但是它顯得無力，以至于管理者都會質疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。,海底撈要求除了財務和工程的人，都必須從服務員干起。事實上，海底撈當家的，都是服務員出身。從老板往下，沒有高學歷。員工、主管普遍學歷不高，這是硬傷。,分析,采取的應對措

5、施： 1、大學生招聘; 2、在內(nèi)部工作人員晉升過程中加入考試手段與企業(yè)文化沖突： 大學生覺得服務員起點太低，不想和他們在同平臺競爭。所以，海底撈在進行大學校招之后，曾經(jīng)出現(xiàn)過大批量學生兵辭職的事； 老員工覺得這些大學生吃不了苦，但是學歷高未來的發(fā)展好，而自己又應付不了學業(yè)考試。這樣的應對措施與企業(yè)“雙手改變命運”文化格格不入，陷入悖論。,根據(jù)自身經(jīng)驗或許可以在企業(yè)剛起步時掌握全局，但一旦企業(yè)做大了，拋開績效考核和制度流程不談，供應鏈管理、物流、上市、融資等一系列的事情，非服務員能應付的來。巡店、服務、采購甚至投資選店這種事也許不在話下，但是上述那些有技術含量的業(yè)務需要踏踏實實的硬實力。,互聯(lián)網(wǎng)

6、的影響力日趨加大，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式都在面臨變革，海底撈也不例外。,分析,受淘寶等電商的影響，零售行業(yè)的實體店在逐漸減少，但隨之而來的是餐飲店卻越開越多。新開的商業(yè)廣場都至少劃出一整層樓作為餐飲休閑區(qū)，消費者在餐飲消費上可選擇的余地越來越大。另外隨著外賣行業(yè)的飛速發(fā)展，足不出戶就能享受到各種美食已成為很多年輕人的選擇，這對海底撈等傳統(tǒng)餐飲店來說也是一種挑戰(zhàn)。如何跟上時代發(fā)展的腳步，在激烈的競爭中保持不敗之地，同樣是海底撈要面對的。,海底撈的管理創(chuàng)新很簡單，因為員工受教育不多，只要把他們當人對待就行了，當做家人。然而面臨今天龐大的產(chǎn)業(yè)，顯然“家”文化對企業(yè)的引導、控制已經(jīng)是精疲力竭。,總結,一切

7、傳奇背后的實質是：“人治”代替“契約” 眼下問題日益嚴重的原因是：步伐太快，靈魂跟不上節(jié)奏,在這樣的“人治”模式中開始大肆擴張，戰(zhàn)線拉長，后方供給跟不上，包括人才儲備、管理模式。 目前的管理主要還是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底撈有幾萬名員工，不可能把每個員工都照顧得面面俱到。家文化和企業(yè)制度管理是硬幣的兩面，既要有剛性的約束，又要有情感的溝通，管理層必須把這兩者平衡好。其實，門店數(shù)量少的時候不會遇到這樣的問題，但上百家門店要讓公司高層關注到員工的各種需求不太可能，這是勞動力密集型企業(yè)發(fā)展過程中集中體現(xiàn)的問題。 然而制度管理又將扼殺海底撈的創(chuàng)造性，失去海底撈特有的魅力。,何去何從,1 / 建立標準化的管理制度,2 / 更新企業(yè)文化，加強